徐薇

當(dāng)雪山崩塌的時(shí)候，沒(méi)有一片雪花是無(wú)辜的，所有人都會(huì)面臨財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，只不過(guò)壓力傳遞到不同個(gè)體身上的時(shí)間點(diǎn)不一樣。這場(chǎng)由新型冠狀病毒引發(fā)的肺炎疫情首先沖擊的是零售、餐飲、旅游業(yè)里的中小實(shí)體，另一些行業(yè)會(huì)受到后續(xù)的影響。壓力之下，企業(yè)家要謹(jǐn)記三個(gè)關(guān)鍵詞：首先是清醒，第二是積極，第三是活著。

措手不及的中小企業(yè)

我們幫扶的中小連鎖餐飲企業(yè)中，此次受訪的一共有173家，其中年銷(xiāo)售額小于一億元的99家，35%以上的企業(yè)注冊(cè)不滿三年。絕大多數(shù)銀行的信用貸款有一個(gè)剛性指標(biāo)——公司的注冊(cè)時(shí)間達(dá)到三年以上，納稅期限滿足兩年以上。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)之前從來(lái)沒(méi)有貸過(guò)款，比如教育行業(yè)大部分是預(yù)收款模式，餐飲、零售行業(yè)可以賣(mài)卡，因此大家并不清楚如何去和銀行溝通貸款事宜，也不知道注冊(cè)時(shí)間不滿三年能不能夠貸到款。

這類(lèi)中小型連鎖企業(yè)還有一個(gè)特點(diǎn)，95%以上都是租賃營(yíng)業(yè)場(chǎng)所的模式，沒(méi)有企業(yè)資產(chǎn)可以抵押，這意味著只能選擇周期長(zhǎng)、難度高的信用貸款。

除了中小企業(yè)外，各個(gè)垂直細(xì)分品類(lèi)的頭部企業(yè)，包括部分網(wǎng)紅餐廳、網(wǎng)紅茶飲企業(yè)，在疫情前發(fā)展勢(shì)頭良好，把錢(qián)全部花在迅速擴(kuò)張開(kāi)店，迅速拉升GMV了，導(dǎo)致現(xiàn)在措手不及。

轉(zhuǎn)危為安：財(cái)務(wù)角度梳理企業(yè)自救方式

所有政策都有時(shí)間遞延，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了等待國(guó)家政策落實(shí)，當(dāng)下最重要的仍然是自救，借這個(gè)時(shí)間自省一下，企業(yè)目前還有哪些可以提升。

首先，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況梳理現(xiàn)金流，我們建議的生存線是6個(gè)月及以上的現(xiàn)金流，低于6個(gè)月怎么辦？建議股東和核心管理層做到以下三點(diǎn)：

一是重新測(cè)算必要的成本費(fèi)用。大多數(shù)企業(yè)在這段時(shí)間業(yè)務(wù)是停擺的，停擺以后成本費(fèi)用一定要重新測(cè)算，比如有些企業(yè)收入停了，百度頭條上的搜索付費(fèi)還在持續(xù)，這是極其不理智的一個(gè)做法。

二是重新測(cè)算現(xiàn)金流的支出和收入。盡可能地把現(xiàn)金流回收，把不必要的現(xiàn)金流支出卡住，比如一些不是很著急的投資，能不能緩一下，也是需要當(dāng)下迅速?zèng)Q定的。

三是動(dòng)用應(yīng)急儲(chǔ)備或追加投入。越是現(xiàn)在這樣的時(shí)刻，應(yīng)急儲(chǔ)備的作用越是凸顯，它能讓企業(yè)少一些被動(dòng)。追加投入方面，外部有意愿的投資方仍然存在，只是特別謹(jǐn)慎，一些戰(zhàn)略投資者看重戰(zhàn)略長(zhǎng)線，準(zhǔn)備了幾十億元的資金，想趁這個(gè)時(shí)間進(jìn)場(chǎng)，因此，對(duì)于這類(lèi)項(xiàng)目的企業(yè)主來(lái)說(shuō)，“?！敝胁环π碌臋C(jī)會(huì)。

