陳麗萍

摘 要：國有企業(yè)預(yù)算管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保障。隨著企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境的不斷變化，企業(yè)管理層也日益重視預(yù)算管理。然而，國有企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)施過程中還存在一些問題。基于此背景，本文以“國有企業(yè)”作為研究對象，就其預(yù)算管理問題展開研究。論文首先闡述了預(yù)算管理的概念、原則及國有企業(yè)預(yù)算管理的重要性;其次結(jié)合現(xiàn)階段企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，深入分析了其中普遍存在的問題;最后從事前編制、事中執(zhí)行和事后績效考評等方面提出了解決預(yù)算管理問題的對策和預(yù)算管理的新思路。論文對于國有企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算管理提供了參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)? 預(yù)算管理? 績效考核

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（b）--02

1 預(yù)算管理的概念及原則

預(yù)算管理是企業(yè)圍繞公司制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來的一系列經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)行全面預(yù)測和提前謀劃，科學(xué)合理地將資源進(jìn)行最優(yōu)化配置，并對預(yù)算整個(gè)過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，對預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行考核和評價(jià)，目的在于提高企業(yè)的營運(yùn)效率和效果，通過預(yù)算全過程管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，一般應(yīng)遵循以下原則：

第一，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的原則。企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定出經(jīng)營計(jì)劃來開展，從而引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體能聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績效。

第二，預(yù)算全過程控制原則。企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)建立在企業(yè)相關(guān)定量、科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，通過與預(yù)算的執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行問題分析，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決、調(diào)整預(yù)算，提高企業(yè)預(yù)算管理的過程管控能力，預(yù)算控制過程，也是企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營分析控制和績效考核控制的重要基礎(chǔ)。

第三，與業(yè)務(wù)全面融合原則。預(yù)算管理應(yīng)嵌入企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)領(lǐng)域、層級、各個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)各預(yù)算責(zé)任主體圍繞預(yù)算目標(biāo)開展溝通與協(xié)調(diào)，提高資源的配置和使用效益。

第四，平衡性原則。預(yù)算管理應(yīng)平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益、收入與支出、結(jié)果與動因等關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。

國有企業(yè)兼有一般企業(yè)盈利性的特點(diǎn)外，還肩負(fù)著社會性。在我國的經(jīng)濟(jì)體制中，國有企業(yè)是國家的經(jīng)濟(jì)命脈，也承擔(dān)著維護(hù)社會穩(wěn)定的責(zé)任。而國有企業(yè)的出資人是國家，企業(yè)的監(jiān)督部門是各級國資委，這就與一般企業(yè)的出資人具有本質(zhì)的區(qū)別，而所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，代理人代理國家資本來管理和經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營者和國家利益不可避免會產(chǎn)生沖突，更需要監(jiān)管部門加強(qiáng)對國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理，預(yù)算作為提高經(jīng)營和管理效率的工具，評價(jià)其經(jīng)營效果的依據(jù)，通過預(yù)算管理才能使國有資產(chǎn)保值增值。

2 國有企業(yè)預(yù)算管理的困境

2.1 預(yù)算編制過程中存在的困境

在預(yù)算編制過程中，首先要通過預(yù)測未來的市場需求、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)自身的資源及能力等因素，來制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)測結(jié)果的實(shí)現(xiàn)可能性越高，預(yù)算的過程就越簡單，預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性也就越高;預(yù)測結(jié)果的實(shí)現(xiàn)可能性越低，預(yù)算的過程就越復(fù)雜，預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性勢必降低。本文從國有企業(yè)預(yù)算預(yù)測、配置、監(jiān)督與評價(jià)考核幾個(gè)環(huán)節(jié)分別分析其存在的主要問題。目前，國有企業(yè)在預(yù)算編制上存在的問題主要有：

（1）戰(zhàn)略與發(fā)展的矛盾，導(dǎo)致預(yù)算存在先天不足

目前，國有企業(yè)主要采用自下而上的預(yù)算編制方法，下屬企業(yè)上報(bào)的預(yù)算可能更符合實(shí)際情況，但又與集團(tuán)公司的整體發(fā)展要求不一致，導(dǎo)致上級企業(yè)為提高整體發(fā)展目標(biāo)，強(qiáng)行下達(dá)超出企業(yè)能力的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算存在不符合企業(yè)實(shí)際情況的指標(biāo)，在制定時(shí)就存在無法完成的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）預(yù)算缺乏事前的可行性及風(fēng)險(xiǎn)評估

