□ 關(guān)勁松

為了實現(xiàn)“成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，打造“轉(zhuǎn)型升級版”的中國交通建設(shè)集團（以下簡稱中交集團），中交集團加強了頂層設(shè)計，提出了“五商中交”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)。

哈佛大學(xué)邁克爾·波特提出了價值鏈的概念。價值鏈將在某一特定行業(yè)中創(chuàng)造價值和產(chǎn)生成本的諸活動，分解為在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的九項活動。如圖1所示。

圖1 波特價值鏈?zhǔn)疽鈭D

這九項又分為五項基礎(chǔ)活動和四項支持性活動。公司的主要任務(wù)就是系統(tǒng)檢查每一項價值創(chuàng)造活動的成本和經(jīng)營情況，并綜合尋求改進措施。筆者就中交第四航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司（以下簡稱四航院）在轉(zhuǎn)型升級中遇到的問題進行分析，并提出具體措施。

一、面臨的主要價值鏈問題與挑戰(zhàn)

1.海外市場政治風(fēng)險帶來的不確定性

價值鏈的核心業(yè)務(wù)過程之一——感知市場的過程。當(dāng)前，全球經(jīng)濟宏觀環(huán)境較好，基建市場有一定的發(fā)展機遇，但經(jīng)濟復(fù)蘇曲折，貿(mào)易保護主義抬頭，市場風(fēng)險由于政治風(fēng)險帶來不確定性。從風(fēng)險地域分布看，非洲、拉丁美洲宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境不穩(wěn)定因素較大。非洲一些地區(qū)面臨政權(quán)更迭帶來的嚴(yán)峻考驗，拉丁美洲社會治安形勢嚴(yán)峻，受政權(quán)更迭、領(lǐng)導(dǎo)人變化等影響較大。東南亞地區(qū)宏觀環(huán)境相對較為穩(wěn)定，但受南海局勢影響，印尼、馬來西亞等國市場存在隱患。南亞、中東地區(qū)各類風(fēng)險都在可控范圍內(nèi)。此外，海外各市場普遍存在資金缺口大，項目資金落實緩慢，項目方式上更傾向于選擇PPP、EPC+F等帶資模式，對企業(yè)的投融資能力提出了更高的要求。

2.國內(nèi)核心基礎(chǔ)活動同質(zhì)化競爭激烈

價值鏈的核心業(yè)務(wù)過程之二——顧客探測過程。隨著市場經(jīng)濟的推進，水運設(shè)計市場同質(zhì)化競爭越演越烈，由于區(qū)域差異發(fā)展、市場不斷規(guī)范、行業(yè)增速放緩、國外公司進入等多種因素影響，國內(nèi)的水運工程勘察設(shè)計市場行業(yè)競爭越來越激烈。水運設(shè)計企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，雖然改制使隸屬關(guān)系發(fā)生了變化，政企分開，但實際操作中還有千絲萬縷的聯(lián)系。政策指令和地方保護普遍存在，條塊分割、區(qū)域壟斷現(xiàn)象嚴(yán)重。設(shè)計企業(yè)面臨經(jīng)濟發(fā)展不斷轉(zhuǎn)型、行業(yè)管理體制不斷轉(zhuǎn)變、市場需求多樣化的競爭格局，傳統(tǒng)發(fā)展模式已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型被提到重要議事日程。

3.內(nèi)部各自為政，協(xié)同問題突出

按照價值鏈理論，公司的成功不僅取決于每個部門做得如何，還取決于不同部門之間如何協(xié)調(diào)。強大的公司還需要重組工作流程，并建立適用于不同過程的跨部門團隊。生產(chǎn)部門改建成事業(yè)部后，每個事業(yè)部為了完成產(chǎn)值目標(biāo)，各自為政，以局部利益為先，協(xié)同問題突出。比如，海外事業(yè)部在海外承攬的總承包任務(wù)，應(yīng)該計核產(chǎn)值后交給工程管理事業(yè)部完成，但現(xiàn)實情況是，海外事業(yè)部也要組建自己的工程項目管理團隊，自己運作，這樣造成業(yè)務(wù)交叉，人力資源臃腫、浪費。