如何重新測(cè)算成本費(fèi)用 如何測(cè)算成本？

首先，研判未來(lái)、代入當(dāng)下。創(chuàng)始人與核心團(tuán)隊(duì)在當(dāng)下的溝通是非常重要的。很多創(chuàng)始人擔(dān)心商量的結(jié)果是被拒絕，問(wèn)題是，不商量，怎么知道對(duì)方會(huì)拒絕呢？既然挽救企業(yè)的目標(biāo)是一致的，核心團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于未來(lái)就必須進(jìn)行共同的研判，再把關(guān)于未來(lái)所達(dá)成的共識(shí)代入到當(dāng)下，用不同的業(yè)務(wù)邏輯重新審視各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，判斷哪些是機(jī)遇，哪些需要快速調(diào)整，哪些慣性投入需要及時(shí)停止。

第二，采取措施。2月必須完成至少6個(gè)月重新測(cè)算的成本費(fèi)用預(yù)算，理想狀況下，希望能夠測(cè)算12個(gè)月，列明背后的邏輯背景和原因，對(duì)收入的研判，明確相應(yīng)的成本費(fèi)用應(yīng)該如何進(jìn)行匹配。3月1日起，同步全員宣講和執(zhí)行。

如何重新測(cè)算現(xiàn)金流需求 第一，活下去是唯一的戰(zhàn)略。

第二，量入為出。現(xiàn)金流需求要和收入匹配。

第三，溝通、評(píng)估、果斷砍掉不確定性強(qiáng)的現(xiàn)金流投入。

第四，回收一切能收回的現(xiàn)金。

第五，嚴(yán)控現(xiàn)金流出，合理延期繳納各項(xiàng)稅款。政府陸續(xù)出臺(tái)了很多政策，企業(yè)可以利用政策優(yōu)惠合理安排資金。

第六，積極申請(qǐng)財(cái)政返還和各項(xiàng)減稅繳費(fèi)，以及金融支持政策。

受災(zāi)嚴(yán)重的行業(yè)如何財(cái)務(wù)自救

餐飲業(yè) 壓垮餐飲企業(yè)的最大稻草是房租，房租實(shí)際上是一個(gè)固定的剛性成本，每年只升不降。企業(yè)跟個(gè)人房東談減免租金比較困難，建議跟房東商量延遲繳納，或者協(xié)商在疫情期間，改變押金和付款方式，從“押三付三”變?yōu)椤把阂桓兑弧?，騰出四個(gè)月的資金。

如果房東是商業(yè)綜合體，特點(diǎn)是規(guī)范，響應(yīng)政策積極，比如萬(wàn)達(dá)這樣的商業(yè)綜合體通知商戶(hù)減免租金，但不是所有的物業(yè)都減免，建議企業(yè)審視一下合同，其中有無(wú)“如無(wú)法開(kāi)業(yè)可不交房租”，如果沒(méi)有，再跟房東協(xié)商。另外，疫情過(guò)后，建議在合同中加上這一條。

有的企業(yè)堅(jiān)持做外賣(mài)，收入下降到疫情前的15%，甚至更少，但成本費(fèi)用降幅有限，那么，除非要保品牌，企業(yè)也有一定的現(xiàn)金流儲(chǔ)備，否則不建議做外賣(mài)。暫停營(yíng)業(yè)既減少損失，也降低感染的風(fēng)險(xiǎn)。

另外，雖然人工費(fèi)用也是一筆不小的開(kāi)支，但“人”除了是費(fèi)用和成本，也是企業(yè)的核心資產(chǎn)。企業(yè)需要調(diào)用一切資源去保障員工收入，要盡量避免疫情之后，支撐企業(yè)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)解散的不利情況發(fā)生。歸根到底，活下去是最重要的，企業(yè)主可以跟員工協(xié)商，取得員工的諒解。

零售業(yè) 零售企業(yè)最核心的問(wèn)題是庫(kù)存。時(shí)間越長(zhǎng)損耗越大。如何盡可能回收現(xiàn)金流，把庫(kù)存降低？中小零售企業(yè)在本次疫情中的表現(xiàn)有一個(gè)特點(diǎn)，銷(xiāo)售品類(lèi)發(fā)生了重大的變化，尤其向民生類(lèi)商品傾斜，比如緊急采購(gòu)、調(diào)用民生商品的儲(chǔ)備，保民生、保品牌、贏市場(chǎng)份額，也可以嘗試給美團(tuán)這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)供貨，將民生類(lèi)商品禮盒拆散銷(xiāo)售等新的思路。

