海迪·加德納 蘭達(dá)爾·彼得森

在董事會待過的人，肯定明白這種感受：例會結(jié)束，你還有很多話想說，但下次例會要等到幾個月以后了。也許你對某個復(fù)雜的技術(shù)議題抱有疑問，在會議上卻沒有時間深入。也許你需要討論一些不宜向全體董事公開的敏感信息。也許你只是想確認(rèn)某件事情。無論是哪種情況，你都覺得不能干等，于是采取了一般團(tuán)隊成員在這種情況下會采取的行動：私下交流。

私下交流可能具有重大價值。倘若處理得當(dāng)，這樣的交流可以促進(jìn)團(tuán)隊成員之間相互交換意見、交流信息、發(fā)揮影響力，讓團(tuán)隊合作進(jìn)展得順利且高效。但假如你在董事會呆過，你也肯定知道，私下交流可能會惹出麻煩。如果處理不好，私下交流會催生不正當(dāng)?shù)恼问侄?，使得具備重要專業(yè)知識的成員邊緣化，助長不正當(dāng)聯(lián)盟，導(dǎo)致決策失誤。這樣一來，私下交流非但不會提升團(tuán)隊表現(xiàn)，還可能導(dǎo)致團(tuán)隊運作失調(diào)。

你可能會覺得，既然私下交流可能對團(tuán)隊表現(xiàn)產(chǎn)生巨大的影響，董事會層面一定對此進(jìn)行過深入研究。然而，三年前我們開展一項涵蓋數(shù)十個組織的董事會動態(tài)研究，將私下交流作為研究的一部分加以考察時發(fā)現(xiàn)，這種交流并未受到關(guān)注。我們還驚訝地發(fā)現(xiàn)，私下交流會極大地阻礙團(tuán)隊在多樣性方面做出的努力，讓女性和其他未被充分代表的少數(shù)群體成員無法充分貢獻(xiàn)力量。而且，幾乎所有人都好像接受了這個現(xiàn)象，視之為與位高權(quán)重、工作忙碌的人合作的代價，這一點也引起了我們的興趣。因此，我們決定綜合大規(guī)模問卷調(diào)查和深度訪談，對私下交流這一現(xiàn)象進(jìn)行研究。在此過程中，我們了解了大量事實，能夠幫助董事會（乃至任何形式的團(tuán)隊）管理這些非正式的溝通渠道。

一、管理私下交流是一大難題

許多董事長和董事會成員未能充分了解私下交流的微妙缺陷，因此不會主動采取措施加以彌補。

1.獲得的信息不完整

舉個例子，某非營利機構(gòu)的一名員工私下向非執(zhí)行董事長反映，CEO對員工有不當(dāng)行為。董事長希望在正式提出這個問題以前，詢問其他董事是否察覺到異常之處，于是找每個人分別談話。可是，董事長自己對問題的理解在談話過程中逐漸變化，每位董事從他那里聽到的版本都有些微不同。之后的全體會議上，大家發(fā)現(xiàn)最開始與董事長談話的董事并未得知完整的事實，局面就變得糟糕了。一部分人覺得受到了誤導(dǎo)，質(zhì)疑董事長的領(lǐng)導(dǎo)能力和品行，還有一些人索性辭職。董事會內(nèi)部發(fā)生分歧，未能及時處理CEO的不當(dāng)行為嫌疑，最終反映問題的員工正式投訴，CEO辭職，組織聲譽受損。

2.董事會易受偏見影響

董事長嘗試通過輪流一對一談話的方式分享信息，可能導(dǎo)致每個人對問題的理解和想出的解決方案偏離現(xiàn)實，董事長自己尤其如此。一個原因是，與早期的談話相比，人對近期的談話印象更深——這就是心理學(xué)上說的“近期偏差”（recency bias）。因此，董事長可能更加重視最后一個人的意見，不管這個人是什么職位，其觀點是否有專業(yè)知識支持。

不被視為“內(nèi)部圈子”成員的董事很容易被非正式的私下交流排除在外。最常受排斥的是女性董事，這個事實并不出乎意料。哈佛商學(xué)院鮑里斯·格羅斯伯格（Boris Groysberg）主持的一項研究中，接受問卷調(diào)查的近300名女性董事有1/5表示，自己不是“內(nèi)部人士”，工作因此受到影響；1/3男性董事表示由于職場“兄弟會”的影響，女性在董事會獲得的認(rèn)可有限。當(dāng)然，董事會沒有能力或不愿意利用全體董事的專業(yè)知識，也違背了讓有才能的人進(jìn)入董事會的初衷。