4.設(shè)計優(yōu)化、服務(wù)意識還有提升空間

價值鏈的另一核心業(yè)務(wù)過程——顧客關(guān)系管理過程。多數(shù)設(shè)計院片面注重營銷，做增量，不注重存量，不注重設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計優(yōu)化。一方面是業(yè)主為了早上、快上工程，提出不盡合理的設(shè)計工期要求，追求進度，犧牲質(zhì)量；另一方面很多設(shè)計人員質(zhì)量意識不強，啟動方案設(shè)計階段流于形式；在施工圖階段，校對、審核把關(guān)不嚴(yán)，“閉著眼睛簽字”。從而造成因為設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計功能、設(shè)計缺陷等問題，使得投訴增加。在服務(wù)上，沒有及時解釋，跟進，做好補救措施，遇到問題沒有站在業(yè)主的角度解決問題，導(dǎo)致業(yè)主越來越不滿，嚴(yán)重影響后續(xù)經(jīng)營活動開展。

5.缺乏合理有效的績效考核機制

每個事業(yè)部在企業(yè)的作用不同，有的是主營業(yè)務(wù)，有的是支持服務(wù)業(yè)務(wù)，有的是新開拓業(yè)務(wù)，不能用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，到年底考核下來，主營業(yè)務(wù)事業(yè)部永遠(yuǎn)是優(yōu)秀。四航院除了港航主營業(yè)務(wù)突出外，其他市政路橋、勘察、建筑與公共工程等事業(yè)部業(yè)務(wù)承接力弱，依靠分包完成項目的現(xiàn)象很普遍，也導(dǎo)致較低的利潤率。

對事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)考核機制不健全，崗位固化嚴(yán)重。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)平均年齡偏大，后備干部培養(yǎng)缺乏，有的中層領(lǐng)導(dǎo)在一個管理崗位十多年，管理思想出現(xiàn)職業(yè)倦怠，創(chuàng)新意識也就不足。

對于新業(yè)務(wù)的拓展，如高端策劃、投資，前期籌備組建，行動力強，效率高，組建后的培育支持不足，3年培育期滿后，缺乏有效的考核機制，新業(yè)務(wù)自助發(fā)展動力不足，高端策劃落地少，投資也未能拉動業(yè)務(wù)的發(fā)展，新開拓業(yè)務(wù)背著重大的考核任務(wù)，疲于奔命。

二、主要措施

1.突出海外優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略

中交集團的“十三五”規(guī)劃中，更加明確了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，要進一步完善全球化的經(jīng)營布局，提升在全球范圍內(nèi)資源配置和資本運作能力，逐步建立和完善境外區(qū)域發(fā)展和管理平臺。在中交集團這一全球化布局的浪潮中，如何把握機遇，完善四航院自身海外業(yè)務(wù)布局，提升自身能力，成為未來海外業(yè)務(wù)發(fā)展的重點。

（1）堅持布局優(yōu)先。海外業(yè)務(wù)普遍具有從項目策劃到落地時間長、跟蹤投入大的特點，這就要求四航院優(yōu)先布局，提前謀劃，緊跟國家和中交集團戰(zhàn)略，融入中交集團全球化經(jīng)營布局。

（2）堅持資源配置優(yōu)先。通過制度、程序、權(quán)限上的頂層設(shè)計，保障四航院優(yōu)質(zhì)資源優(yōu)先配置到海外，在人才培養(yǎng)、人員流動、海外項目管理等多方面做出更加有利于海外資源配置優(yōu)先的優(yōu)化措施。優(yōu)先布局國際能源、產(chǎn)能合作中“走出去”的大型企業(yè)，與他們共同“走出去”。

（3）堅持管理優(yōu)先。針對風(fēng)險防控、合規(guī)管理等海外業(yè)務(wù)短板領(lǐng)域，有針對性地調(diào)整完善支撐海外優(yōu)先發(fā)展的體制機制建設(shè)。把最好的管理辦法、最嚴(yán)格的管理制度放到海外，提高海外業(yè)務(wù)管理水平。

（4）堅持激勵保障優(yōu)先。在績效考核中突出海外業(yè)務(wù)參與、支持力度，在人員提拔、晉升過程中，突出在一線海外艱苦地區(qū)工作經(jīng)歷的優(yōu)先地位，提升海外業(yè)務(wù)員工收入水平，實現(xiàn)事業(yè)部、個人激勵保障向海外傾斜。

2.構(gòu)建差異化、特色化的競爭能力

（1）從產(chǎn)品、技術(shù)角度構(gòu)建差異化、特色化的競爭能力，繼而形成業(yè)務(wù)的核心競爭力是所有設(shè)計院首先需要思考的問題。產(chǎn)品差異化是指某些特定產(chǎn)品（如自動化碼頭、深海造島）的設(shè)計業(yè)績和業(yè)務(wù)能力；技術(shù)差異化是指設(shè)計手段和技術(shù)理念運用的先進性，例如，BIM、綠色節(jié)能設(shè)計技術(shù)等。水運設(shè)計院核心業(yè)務(wù)非常明確，專業(yè)化特點突出，在行業(yè)的高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢尤其明顯，如工程咨詢、規(guī)劃設(shè)計管理等。水運設(shè)計院未來發(fā)展模式將是從外部資源型轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部能力型，即依靠培育自身的核心競爭能力來爭取更多的市場份額，獲得更大的收益。