企業(yè)自身在做預(yù)算時(shí)，沒有對企業(yè)的整體實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀及未來市場經(jīng)濟(jì)情況預(yù)期、自身的資源和能力是否匹配，存在的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)等，進(jìn)行事前的科學(xué)評估，比如企業(yè)面臨什么機(jī)遇、什么威脅以及自身優(yōu)勢、劣勢等進(jìn)行評估。

（3）預(yù)算制定脫離企業(yè)發(fā)展階段

在企業(yè)的實(shí)際預(yù)算編制過程中，為完成上級下達(dá)的經(jīng)營性考核指標(biāo)，脫離企業(yè)實(shí)際的發(fā)展階段，唯收入和利潤為目標(biāo)，忽略其他更利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的更重要的非經(jīng)營指標(biāo)，目標(biāo)不僅不能達(dá)到上級的要求，連行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到。而有些國有企業(yè)為沖擊某個(gè)目標(biāo)（如收入），更是唯收入為唯一指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算中的一些指標(biāo)不利于企業(yè)的健康長期發(fā)展目標(biāo)。

（4）預(yù)算預(yù)測時(shí)沒有參考?xì)v史預(yù)算及實(shí)際完成數(shù)據(jù)的分析及比較來了解近3～5年的預(yù)算與實(shí)際變化情況，分析同比的預(yù)算與實(shí)際情況，找出問題及為未來制定預(yù)算的指導(dǎo)依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算在預(yù)測時(shí)年年增長，完成率不斷下降，實(shí)際完成情況年年偏差比較大。

2.2 預(yù)算事中執(zhí)行過程中的困境

（1）預(yù)算執(zhí)行缺乏科學(xué)的監(jiān)控過程體系

在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于沒有科學(xué)的監(jiān)控體系對政策及外部市場條件發(fā)生變化及企業(yè)實(shí)際預(yù)算完成偏差及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，對發(fā)生變化的預(yù)算及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算完成情況與實(shí)際產(chǎn)生偏差，最終影響企業(yè)總體目標(biāo)無法達(dá)成。

（2）缺乏定期預(yù)算完成風(fēng)險(xiǎn)評估制度及體系

在預(yù)算執(zhí)行過程中的實(shí)際完成的確定性，沒有深入了解企業(yè)所處的行業(yè)及市場變化情況，定期評估完成的風(fēng)險(xiǎn)程度，及時(shí)調(diào)整預(yù)算及作出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。

2.3 預(yù)算事后考核缺乏科學(xué)的考核機(jī)制體系

（1）預(yù)算的考核機(jī)制不健全

一些國有企業(yè)集團(tuán)，從集團(tuán)層面存在沒有真正的對下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核，年度預(yù)算完不成，并沒有對企業(yè)的負(fù)責(zé)人或職業(yè)經(jīng)理人的職位及經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生實(shí)際的影響，只是不停的發(fā)文督辦，導(dǎo)致年年報(bào)，年年完不成，沒有根本的解決辦法。

（2）偏重于結(jié)果考核，缺乏公開透明的問責(zé)機(jī)制

考核結(jié)果沒有公開、透明的公示制度及問責(zé)機(jī)制，并計(jì)入個(gè)人的履職經(jīng)歷，企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀幾年內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)改善，不僅沒有實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，還可能導(dǎo)致錯(cuò)失一些很好的市場機(jī)會，阻礙了企業(yè)的正常、健康發(fā)展。

3 加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算管理的對策探討

預(yù)算管理也是與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套管理系統(tǒng)，任何管理都是在不斷修正和改進(jìn)過程中不斷完善的，預(yù)算管理也是一個(gè)需要不斷調(diào)整，從中不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而達(dá)到企業(yè)最終目標(biāo)的過程。針對國有企業(yè)預(yù)算管理存在的困境，本文提出以下應(yīng)對對策。

3.1 預(yù)算編制過程中的解決思路

（1）戰(zhàn)略與發(fā)展的矛盾，首先要解決生存的問題，才上升到戰(zhàn)略發(fā)展。就一些具有國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)支持的企業(yè)，短期雖然存在經(jīng)營困難，但長期發(fā)展符合戰(zhàn)略規(guī)劃的，集中資源及資金支持企業(yè)發(fā)展，通過3～5年的的市場及產(chǎn)業(yè)培育，制定長期的發(fā)展目標(biāo)，而非單純追求短期效益，并通過其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行約束及考核。

