武倩月 張婉琳

摘要：新形勢下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利模式遭到挑戰(zhàn)，零售金融業(yè)務(wù)作為銀行利潤穩(wěn)定器，商業(yè)銀行陸續(xù)將發(fā)展重心轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)。然而在新的時代下，銀行面臨重重挑戰(zhàn)，新的技術(shù)催生了新的交易方式，沖擊了銀行現(xiàn)有的交易渠道;客戶行為習(xí)慣的變化催生了新的客戶需求，沖擊了銀行的服務(wù)能力。但歸根結(jié)底，客戶是一切商業(yè)邏輯的起點，銀行業(yè)也不例外。因此，本文從客戶體驗管理視角，梳理了新時代下銀行零售金融轉(zhuǎn)型的幾點啟示。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;客戶體驗;零售轉(zhuǎn)型

一、客戶體驗管理理論的發(fā)展

對客戶體驗探索最早起源于“體驗經(jīng)濟”的提出，Alvin Toffler（1970）提出繼制造業(yè)、服務(wù)業(yè)之后，體驗業(yè)（Experience Industries）將會是經(jīng)濟的下一個發(fā)展階段[1]。Joseph Pine和James Gilmore（1999）提出社會步入了體驗經(jīng)濟時代，并從經(jīng)濟學(xué)視角，對“體驗”進行重新審視，認為體驗本身代表一種已經(jīng)存在但先前并沒有被清楚表述的經(jīng)濟產(chǎn)出類型，企業(yè)發(fā)展新的價值源泉在于追求體驗及變革[2]。

隨后，客戶體驗管理不僅在理論研究上得以深入，還逐步形成了一些模型和工具。Christian Gronroos（1982）開始將認知心理學(xué)的研究方法應(yīng)用到了服務(wù)管理分析中，提出了“客戶感知服務(wù)質(zhì)量（Customer Perceived Service Quality）”的概念，對服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)涵和性質(zhì)進行了探究[3]。隨后，與客戶體驗管理相關(guān)的模型和工具逐漸豐富，主要有關(guān)鍵時刻、客戶旅程管理、SERVQUAL模型、客戶滿意度指數(shù)、KANO模型、服務(wù)藍圖與感知藍圖等。

客戶體驗管理的目標是“以客戶為中心”，根據(jù)客戶所帶來的價值貢獻程度的差異化，提供個性化、具有針對性的產(chǎn)品與服務(wù)，從而提升客戶滿意度和忠誠度，進一步挖掘客戶潛力。在各個接觸客戶的點上（如銷售人員、客服中心、活動、廣告、網(wǎng)站）使得客戶對產(chǎn)品、服務(wù)、以及一系列感受（如視覺、語氣、氣氛、細致入微的關(guān)懷與照顧）方面，使客戶體驗最優(yōu)化。但這不是不顧成本地滿足客戶的所有需求，而是在競爭越來越激烈的環(huán)境下，通過提升產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)感與價值感，提升客戶黏性并挖掘客戶潛力，同時精準定位客群，根據(jù)客戶價值不同滿足客戶不同需求，降低不必要的成本。

二、國內(nèi)外銀行業(yè)客戶體驗管理研究現(xiàn)狀

經(jīng)濟的發(fā)展由高速度轉(zhuǎn)向高質(zhì)量，市場深化開放，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，行業(yè)之間的邊界與壁壘弱化，企業(yè)在經(jīng)營的過程中面臨更多的競爭與挑戰(zhàn)。在激烈的競爭環(huán)境下，為了爭奪客戶資源，挖掘客戶潛力，越來越多的企業(yè)開始重視客戶體驗管理，銀行業(yè)也不例外。

OLoughlin， Szmigin & Turnbull（2004）最早將客戶體驗引入了對零售金融服務(wù)業(yè)的分析，研究表明品牌體驗比品牌形象在建立持久有效的品牌認知和提升客戶留存率方面具有更加顯著的效果[4]。

國外銀行從上個世紀開始零售金融轉(zhuǎn)型，在發(fā)展中逐步重視客戶體驗管理。新加坡星展銀行組建了數(shù)字銀行用戶體驗與設(shè)計團隊;西班牙對外銀行成立了BBVA創(chuàng)意中心，負責(zé)全面協(xié)調(diào)管理客戶交互與體驗。我國“零售之王”招商銀行，從零售轉(zhuǎn)型1.0到3.0，一直引領(lǐng)銀行零售業(yè)務(wù)變革，招行信用卡中心建立了V-Lab客戶體驗實驗室，令客戶擔(dān)任“產(chǎn)品設(shè)計師”，通過研究客戶視覺動線，采集并分析行為信息，與客戶共同改進產(chǎn)品體驗。[5]從零售銀行業(yè)的發(fā)展情況看，良好的客戶體驗是銀行零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素之一。