（2）從行業(yè)發(fā)展格局來看，大中型勘察設(shè)計單位為增強自身綜合實力、保持在競爭中的優(yōu)勢地位，必將按照工程建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈條，實行多形式、多渠道、多方位的聯(lián)合和重組。目前，我國水運設(shè)計企業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)以“大綜合”和“小綜合”為特點，行業(yè)結(jié)構(gòu)和國外差異較大，但隨著行業(yè)國內(nèi)外兩個市場的融合，行業(yè)的格局勢必將同國際接軌，國內(nèi)水運設(shè)計企業(yè)亟待根據(jù)自身條件選擇合理的轉(zhuǎn)型方向和轉(zhuǎn)型模式以應(yīng)對未來激烈競爭。

從國外工程咨詢企業(yè)的發(fā)展規(guī)模來看，呈現(xiàn)出兩極分布，即大型公司以總承包業(yè)務(wù)為主，以先進管理水平充分整合下游中小型公司，而下游中小型公司以其專業(yè)的技術(shù)與上游總承包商互動，行業(yè)結(jié)構(gòu)分化非常明顯。中國水運設(shè)計行業(yè)結(jié)構(gòu)是“中間大、兩頭小”，行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，有待進一步優(yōu)化。因此，對國內(nèi)水運設(shè)計企業(yè)來說，打破地域、行業(yè)和專業(yè)界限，根據(jù)有利于專業(yè)化分工、有利于項目全程咨詢服務(wù)、相對集中人財物的原則，走強強聯(lián)合、共同發(fā)展之路，形成以“有實力的大企業(yè)為龍頭，以專業(yè)化服務(wù)為特色的小公司”為主體的行業(yè)結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)改變和優(yōu)化的較好選擇。

3.厘清各事業(yè)部業(yè)務(wù)邊界，加強協(xié)同

（1）厘清各事業(yè)部業(yè)務(wù)邊界。在“大而全”的四航院品牌下，打造各事業(yè)部專業(yè)化、特色化能力。構(gòu)筑各事業(yè)部特色化優(yōu)勢，通過產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的差異化構(gòu)建特色化競爭優(yōu)勢。強化特色、特點產(chǎn)品的設(shè)計經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，強化設(shè)計手段和技術(shù)理念創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)差異化，加強前端咨詢、全過程項目管理，給業(yè)主更多的增值服務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)的差異化，適時推動專業(yè)化整合。在總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域，明確各事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展方向，形成“各有側(cè)重、各有所長、優(yōu)勢互補、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的業(yè)務(wù)構(gòu)架，減少資源重復(fù)投入。在城市及園區(qū)綜合開發(fā)類業(yè)務(wù)領(lǐng)域，適時推動專業(yè)化整合，提升產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、業(yè)務(wù)集成能力、聯(lián)動發(fā)展能力，打造專業(yè)化支撐。對于綜合管廊、海綿城市等新興業(yè)務(wù)，要盡快推動專業(yè)化整合，解決“資源分散、分頭開發(fā)”的困擾，集中力量，重點推進。

（2）完善生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同。對于需要重點拓展、專業(yè)化程度較高的業(yè)務(wù)，可依托中交集團內(nèi)部資源，或并購?fù)獠靠衫觅Y源以及發(fā)展混合所有制經(jīng)濟等形式，共同拓展新興業(yè)務(wù)，以帶動四航院轉(zhuǎn)型升級。不斷完善內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同機制建設(shè)，打破“部門墻”，實現(xiàn)人才、技術(shù)等資源共享，營銷、采購、分包等渠道共享，生產(chǎn)經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)等經(jīng)驗共享，確保四航院內(nèi)部資源靈活配置、合理流動，提高生產(chǎn)協(xié)調(diào)效率，將內(nèi)耗式的“自身減法”改變?yōu)榛ブ降摹凹w加法”。