特殊時(shí)刻尤其考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)制度的韌性，是否有足夠的彈性，可以和前線做到同頻共振。

針對(duì)民生商品，準(zhǔn)備好資金、24小時(shí)待命，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)采購(gòu)、短賬期采購(gòu)，一切跟著前線走；針對(duì)非民生商品，尤其短保質(zhì)期商品，負(fù)毛利管控放松，以清庫(kù)存、回現(xiàn)金為原則，同時(shí)支持公益捐贈(zèng)。

有能力的企業(yè)、有責(zé)任感的企業(yè)，應(yīng)該保障及時(shí)給供應(yīng)商結(jié)賬，讓供應(yīng)商有足夠資金循環(huán)周轉(zhuǎn)的進(jìn)貨，保障供應(yīng)商的現(xiàn)金流就是保障我們的現(xiàn)金流。

最后，下調(diào)毛利率的管控，比如允許成本價(jià)甚至略低于成本價(jià)出貨，把政策放給一線，共同承擔(dān)損失，盡早把資金收回。

總結(jié)起來(lái)，三句話：不管在什么時(shí)候，現(xiàn)金流永遠(yuǎn)重于毛利率；針對(duì)民生商品，保民生、抓進(jìn)貨、不斷貨、不漲價(jià)、樹(shù)口碑；針對(duì)非民生商品，清倉(cāng)、輕倉(cāng)、回資金。

教育行業(yè) 線下教育行業(yè)是疫情影響的重災(zāi)區(qū)。近年來(lái)教育行業(yè)發(fā)展較快，很多企業(yè)預(yù)收3個(gè)月甚至6個(gè)月的學(xué)費(fèi)，將預(yù)收賬款當(dāng)成現(xiàn)金流用于新校區(qū)的開(kāi)業(yè)。

一旦線下開(kāi)不了學(xué)，家長(zhǎng)們要求退費(fèi)，資金缺口就產(chǎn)生了，怎么辦？第一，盡量跟家長(zhǎng)協(xié)商延期服務(wù)，有線上平臺(tái)或者產(chǎn)品的，可以轉(zhuǎn)為線上服務(wù)；第二，假如自己沒(méi)有產(chǎn)品，建議跟其他教育伙伴合作，采購(gòu)一些線上的補(bǔ)充產(chǎn)品，安撫家長(zhǎng)?？傊疁p少退費(fèi)是第一位的。

2003年，新東方這家企業(yè)借著出國(guó)潮的紅利業(yè)務(wù)高速發(fā)展，但它存在一個(gè)典型問(wèn)題，把預(yù)收款提前花了。4月，非典爆發(fā)時(shí)，新東方的現(xiàn)金流是負(fù)數(shù)。當(dāng)時(shí)線上支付不發(fā)達(dá)，教室租金、資料費(fèi)、宣傳費(fèi)、教師工資都是剛性支出，公司面臨的流動(dòng)資金赤字缺口高達(dá)2 000萬(wàn)元，還面臨擠兌的風(fēng)險(xiǎn)，要求退費(fèi)的學(xué)生從新東方的辦公室一直排到樓下。

如此緊迫的情況下，新東方迅速采取了一系列自救措施。首先，俞敏洪找銀行溝通，經(jīng)過(guò)艱難的談判，銀行終于松口，不設(shè)上限。提款最多的一天，新東方的財(cái)務(wù)人員動(dòng)用了400多萬(wàn)元。

第二，提升教學(xué)質(zhì)量，獲取學(xué)員信任。非典過(guò)后，憑著自身品牌優(yōu)勢(shì)和優(yōu)秀的教學(xué)質(zhì)量，大批新東方學(xué)生又把學(xué)費(fèi)交了回來(lái)。6月，俞敏洪把借的錢(qián)悉數(shù)還清。

第三，儲(chǔ)存現(xiàn)金，不把預(yù)收款當(dāng)現(xiàn)金流。經(jīng)過(guò)這次事件，俞敏洪給新東方定了一個(gè)規(guī)矩：不管新東方規(guī)模多大，支出不能夠超過(guò)預(yù)存現(xiàn)金的30%，賬面上的余額必須隨時(shí)隨地能夠支撐所有學(xué)生的學(xué)費(fèi)和員工的工資，一定不把預(yù)收款當(dāng)成現(xiàn)金流。

