孫艦

摘要：科技型中央企業(yè)在國家推進科技創(chuàng)新的過程中發(fā)揮著重要作用，也是國企改革的關(guān)鍵領(lǐng)域。本文針對科技型央企的特點，進一步分析科技型央企在開展混合所有制改革過程中可能遇到的戰(zhàn)略制定、架構(gòu)設(shè)計、員工持股、科研與經(jīng)營協(xié)調(diào)等難點問題，提出了相應(yīng)的解決措施和建議，為科技型央企通過混合所有制改革實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突破提供參考建議。

關(guān)鍵詞：科技型央企;混合所有制改革;科技創(chuàng)新

科技創(chuàng)新是提高社會生產(chǎn)力和綜合國力的戰(zhàn)略支撐，科技型中央企業(yè)，因其本身的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位以及科研投入的資本實力，在國家推動科技創(chuàng)新、促進行業(yè)技術(shù)進步的進程中被寄予厚望，是新一輪國企改革的重點目標(biāo)[1]。十八屆三中全會確定了混合所有制為國企經(jīng)濟改革的主要方向之一。作為中央企業(yè)的重要組成部分，科技型企業(yè)在開展混合所有制改革方面一直在不懈努力，雖然國家一直在出臺各項扶持政策、創(chuàng)造改革試點機會，但由于其傳統(tǒng)的體制機制約束，改革的過程仍面臨著不小的困難，需要人們深入細致地研究對策，制定有針對性的改革措施，才能確保改革要求落地實施。

一、科技型中央企業(yè)的現(xiàn)狀

（一）科技型央企的發(fā)展背景

2000年，建設(shè)部、交通部、鐵道部等11個部門所屬的134個科研機構(gòu)開始向企業(yè)轉(zhuǎn)制。經(jīng)過幾輪的央企并購整合，目前僅剩下10家規(guī)模較大的科技型央企;大部分科研院所并入央企，成為其旗下的子公司，這些成為央企或央企旗下全資子公司的企業(yè)是科技創(chuàng)新的“國家隊”，是中央企業(yè)推動科技創(chuàng)新的“主力軍”。

（二）科技型央企特點

1.體量小且行業(yè)分布集中

科技型央企和其他制造型、服務(wù)型中央企業(yè)存在明顯的區(qū)別。一是體量偏小，科技型企業(yè)的資產(chǎn)總額、利潤總額等指標(biāo)在國資委監(jiān)管的央企總規(guī)模中所占比重較小，相比同行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集團，也顯得實力較弱。二是行業(yè)分布相對集中，大部分的科技型企業(yè)都分布在關(guān)乎國計民生的軍工、通信、電力、石油化工、建筑、機械、冶金、電子等行業(yè)。

2.重視科技研發(fā)，市場經(jīng)營存在短板

科技型央企以技術(shù)研發(fā)為主要任務(wù)，多年來依靠國家的科技投入，承擔(dān)了為行業(yè)提供共性技術(shù)和高新技術(shù)產(chǎn)品的責(zé)任，為行業(yè)的技術(shù)進步、新產(chǎn)品開發(fā)推廣、提高民族工業(yè)的競爭力作出了巨大貢獻[2]，同時也培育出了一大批行業(yè)頂尖的技術(shù)人才，但管理層也多為技術(shù)出身，這類人才存在一個共性特點，即具有科研人員的鉆研和拼搏精神，但是在企業(yè)管理和市場經(jīng)營方面存在短板，不擅長制度建設(shè)、組織管理、人才激勵等專業(yè)的管理工作。

3.內(nèi)部管理機制相對落后

科技型企業(yè)轉(zhuǎn)制后，為適應(yīng)市場，開展了一系列改革措施，對其原有的組織架構(gòu)、經(jīng)營方式、管理模式等進行了調(diào)整，將延續(xù)了數(shù)十年的院、所、研究室的組織構(gòu)架逐漸改造成事業(yè)部與母子公司并存的公司制，初步形成了科技企業(yè)集團的架構(gòu)[2]。但是，在內(nèi)部管控方面，由于缺少專業(yè)的管理型人才，在資源的深度融合、市場的開拓與經(jīng)營、科研與經(jīng)營的相互促進、人才活力的進一步激發(fā)等方面還需要提升，健全的機制體制還未建立，導(dǎo)致企業(yè)員工的積極性不高，主動創(chuàng)新意識不足，企業(yè)的快速發(fā)展受限。

二、混合所有制改革過程中的難點

鑒于科技型央企的現(xiàn)狀，建立適應(yīng)市場化競爭的管理體系和體制機制迫在眉睫，通過混合所有制改革進一步激發(fā)企業(yè)的活力和動力是推動其快速發(fā)展的有效途徑。國家和相關(guān)部門制定了各種支持政策推動科技型企業(yè)的深化改革。然而，科技型企業(yè)在開展混合所有制改革方面還處于摸索階段，仍然存在一些實際困難需要解決。