（2）國有企業(yè)在預(yù)算制定時(shí)，先要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際能力和資源情況進(jìn)行評估，制定出切實(shí)可行的預(yù)算方案，充分做好預(yù)算的事前預(yù)測管理，做好各項(xiàng)預(yù)算的事前風(fēng)險(xiǎn)評估，采取措施，確保風(fēng)險(xiǎn)合理、預(yù)算合理。主要是從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，從企業(yè)的資源和能力的匹配程度出發(fā)。

（3）上級企業(yè)在下達(dá)對下屬企業(yè)的預(yù)算時(shí)，做好預(yù)算的執(zhí)行管理，充分調(diào)研、了解預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況和市場情況，做好預(yù)算執(zhí)行的過程管理，對在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)調(diào)整，及時(shí)解決，確保預(yù)算可以執(zhí)行完成。就需要不僅從企業(yè)自身需要調(diào)整，集團(tuán)層面也需要及時(shí)作出調(diào)整，而不是還將一些精力和資源放在原來的預(yù)算數(shù)據(jù)上。

3.2 預(yù)算執(zhí)行過程的解決思路

預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要一個(gè)好的執(zhí)行才能完成目標(biāo)。對預(yù)算的過程管理尤為重要。

（1）建立獨(dú)立、專門的機(jī)構(gòu)和人員對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行專業(yè)的動態(tài)監(jiān)控。從組織架構(gòu)上完善預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，挑選獨(dú)立和專業(yè)的人員組成，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)督管理，及時(shí)對出現(xiàn)的情況進(jìn)行信息匯總，評估預(yù)算的定期執(zhí)行效果，并對不符合預(yù)期的進(jìn)行修正和調(diào)整，以確保公司既定總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）通過信息化管理，進(jìn)行數(shù)據(jù)的及時(shí)對比分析，結(jié)合其他市場及行業(yè)環(huán)境等綜合類信息、分析執(zhí)行過程中企業(yè)存在的問題，并對預(yù)期的情況通過數(shù)據(jù)的及時(shí)對比，進(jìn)行提前的預(yù)判。

3.3 預(yù)算考核的改進(jìn)思路

首先，預(yù)算考核的重點(diǎn)是找出偏差原因，不斷改進(jìn)預(yù)算，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行階段性考核，并及時(shí)將考核結(jié)果，定期通報(bào)、公開公示，對出現(xiàn)執(zhí)行偏差較大的，查找問題，找到解決辦法，及時(shí)解決經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，而不是集中到年度才進(jìn)行考核。對連續(xù)年度未完成的責(zé)任人，有明確的公開問責(zé)機(jī)制，避免企業(yè)出現(xiàn)盈利性不強(qiáng)時(shí)，沒有及時(shí)扭轉(zhuǎn)，繼續(xù)惡化，不利于企業(yè)的健康和高質(zhì)量發(fā)展。

其次，預(yù)算績效考核體系根據(jù)執(zhí)行情況，不斷完善、修正。預(yù)算績效考核是為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，考核的重點(diǎn)也應(yīng)該相同。無論是預(yù)算各指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，或是權(quán)重設(shè)定和控制目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等方面，均需要根據(jù)預(yù)算的實(shí)際情況不斷地改進(jìn)、調(diào)整，使之能夠更真實(shí)地反映各企業(yè)、各部門的經(jīng)營業(yè)績，并依據(jù)績效考核結(jié)果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的問題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，通過不斷優(yōu)化績效考核體系，形成科學(xué)的考核體系，使預(yù)算真正發(fā)揮促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)營和管理效率的工具，使企業(yè)每年的預(yù)算真正切合企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展需要，更好的進(jìn)行資源調(diào)度與分配。

最后，夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作是提高預(yù)算績效考核管理水平的保障。預(yù)算績效考核是全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，是經(jīng)營數(shù)據(jù)、預(yù)算完成情況的信息輸出，是公司經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的綜合體現(xiàn)，也反映了企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理水平，所以應(yīng)將財(cái)務(wù)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，通過會計(jì)信息化管理水平的不斷提高，保障預(yù)算績效考核數(shù)據(jù)的全面、及時(shí)、完整。

4 結(jié)語

預(yù)算是保障企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的保證，做好企業(yè)的預(yù)算管理，是國有企業(yè)提升管理水平的重要手段，國有企業(yè)要高度重視預(yù)算管理，并對預(yù)算中存在的困境和問題及時(shí)總結(jié)并持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)，通過預(yù)算的事前評估、事中控制，績效考核等多種方式不斷探索出行之有效地解決方案，從而充分發(fā)揮出預(yù)算管理的效能，為推動國有企業(yè)的長久、健康、高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。

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