如何通過(guò)銀行融資自救 融資分兩種，一種是有抵押物融資，比如房產(chǎn)、辦公樓，都可作為抵押物，幾乎所有銀行都受理這類(lèi)融資，抵押貸款的利率低于信用貸款。

在考慮利率是否過(guò)高之前，建議企業(yè)先梳理自己的現(xiàn)金流，如果低于三個(gè)月，就不應(yīng)該再因利率高而選擇放棄融資。對(duì)于現(xiàn)金流低于三個(gè)月的企業(yè)，建議按以下情況給銀行排序：第一，放款速度、審批速度最快；第二，放款額度最多；第三，最好是長(zhǎng)期合作的銀行；第四才是利率最低。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正迎來(lái)一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)遇，之前企業(yè)需要在培養(yǎng)用戶(hù)習(xí)慣上、在拉新上花費(fèi)很多成本，這段時(shí)間，大量線下企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型線上，給互聯(lián)網(wǎng)賦能的企業(yè)帶來(lái)非常大的紅利。

另一種是無(wú)抵押貸款，如稅金貸、發(fā)票貸、流水貸等各類(lèi)信用貸款。比如北京銀行推出了“京誠(chéng)貸”，專(zhuān)門(mén)針對(duì)有短期流動(dòng)資金需求的連鎖餐飲和連鎖零售企業(yè)。建設(shè)、華夏、浦發(fā)、渤海、民生、江蘇、寧波銀行等均出臺(tái)了疫情專(zhuān)項(xiàng)產(chǎn)品。中小企業(yè)多申請(qǐng)幾家銀行，估計(jì)也能撐過(guò)幾個(gè)月。

央行政策要求，各銀行針對(duì)疫情醫(yī)療物資需求和保障，一律綠色通道、快審快貸。不僅是醫(yī)療物資類(lèi)企業(yè)，為醫(yī)療企業(yè)服務(wù)的企業(yè)，比如軟件企業(yè)，B端如果服務(wù)的是醫(yī)療企業(yè)，都可以通過(guò)申請(qǐng)進(jìn)入綠色通道。

另外，針對(duì)已有貸款到期要?dú)w還的暫時(shí)出現(xiàn)困難的企業(yè)，國(guó)家政策要求不抽貸、不斷貸、不壓貸，建議盡早與開(kāi)戶(hù)行的客戶(hù)經(jīng)理溝通，完成續(xù)貸，緩解資金壓力。

對(duì)于現(xiàn)階段不缺現(xiàn)金的企業(yè)，也建議走完貸款額度申請(qǐng)流程，因?yàn)樾庞觅J款的流程需要一至三個(gè)月，審批完成后，即使不用，額度也在。永遠(yuǎn)在不需要錢(qián)的時(shí)候去找錢(qián)，如果等到需要錢(qián)的時(shí)候再找，肯定來(lái)不及。

在積極展開(kāi)自救的同時(shí)，企業(yè)要充分了解并利用好政府的疫情專(zhuān)項(xiàng)扶持政策，同時(shí)關(guān)注銀行的疫情專(zhuān)項(xiàng)支持政策?？偠灾?，要盡早、全方位、多渠道地去找資金，不要限定在單一渠道。

化險(xiǎn)為機(jī)：財(cái)務(wù)角度的反思和機(jī)遇

有時(shí)候機(jī)遇就藏在風(fēng)險(xiǎn)里。這段難得的企業(yè)停擺的時(shí)間，也是企業(yè)進(jìn)行反思和調(diào)整的時(shí)間。

疫情下的反思和調(diào)整：以線下連鎖企業(yè)為例 減輕房租成本的建議：

第一，能談流水分成的絕對(duì)不要談固定房租，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第二，少押、能季付不要年付，能租賃不要自購(gòu)。

第三，中央廚房自建或者合作，減少門(mén)店廚房面積。

第四，單店模型重新測(cè)算，倒逼最精簡(jiǎn)營(yíng)業(yè)面積。一定要把優(yōu)秀的模型摸出來(lái)，然后快速?gòu)?fù)制，不要盲目開(kāi)店。

關(guān)于裝修，建議輕裝修重設(shè)計(jì)。要在設(shè)計(jì)上狠挖潛力，與其拼裝修的豪華度，不如拼服務(wù)、拼設(shè)計(jì)。