3.新董事也可能被邊緣化

新人與老董事沒有牢固的關(guān)系，無論是男性還是女性，都常常被排除在私下交流的圈子之外。如果他們在會議上提出的問題，老董事已經(jīng)私下討論過，那么這些新董事的意見就往往被視為麻煩乃至攻擊。

董事傾向于標(biāo)榜私下交流能促成良好協(xié)調(diào)、正式會議間的及時信息交流，以及在公開討論機密信息前確認(rèn)其機密程度的能力。但即使私下交流確有效果，如果部分董事認(rèn)為是見不得光或玩弄權(quán)術(shù)的手段，也會拒絕接受。某私營企業(yè)的一名董事認(rèn)為，公司創(chuàng)始人、CEO兼董事長通過一對一談話來消除可能出現(xiàn)的對自己領(lǐng)導(dǎo)能力的批評。他說，“原本應(yīng)該由我們大家在會議室討論的所有問題，都是CEO跟幾個親信私底下解決?！?/p>

做出決策但進(jìn)展不順利時，會出現(xiàn)影響最壞的一類私下交流。這時的私下交流幾乎都是不同意該決策的董事在抱怨，沒有任何積極意義。一位董事告訴我們，“決策之后私下討論真的很討厭。如果有事后分析，一定要集體進(jìn)行，讓所有人獲得同樣的信息。”

4.董事之間相互影響

許多董事會組建委員會，各自針對一個特定領(lǐng)域，如政府公關(guān)或合規(guī)；成立針對某個領(lǐng)域的專家小組為董事提供建議，通常在正式會議以外進(jìn)行；在董事會里增加專業(yè)人士。如此一來，私下交流的現(xiàn)象就會擴散，可能發(fā)生在委員會內(nèi)部成員、專家咨詢組成員和董事之間，也可能發(fā)生在有專業(yè)背景的董事和沒有專業(yè)背景的董事之間——這些都可能出現(xiàn)問題。

一名非執(zhí)行董事長描述了委員會里有關(guān)復(fù)雜議題的一個決定如何引發(fā)大規(guī)模的私下討論，“假如我不清楚一個新的股權(quán)獎勵項目會對高管行為和股東看法造成怎樣的復(fù)雜影響，我會私下找薪酬委員會成員和其他董事交流，了解這一舉動可能的結(jié)果，然后再向整個董事會提出。但這樣一來我聽到的就全都是一面之詞。”

私下交流帶來了諸多難題，但徹底消除私下交流既不現(xiàn)實，也不可取。我們研究了高效董事會，找到了一些方法，可用于提升私下交流的正面影響，降低負(fù)面作用。我們將所有方法分為三組：讓董事會為開展有意義的私下交流做準(zhǔn)備的舉措，在私下交流過程中保護(hù)或建立信賴的方法，以及私下交流后的行動。

二、為開展私下交流做準(zhǔn)備

能夠有效利用私下交流的董事會，設(shè)有正式的入會流程，定期評估交流是否符合互動標(biāo)準(zhǔn)，并不斷強化董事之間的紐帶。具體來講，這樣的董事會讓多名董事一同參與入會培訓(xùn)。許多董事長會主動向新人董事簡要介紹董事會結(jié)構(gòu)、運營流程和主要議程項目，但最好的方法還是讓多位董事一起參與。一些董事會讓每個委員會的主席為新人介紹當(dāng)下的議題和相關(guān)的其他董事。理想情況下，這樣的會議應(yīng)當(dāng)面對面進(jìn)行，但如果做不到，電話討論也可以。

這樣的接觸，可以幫助新人與其他董事建立關(guān)系，降低維克多那種情況出現(xiàn)的可能性。接受過這種入會培訓(xùn)的新董事能夠更自如地在全體董事會議上發(fā)言，而且更易于融入有建設(shè)性的私下交流。

1.關(guān)注新技能

前不久倫敦商學(xué)院的丹·凱布爾（Dan Cable）和其他研究人員針對入職培訓(xùn)的一項研究表明，關(guān)注新員工帶來的新視角和新技能，能夠讓他們更愿意提問題，分享自己的想法，進(jìn)而提升工作效率。我們發(fā)現(xiàn)，這一結(jié)論也適用于新董事。他們清楚地了解自己的專業(yè)能力對團(tuán)隊有何貢獻(xiàn)、董事會將依靠自己解決何種問題，就會感到有權(quán)利、有責(zé)任在全體董事會議上提出問題，降低私下交流的需求。