（一）戰(zhàn)略制定難點

戰(zhàn)略問題是很多企業(yè)容易忽視的根本問題，任何企業(yè)在進行混合所有制改革之前都需要想清楚改革的目標(biāo)是什么，企業(yè)應(yīng)該沿著怎樣的道路走下去。科技型央企在轉(zhuǎn)制之前依靠國家科技經(jīng)費支持，潛心鉆研科學(xué)技術(shù)，但轉(zhuǎn)制為企業(yè)后，依靠自身力量參與市場競爭就不得不考慮到自身在市場上的競爭和存活問題。早期，由于國家遲遲沒有明確轉(zhuǎn)制后的中央科技型企業(yè)在國家創(chuàng)新體系中的定位以及資金投入渠道，導(dǎo)致科技型央企在戰(zhàn)略定位上一直搖擺不定，在側(cè)重服務(wù)于行業(yè)技術(shù)進步還是努力發(fā)展自身產(chǎn)業(yè)的道路躊躇不前[2]。當(dāng)前混合所有制改革為企業(yè)探求新的發(fā)展道路提供了機會，是科技型央企在新時代、新形勢下重新審視自身，建立符合其發(fā)展需求的戰(zhàn)略良機。

（二）架構(gòu)設(shè)計難點

混合所有制改革過程中，合理的架構(gòu)能夠有效提升企業(yè)管理效率，規(guī)避潛在風(fēng)險?？萍夹脱肫蟪袚?dān)著行業(yè)共性、關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)和大量標(biāo)準(zhǔn)制定及檢測等公益性社會工作，是推動國家科技創(chuàng)新工作的重要載體，大量的專利、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)甚至于一些涉及國家秘密的專業(yè)、先進技術(shù)是其相較于其他企業(yè)獨特的無形資產(chǎn)。混改必然要引入非公資本，如何設(shè)計股本架構(gòu)，能夠在保證無形資產(chǎn)不外泄、國有資產(chǎn)不流失的同時確保發(fā)揮各種資本的積極作用，實現(xiàn)風(fēng)險與利益的共同承擔(dān)是科技型央企需要重點考慮的

問題。

（三）員工持股制度設(shè)計難點

員工持股是國有企業(yè)混合所有制改革的重要組成，也是推動混合所有制改革的重要突破點[3]。2015年中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提出，要優(yōu)先支持轉(zhuǎn)制科研機構(gòu)、研究院所、高新技術(shù)企業(yè)、科技服務(wù)型單位開展員工持股的試點，支持對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員和其他業(yè)務(wù)骨干等持有企業(yè)股權(quán)。2016年《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》頒布，對實施股權(quán)激勵的企業(yè)條件、激勵對象、股權(quán)來源、股權(quán)激勵方式、激勵總額控制等進行了明確表示。2018年三部委發(fā)文，繼續(xù)擴大國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵實施范圍。這些政策都為科技型央企混改劃定了紅線，為員工持股指明了方向。科技型央企目前的人員薪酬體系不靈活，部分企業(yè)仍保留著定額定酬的高管薪酬考核機制，在激勵員工開拓市場、擴大經(jīng)營方面的作用不足;由于受制于薪酬總額，科技型央企對核心研發(fā)人員薪酬激勵不足，遠低于市場上同類企業(yè)的激勵水平，致使企業(yè)員工積極性不高，無法吸引和留住人才，制約了企業(yè)的發(fā)展。對于科技型央企來說，制定科學(xué)、合理的員工持股計劃，建立健全激勵機制是激發(fā)人才活力，實現(xiàn)管理提升，順利推動混改的重要環(huán)節(jié)。

（四）科研與經(jīng)營關(guān)系協(xié)調(diào)的難點

企業(yè)的目標(biāo)是實現(xiàn)利潤的最大化，科技型央企集科研和經(jīng)營于一體，作為科技創(chuàng)新主體的科研人員通常也承擔(dān)著市場經(jīng)營任務(wù)?？萍紕?chuàng)新是一項艱巨而又困難的任務(wù)，通常需要科研人員日復(fù)一日、年復(fù)一年的潛心研究，才有可能開發(fā)出利于行業(yè)進步和國家發(fā)展的突破性技術(shù)。市場經(jīng)營也是一門藝術(shù)，需要具有探索精神和毅力的專業(yè)人員進行大量的市場調(diào)研分析和地域資源拓展。同時承擔(dān)著科技創(chuàng)新和市場經(jīng)營的科研人員精力有限，很難做到兩者兼顧，顧此失彼在所難免，在混合所有制改革的過程中，通過資源的引入和調(diào)配，實現(xiàn)科研與經(jīng)營關(guān)系的協(xié)同發(fā)展，也是科技型央企需要解決的難點之一。