4.提升質(zhì)量水平，服務(wù)升級，向重視存量市場轉(zhuǎn)變

（1）提升設(shè)計質(zhì)量。一方面通過推行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實設(shè)計項目全面責(zé)任人，加強客戶服務(wù)和面向市場的快速反應(yīng)；另一方面可以設(shè)立審圖室專人專崗對專業(yè)之間的接口進行跟蹤和把關(guān)，對質(zhì)量問題的審核會更加清晰。對設(shè)計質(zhì)量管理上要獎優(yōu)罰劣，同時將質(zhì)量考核納入到設(shè)計人員績效考核中，通過與獎金分配、晉升掛鉤，從多方面強化各級人員的責(zé)任心。

（2）深入剖析客戶需求。挖掘價值需求，策劃價值需求滿足方式，以專業(yè)滿足需求，創(chuàng)造需求，滿足需求。構(gòu)建“企業(yè)、客戶、用戶、生態(tài)合作伙伴”的多邊互惠關(guān)系，以實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)、伙伴共贏。融合工程技術(shù)和經(jīng)濟成本，尋找客戶客戶和價值的最佳結(jié)合點，真正為客戶創(chuàng)造價值。基于客戶的價值目標(biāo)實現(xiàn)提供點、線、面結(jié)合的立體服務(wù)。

（3）強化項目過程監(jiān)控。持續(xù)抓好項目管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推進項目管理持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化，做好各環(huán)節(jié)的降本增效工作，杜絕項目層面管理虧損。加強“二次經(jīng)營”，細(xì)化變更和索賠管理；嚴(yán)格管控分包、采購、資金支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

5.實行差異化考核機制

（1）遵循中交集團的差異化考核機制。對于不同的事業(yè)部突出不同的考核重點，合理設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重，實施分類考核。根據(jù)各事業(yè)部經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、管理短板和產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)任務(wù)，設(shè)置有針對性的考核指標(biāo)。建立健全業(yè)績考核特殊事項清單管理制度，探索構(gòu)建各事業(yè)部綜合競爭力績效評價體系。合理確定各事業(yè)部管理導(dǎo)向，明晰考核重點。在績效評價過程中，要堅持差異化調(diào)整、動態(tài)調(diào)整的思路，根據(jù)市場環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展階段，四航院總體發(fā)展戰(zhàn)略作出動態(tài)、實時的調(diào)整。按照規(guī)劃確定的發(fā)展目標(biāo)和主要任務(wù)，制定規(guī)劃年度實施方案，與年度計劃進行銜接協(xié)調(diào)，細(xì)化工作分工，明確工作責(zé)任，逐年、逐項落實目標(biāo)任務(wù)。明確規(guī)劃的約束性考核指標(biāo)，并將指標(biāo)納入各事業(yè)部、個人的績效考核，實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)責(zé)任制的完成。

（2）強化對規(guī)劃各項目標(biāo)任務(wù)完成情況的綜合評價考核。建立分類指導(dǎo)、科學(xué)合理的考核機制，完善規(guī)劃年度考核和中期評估、滾動調(diào)整制度，檢查規(guī)劃落實情況，分析規(guī)劃實施效果，及時查找問題，解決問題。強化以市場機制用人，持續(xù)激發(fā)中層創(chuàng)造活力。堅持以市場機制用人，核心是“能上能下”，最大難點是“下”。中交集團現(xiàn)在已初步建立了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員正常更替機制，明確“下”的標(biāo)準(zhǔn)，暢通“下”的渠道，強化考評結(jié)果的運用。對于中層管理，也可以采取這種方法，暢通退出渠道、完善制度配套，讓各事業(yè)部負(fù)責(zé)人進一步增強“無為則無位”的危機意識，能夠有效促進中層干部使用效能的大幅提升。關(guān)鍵在于執(zhí)行和操作層面，要進一步細(xì)化實施細(xì)則，建立健全中層干部全員“競聘制”與“輪崗制”，提倡“歸零”心態(tài)和進取精神。

三、結(jié)語

按照價值鏈理論，發(fā)揮四航院專業(yè)齊全優(yōu)勢，強化協(xié)同作戰(zhàn)能力，強化各專業(yè)技術(shù)管理能力和把關(guān)能力，提高設(shè)計質(zhì)量，將自身轉(zhuǎn)化為資源整合平臺，將客戶需求與四航院內(nèi)外部服務(wù)能力精準(zhǔn)對接，實現(xiàn)整合資源滿足或創(chuàng)造客戶需求，為客戶創(chuàng)造增值服務(wù)。同時，加大與同行業(yè)企業(yè)、互補行業(yè)在市場化運作、利益共享基礎(chǔ)上形成優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的新型業(yè)務(wù)模式，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，尋求整體利益最大化。