2.建立交流規(guī)則

許多董事長以為，受邀加入董事會的人都有一定的成就，所以成為董事以后肯定知道該怎么做。但即使是經(jīng)驗豐富的董事，也告訴我們說，希望公司清楚地說明希望他們做什么。因此，新董事加入時，董事長不僅要介紹董事會的治理責(zé)任，還要說明在非正式討論中提出問題的方法。仔細(xì)聆聽、禮貌提問、以有建設(shè)性的方式討論、以嚴(yán)格的態(tài)度質(zhì)疑，以及冷靜地做出決定，這似乎是常識，然而，許多位高權(quán)重的“職場明星”并不習(xí)慣這種方式。我們采訪過的一位董事長堅持要在給新董事的信中一字一句地寫出這幾條規(guī)則，而不只是口頭討論。

3.定期評估

新成員加入董事會，正是提醒全體董事遵守交流規(guī)范的絕好時機。另外，董事會還應(yīng)該定期評估自身是否遵循原則，若答案是否定的，應(yīng)討論如何回歸正軌。進(jìn)行這種評估的最佳時機是年度回顧，此時團(tuán)隊會評估其他核心工作進(jìn)展情況，如常規(guī)風(fēng)險評估、與高管溝通以及報告需求。

4.建立個人關(guān)系

公司外董事會議的議程通常塞滿了公司戰(zhàn)略等重要優(yōu)先事項，幾乎沒有時間留給董事建立個人關(guān)系。因此要組織其他公司外會議或?qū)嵉乜疾?，主要目的?yīng)是幫助董事們相互了解。董事可以通過這些聚會建立信賴，以便在出現(xiàn)敏感問題時有效交流。所以，下次召集董事開會的時候，要遵循“少即是多”的理念，多給他們一些時間用來深入討論和交際。

董事長在某次公司外全體董事會議上采用了一種新穎的方法：請董事們提交自己最喜歡的歌，隨后在這一天的幾個休息時段播放。播放到自己喜歡的歌，相應(yīng)的董事必須簡單講講自己為什么選這首歌。一開始董事們紛紛抱怨，但離開時都說這是自己參加過的最棒的一次全體會議；不只是因為通過關(guān)于歌曲的小故事加深了相互了解，還因為這種方式讓他們可以開始聊私人的事了——在此之前，談?wù)搨€人話題似乎很尷尬。

三、在私下交流的同時維護(hù)信任

以下提供幾種方法，幫助董事長和董事確保私下交流的積極效果，并在董事之間建立（而不是削弱）信任。

1.制止抱怨

我們采訪的一位董事長說，另一位董事一直“向我抱怨CEO，隨后又冷靜下來”。提供發(fā)泄渠道，似乎是私下交流存在的一個正當(dāng)理由，但有關(guān)企業(yè)高管的研究表明，這樣其實會助長消極情緒，損害人際關(guān)系，最終影響個人表現(xiàn)和團(tuán)隊表現(xiàn)。

董事長不僅要制止其他董事抱怨，還要在他們向自己發(fā)牢騷時主動轉(zhuǎn)變話題。提出幫助對方轉(zhuǎn)換視角的問題，是一個不錯的方法。比如說，那個人為什么會那樣做，是不是因為情境壓力？化解抱怨，能夠幫助團(tuán)隊以積極的態(tài)度關(guān)注當(dāng)前任務(wù)。

2.兼容并包

無論你是董事長還是有私下交流需求的普通董事，都要確保沒有無意間冷落其他董事，除非是刻意為之。例如，董事會內(nèi)的任務(wù)小組可以在自己職務(wù)權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行私下交流，討論與任務(wù)相關(guān)的問題，這是完全正當(dāng)?shù)摹?/p>

假如你是董事長或首席董事，董事們已經(jīng)開始私下討論董事會的問題，你要留意哪位董事向誰講了問題的哪個角度，并努力讓全體董事都了解這個角度。要盡可能有策略地應(yīng)對私下交談。

3.話題越敏感，計劃就越重要

一名非執(zhí)行董事長告訴我們，某位陷入困境的CEO“試圖多拉攏幾個董事，好控制一切，或者至少在董事會找到幾個內(nèi)線”。該董事長必須密切注意私下交流。幾輪私下溝通后，他召開了非執(zhí)行董事特別會議，讓所有人同時獲得一致的信息，并進(jìn)行集中討論。當(dāng)時每一位董事都至少跟董事長進(jìn)行過一次私下交流，董事長知道了每個人希望提出的疑慮。最終，董事長將全體董事團(tuán)結(jié)起來，CEO被要求辭職。