三、對銀行零售金融轉(zhuǎn)型的啟示

（一）深挖金融場景，構(gòu)建金融生態(tài)圈

隨著數(shù)字信息時代的發(fā)展，人們越來越多地將時間和注意力轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的移動設(shè)備，這些由內(nèi)而外地改變了客戶對金融的預(yù)期，越來越多的銀行開始注重線上化的發(fā)展，但大規(guī)模的數(shù)字化與虛擬化并不意味著放棄現(xiàn)實場景，對此，不僅要充分地利用數(shù)字化技術(shù)，還應(yīng)更好地將真實與虛擬場景融合起來，實現(xiàn)各類細分領(lǐng)域垂直滲透。傳統(tǒng)的銀行遠程開戶、跨行收款、付款三大場景已經(jīng)不能滿足客戶的金融服務(wù)需求。因此銀行要從客戶需求和最佳體驗的視角，設(shè)計更多的金融場景?？梢院透吡髁康母黝惼脚_合作，跨界批量獲客。其中電商平臺、電信行業(yè)、物流行業(yè)有大量的穩(wěn)定客戶，可以加快和相關(guān)企業(yè)的合作，設(shè)計更多的金融場景，提升客戶全面的體驗。在客戶體驗管理階段，場景化金融就是從客戶需求角度，將金融服務(wù)嵌入客戶日常生活，例如購物、醫(yī)療、交通等場景，收集并處理分析前端客戶信息，獲取客戶流量，深挖客戶需求，通過渠道建設(shè)將流量需求向后滲透至產(chǎn)品層;同時，產(chǎn)品層根據(jù)數(shù)據(jù)信息設(shè)計金融產(chǎn)品、進行風(fēng)控監(jiān)測，將產(chǎn)品與金融服務(wù)精準向前滲透至前端客戶，形成場景、渠道和產(chǎn)品的雙向滲透。

（二）注重客服質(zhì)量，增強一對一體驗感

對于操作網(wǎng)銀和手機銀行的客戶，在接觸不到銀行專業(yè)人員和客戶經(jīng)理時，最需要的是能夠擁有順暢的客服體驗，網(wǎng)銀、手機銀行客戶在線操作遇到問題或者辦理業(yè)務(wù)時，能夠及時聯(lián)系到銀行客服并獲得有效的客服反饋，銀行專注于每一個關(guān)鍵時刻把握與客戶觸點維護，有助于營造安全、高效、專業(yè)的客戶體驗?？梢詾榭蛻艚?jīng)理配備移動應(yīng)用設(shè)備，支持社交平臺使用并將相關(guān)信息用于大數(shù)據(jù)集成分析。建議在手機銀行App增設(shè)遠程客戶經(jīng)理互動服務(wù)（VTM），增強后臺客服對客戶的一對一服務(wù)體驗感，在線上維持與客戶密切的聯(lián)系，實現(xiàn)客戶隨時隨地順暢連接云端客服經(jīng)理，進行順暢溝通，提高客戶的粘度。同時提高大數(shù)據(jù)抓取和分析能力，針對客戶關(guān)注的問題，分析客戶需求、客戶情緒、服務(wù)有效性等，調(diào)整產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計，縮短客服反饋問題的時間，提升客戶的整體體驗。

（三）布局金融科技，提升IT支撐能力

支撐客戶體驗提升，不僅僅是簡單地改進服務(wù)和產(chǎn)品，最核心的是要依托IT整體構(gòu)架。一個簡單產(chǎn)品體驗的改進，背后涉及的將會是大數(shù)據(jù)、人工智能、人機交互、生物技術(shù)、區(qū)塊鏈等一系列的技術(shù)保障。因此銀行面臨的數(shù)字化進程首要是提升IT系統(tǒng)的支撐能力。對于移動終端客戶體驗的提高，需要專業(yè)的IT部門和強大的運營團隊的支撐，可以參照互聯(lián)網(wǎng)公司，在IT部門設(shè)置交互設(shè)計師崗位并聘請專門人才，以提升用戶體驗滿意度為原則，對網(wǎng)銀和App產(chǎn)品的設(shè)計和改進進行敏捷開發(fā)。比如，要及時根據(jù)用戶反饋建議，發(fā)掘客戶需求，包括對界面進行交互設(shè)計改進，減少系統(tǒng)漏洞，定期推出App產(chǎn)品新體驗，并根據(jù)客戶旅程設(shè)計出的產(chǎn)品及時更新，保障和維護客戶在操作界面和試用產(chǎn)品時的順暢體驗。