三、科技型央企混改難點的應(yīng)對措施及建議

（一）戰(zhàn)略制定方面

科技型央企雖然承擔(dān)著研發(fā)先進技術(shù)、推動行業(yè)進步的重要使命，但同時也是以市場為導(dǎo)向、追求經(jīng)濟效益的企業(yè)實體。當(dāng)前，在國家將科技創(chuàng)新作為引領(lǐng)發(fā)展的第一動力的時代，科技型央企首先應(yīng)主動承擔(dān)起科技創(chuàng)新的重任，以服務(wù)行業(yè)技術(shù)進步為首要使命，貫徹落實創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，多渠道增強科技創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)濟增長的貢獻度，形成新的增長動力源泉，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（二）架構(gòu)設(shè)計方面

總體上說，國有企業(yè)、集體資本、社會資本、外資和自然人都可以是混合所有制改革的參與主體?？萍夹脱肫箝_展混改不能是形式上的改革，更應(yīng)該通過引入先進的資本體系以實現(xiàn)傳統(tǒng)的管理模式和經(jīng)營機制改革。雖然科技型央企擁有大量技術(shù)、專利等無形資產(chǎn)，但當(dāng)今世界處在一個開放共融環(huán)境下，合作是實現(xiàn)共贏的重要途徑。因此，各類資本都可以作為考慮引入的對象，科技型央企需要關(guān)注的是選擇利于企業(yè)發(fā)展和管理經(jīng)營的合作伙伴，后續(xù)通過規(guī)范治理、分權(quán)制衡實現(xiàn)混改的最終目的。

（三）員工持股方面

員工持股不僅能夠激發(fā)企業(yè)活力，同時也將員工與企業(yè)組成了利益共同體，員工將與企業(yè)共同擔(dān)風(fēng)險、享利益?？萍夹推髽I(yè)作為開展員工持股試點的“先行軍”，在探索建立行之有效的員工制度過程中，需要注意員工持股不是全員持股，也不是平均持股，而是要在重要技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員中有選擇地開展員工持股，進一步明確員工持股比例、入股價格及確定依據(jù)、持股方式、持股標(biāo)準(zhǔn)，合理確定持股人員名單，同步建立持股平臺管理、股權(quán)分紅確定原則和程序、股權(quán)動態(tài)調(diào)整機制等配套政策，確保員工持股公平、合理，嚴防國有資產(chǎn)流失。

（四）科研與經(jīng)營關(guān)系方面

科技型企業(yè)的改革不是為了淡化企業(yè)科技創(chuàng)新功能，而是要實現(xiàn)科技創(chuàng)新與經(jīng)濟增長并駕齊驅(qū)，將科研與經(jīng)營獨立分割，一方面為科研人員集中精力研發(fā)技術(shù)、攻堅克難提供相對獨立的研發(fā)環(huán)境;另一方面引入專業(yè)管理人才開展市場經(jīng)營、組織管理、人才激勵等專業(yè)的管理工作，同時構(gòu)建加快科技成果應(yīng)用轉(zhuǎn)化的機制體制，形成科研成果提升經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)營業(yè)績支撐科技研發(fā)的良性循環(huán)，搭建科研與經(jīng)營相互獨立又相互促進的健康發(fā)展模式。

四、結(jié)語

科技型央企開展混合所有制改革，不僅是國企改革的要求，同時也是其突破制約，實現(xiàn)長久發(fā)展的有效途徑。2019年末，《百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項行動方案》印發(fā)，旨在推動部分中央企業(yè)和地方國有企業(yè)科技型子企業(yè)在完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束等方面探索創(chuàng)新、取得突破，打造一批國有科技型企業(yè)改革樣板和自主創(chuàng)新尖兵。不難看出，國家高度重視科技型央企的改革工作。因此，抓住改革良機，解決制約改革的重點、難點，打破束縛發(fā)展的體制、機制，將進一步助推科技型央企未來實現(xiàn)快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]中智咨詢.央企科技型企業(yè)混改——員工持股之道[EB/OL]. https：//www.ciichr.com/ciichr/zzgd/zzdj74/436021/index.html，2020-01-14.

[2]王社教.中央科技企業(yè)完善內(nèi)部控制環(huán)境的思考[J].財務(wù)與會計：理財版，2013（1）.

[3]杜立盼.混合所有制改革下員工持股實施效果研究——以上港集團為例[D].廣東：廣東外語外貿(mào)大學(xué)碩士論文，2018.

作者簡介：孫 艦（1987—），女，河北承德人，工程師，博士，主要從事國企改革與企業(yè)管理工作研究。