4.追蹤談話內(nèi)容

如果你是董事長或首席獨立董事，要記住多次私下交流的內(nèi)容也許很難。但一定要注意自己的思路在數(shù)次討論的過程中是如何發(fā)生變化的，這樣你就可以向其他人解釋自己的意見為何改變，并向他們簡要說明從之后的交流中獲取的新信息，避免自己顯得虛偽。

我們建議，記錄每次私下交流獲得的零碎信息，以及自己觀點的改變。這樣做還有另一個好處是，記錄有助于避免過度重視最近獲取的信息。某大型制藥公司的一名董事非常倚重這種方法。“我們被信息輪番轟炸，”他對我們說，“關(guān)于重要議題，你覺得自己會記住討論過程中發(fā)生了什么，別人都說了些什么，但其實做不到的。你要時不時后退一步，仔細(xì)回想，思考‘這一切意味著什么？而做好反思需要你做好記錄。”

四、私下交流之后整合觀點并達(dá)成共識

全體董事聚集在一起，注重行動的董事恨不得立刻開始談?wù)?，還有一些董事可能立場堅定。但董事們必須對所有問題達(dá)成共識，如此方能開展充分了解情況、有建設(shè)性的交流，討論可行的解決方案。以下是可以幫助董事會整合觀點的幾條建議：

1.奠定共同基礎(chǔ)

這應(yīng)該是所有董事會會議的第一步。確保每個人都跟得上進(jìn)度，可能會讓一些人覺得是浪費時間，因此董事長必須解釋清楚為什么要這樣做——信息差異會導(dǎo)致各人對問題及其解決方案的設(shè)想相左。對決策的經(jīng)典研究表明，一個簡單的邏輯問題，如果相關(guān)信息并未共享，而是由幾個不同的團(tuán)隊成員分別掌握，就會變得難以解決，反之則很簡單。與此同時，人還傾向于鞏固對問題的主流認(rèn)知，而非分享異議或質(zhì)疑。因此，探究并統(tǒng)一每位董事對問題的不同設(shè)想是至關(guān)重要的。

2.聽取專業(yè)意見

人們與自己想要留下好印象的重要人物一同處理重要問題（董事會里經(jīng)常出現(xiàn)這種情況）時，都對自己在討論中的發(fā)言十分謹(jǐn)慎。董事很容易聽到其他董事提出不尋常或出乎意料的問題，然后徑直得出毫無用處的結(jié)論：“新手”或“技術(shù)宅”根本搞不清當(dāng)前的問題。我們還要承認(rèn)，有一些領(lǐng)導(dǎo)者用自己的地位威脅其他人。據(jù)一位董事回憶，“你坐普通飛機來，其他人都是坐私人飛機，那真是挺嚇人的。會議開始時CEO問我有沒有坐過商務(wù)艙，赤裸裸的地位歧視?！?/p>

如果董事會在應(yīng)對敏感或高風(fēng)險議題，權(quán)力較量的影響可能更嚴(yán)重（《如何順利解決利害攸關(guān)的問題》（“Coming Through When It M atters Most”）一文中提到這一觀點，處于壓力之下時，團(tuán)隊傾向于聽從地位更高的人，疏于向具備專業(yè)知識的成員征求意見。此時團(tuán)隊傾向于規(guī)避風(fēng)險，不接受新創(chuàng)意。這樣一來，團(tuán)隊成員不愿發(fā)表意見（對于有爭議的問題尤其如此），不愿質(zhì)疑團(tuán)隊的共識。威脅感也會讓人更加依賴自己長期了解和信任的人，于是新人和不被當(dāng)作“自己人”的董事的意見常常被忽略。

有效率的董事長和董事抵制權(quán)位壓迫，主動廣泛征求意見，并鼓勵較不活躍的成員暢所欲言。采取這種措施，可能需要私下向他們解釋如何以非專業(yè)人士容易理解的方式提供專業(yè)意見。領(lǐng)導(dǎo)者在壓力情境下公開承認(rèn)壓力也很有用，有助于舒緩情緒，軟化有權(quán)勢的成員自行其是的強硬態(tài)度，重新關(guān)注真正重要的問題。

董事會面對的問題越來越復(fù)雜，需要更多專業(yè)人士協(xié)助，因此需要更多的私下交流。