（四）廣泛合作，信用激勵

互聯(lián)網(wǎng)金融的一大優(yōu)勢就是可以以較低的邊際成本去覆蓋長尾客戶，同時利用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)精準營銷和風(fēng)險管控。銀行在轉(zhuǎn)型的過程中，要利用好大數(shù)據(jù)分析積累用戶數(shù)據(jù)，發(fā)展人工智能提供精準服務(wù)，例如可以在零售信貸業(yè)務(wù)中融入互聯(lián)網(wǎng)金融思維，構(gòu)建以信用激勵客戶的模式，進一步優(yōu)化風(fēng)控模型。還可以與互聯(lián)網(wǎng)B2B電商平臺合作，積累更多用戶數(shù)據(jù)，挖掘用戶信用價值，結(jié)合數(shù)據(jù)為客戶畫像，設(shè)立合理的信用激勵機制，通過信用信息的積累，構(gòu)建風(fēng)險數(shù)據(jù)分析庫，為客戶畫像和精準客戶定位提供數(shù)據(jù)，同時搭建與客戶之間具有較強互動性的風(fēng)險利益關(guān)系。

（五）設(shè)立客戶體驗管理專責(zé)職位或部門

客戶體驗管理需要各部門的共同配合，可以參考互聯(lián)網(wǎng)公司，設(shè)立首席體驗官，使得客戶體驗管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門、跨渠道的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)零售金融客戶體驗的快速更新與迭代升級。在優(yōu)化服務(wù)流程的過程中，銀行內(nèi)部前臺和中后臺的員工都需要花時間接觸客戶，了解并發(fā)掘客戶生活中的需求。在管理上，可以打破傳統(tǒng)的部門條線管理，更多地采用項目制的跨職能團隊合作方式，促進組織成員和利益相關(guān)者開放協(xié)作。

（六）建設(shè)客戶體驗平臺

未來時代是以互聯(lián)網(wǎng)為引導(dǎo)，是一個以用戶為核心的時代，建立客戶體驗平臺，包括線下構(gòu)建客戶體驗管理實驗室、線上搭建客戶體驗管理內(nèi)部員工意見平臺。客戶體驗平臺建設(shè)主要有需求研究、研發(fā)設(shè)計、運營維護、服務(wù)反饋四個方面。首先需要通過采取各類分析手段，例如：分析短期用戶旅程地圖、以大數(shù)據(jù)信息為依據(jù)為用戶畫像發(fā)現(xiàn)客戶需求，針對客戶需求設(shè)計相應(yīng)的金融服務(wù)，并通過界面交互設(shè)計將復(fù)雜的金融服務(wù)轉(zhuǎn)化為直觀易懂的界面產(chǎn)品，并實時對產(chǎn)品使用情況和客戶信息進行記錄和維護，最后可以通過測試性訪談收集用戶反饋并及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題，優(yōu)化產(chǎn)品性能，使用戶更好地體驗金融服務(wù)，增強客戶黏性，提升銀行口碑與競爭力。[6]

（七）建立SERVQUAL評分體系，提升客戶滿意度

在指標量化考核上，可以依照“服務(wù)質(zhì)量差距模型”，建立客服回訪問卷，從SERVQUAL服務(wù)質(zhì)量考核的五個層面——有形性、可靠性、響應(yīng)性、保障性、移情性，分別在不同層次設(shè)計具有針對性的細化考核指標，并建立評分體系，以調(diào)查問卷的形式收集客戶的評分反饋，分析客戶實際感受分值與期望分值的差距，對差距進行考核，并對差距進行進一步分析，從而量化客戶體驗管理進程，發(fā)現(xiàn)問題并進一步改進客戶體驗不足之處，提升服務(wù)質(zhì)量與客戶滿意度。

四、結(jié)語

隨著數(shù)字化進程不斷加速，在未來3—5年時間里，銀行零售金融轉(zhuǎn)型面臨巨大競爭與挑戰(zhàn)，零售條線的產(chǎn)品、渠道都會面臨整合與重構(gòu)，良好的客戶體驗成為零售銀行提升競爭力的核心。因此，零售銀行在轉(zhuǎn)型的過程中要重視并加強客戶體驗管理研究。

參考文獻：

[1] Alvin Toffler. Future Shock [M]. American： Bantam， 1984.

[2] Pine II， B.J. and Gilmore， J.H. The Experience Economy [M]. Boston ： Harvard Business School Press， 1999.

[3] Christian Gronroos. Strategic Management and Marketing in the Service Sector [M]. Finland： Swedish School of Economics and Business Administration， 1982.

[4] OLoughlin， D.， Szmigin， I.， Turnbull， P. Branding and relationships： Customer and supplier perspectives. [J] Journal of Financial Services Markets， 2004.

[5]顏軍梅.基于客戶體驗的零售銀行轉(zhuǎn)型路徑探析——以招商銀行為例[J].武漢金融 ，2019（1）.

[6]周陽.商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理體系研究——以哈爾濱商業(yè)銀行為例[D].長春：吉林大學(xué)碩士論文，2016.

作者簡介：武倩月（1992—），女，漢族，河北石家莊人，現(xiàn)供職于石家莊郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院、碩士研究生，主要從事銀行轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新、綠色金融研究。