減輕人力成本的建議：

第一，數(shù)字化管理、精簡(jiǎn)組織架構(gòu)。

第二，采用合伙人、阿米巴類(lèi)模式，分擔(dān)經(jīng)營(yíng)壓力。當(dāng)有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，基本工資不至于壓力太大，“基本工資+高利潤(rùn)分享”的模式會(huì)越來(lái)越流行。

第三，靈活用工模式。比如公眾號(hào)小編的崗位可以采用靈活用工。

第四，抓住核心板塊，剩下的一律合作、外包。

第五，某塊核心能力較強(qiáng)的可以社會(huì)化分享，轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心。這也是將來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)，比如中興通訊已將財(cái)務(wù)進(jìn)行社會(huì)化分享。

轉(zhuǎn)危為機(jī)企業(yè)案例：BUTCHER社區(qū)肉鋪 BUTCHER是盒馬門(mén)店覆蓋數(shù)量最大的新零售代表。從1月20日到2月14日，從它的時(shí)間軸中可以看到大多數(shù)中小企業(yè)歷經(jīng)的過(guò)程。首先是迎戰(zhàn)銷(xiāo)售高峰，全國(guó)各個(gè)門(mén)店拼命備貨，人力蓄勢(shì)待發(fā)。1月24日，餐飲業(yè)一下子遭受了滅頂打擊，營(yíng)業(yè)額跌到了之前的15%，庫(kù)存也高，問(wèn)題全暴露了出來(lái)。

1月28日，BUTCHER出了救急方案，當(dāng)發(fā)現(xiàn)半成品、冷凍產(chǎn)品的品類(lèi)迎來(lái)爆發(fā)之后，與盒馬協(xié)商，將半成品放在盒馬賣(mài)，把餐飲的一部分零售化。到2月4日，BUTCHER全國(guó)70%的門(mén)店開(kāi)始營(yíng)業(yè)，除了做餐飲，還做零售的補(bǔ)貨，把握半成品、冷凍品的機(jī)遇。

盒馬推出聯(lián)營(yíng)商疫情支持政策后，它與盒馬更緊密地綁定，提供社區(qū)需要的優(yōu)質(zhì)動(dòng)物蛋白產(chǎn)品，配合無(wú)接觸快速送貨。截至2月14日，全國(guó)營(yíng)業(yè)額高達(dá)疫情前的120%，同時(shí)，餐飲零售化的進(jìn)程也加速了，不僅度過(guò)了危機(jī)，更抓住了機(jī)遇。

疫情下的行業(yè)機(jī)遇：以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例 對(duì)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要重點(diǎn)關(guān)注以下八個(gè)方面帶來(lái)的機(jī)會(huì)，分別是：集中采購(gòu)、供應(yīng)鏈、數(shù)字化、線上線下整合、金融支持、運(yùn)營(yíng)改善、物流成本、政策支持。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正迎來(lái)一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)遇，之前企業(yè)需要在培養(yǎng)用戶(hù)習(xí)慣上、在拉新上花費(fèi)很多成本，這段時(shí)間，大量線下企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型線上，給互聯(lián)網(wǎng)賦能的企業(yè)帶來(lái)非常大的紅利。

最近調(diào)研了一家互聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)售后服務(wù)公司，過(guò)去因?yàn)橛脩?hù)習(xí)慣沒(méi)有養(yǎng)成，一直苦苦掙扎在盈利線上，疫情發(fā)生后，原先支撐它活下來(lái)的理由成了引爆它業(yè)務(wù)全面開(kāi)花的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵谙到y(tǒng)管理、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、解決方案、成本控制方面做得好，這家企業(yè)就能抓住機(jī)遇，轉(zhuǎn)型成為一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，提供汽車(chē)一次性和長(zhǎng)效的消毒解決方案，為中小汽修公司爆款產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈賦能，提升效率，提供金融解決方案。

盡管中小企業(yè)主普遍面臨比較嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)，企業(yè)主不必過(guò)于悲觀。突發(fā)事件加速了需求的變化，但需求仍然是存在的，突發(fā)事件不會(huì)淘汰任何一個(gè)行業(yè)，只是加快了行業(yè)進(jìn)化和成長(zhǎng)的過(guò)程。