郭 偉

(泰州市人民醫(yī)院 江蘇 泰州 225300)

隨著我國醫(yī)療改革的逐步深入，醫(yī)療行業(yè)的競爭日漸加劇，醫(yī)院想在復(fù)雜的醫(yī)療行業(yè)變革中生存下來，只有通過優(yōu)秀的醫(yī)院文化來引導(dǎo)醫(yī)院建立正確的價值觀、服務(wù)觀和群體意識，提升組織績效。形勢的需要對醫(yī)院打造組織文化提出了挑戰(zhàn)，在創(chuàng)建文化型醫(yī)療單位過程中，單位的激勵因素、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織結(jié)構(gòu)等很關(guān)鍵。應(yīng)依據(jù)打造組織文化的理論、方法，借鑒國內(nèi)外的經(jīng)驗，以及考慮自身的實際特點來打造組織文化。

一、影響組織文化的重要因素

組織文化是組織的無形粘合劑，組織所處的不同結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵機(jī)制等都可以對打造組織文化產(chǎn)生不同程度的影響。

維度指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)支持、領(lǐng)導(dǎo)分享、雙向交流、領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)者價值觀醫(yī)院結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)扁平化、科室無邊界激勵激勵方式、激勵力度

(一)領(lǐng)導(dǎo)力

組織行為學(xué)大師羅賓斯在論述“組織文化如何開始”時說：“組織現(xiàn)行的慣例、傳統(tǒng)、做事情的一般方式，在很大程度都是由于它以前的努力，還有這些努力所帶來的成功。這就促使我們來追尋組織文化的最初源頭：組織的創(chuàng)始人”[1]醫(yī)院各項工作的有序、高效開展都離不開醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。在打造醫(yī)院文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)對該項工作的認(rèn)識和作法也是引導(dǎo)文化行為發(fā)生的重要因素。高層領(lǐng)導(dǎo)特別是組織的“一把手”自身必須能深刻理解打造文化型醫(yī)院的內(nèi)涵,并根據(jù)組織自身狀況審時度勢,才能把握創(chuàng)建的正確方向,制定文化型組織的戰(zhàn)略計劃并引導(dǎo)其實施。領(lǐng)導(dǎo)改變管理風(fēng)格，樹立以人為本的管理理念，有助于充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，延伸醫(yī)院品牌形象，提高核心競爭力，增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目標(biāo)，真正做到人盡其才。[2]

(二)組織結(jié)構(gòu)

Popper提出，組織結(jié)構(gòu)是組織學(xué)習(xí)的硬件，組織通過特定的結(jié)構(gòu)和過程處理，可以系統(tǒng)地收集、分析、儲存、傳播和使用與組織績效相關(guān)的信息。不良的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計容易造成有能力從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的人或部門得不到重要的關(guān)于組織運(yùn)行結(jié)果的信息。[3]因而使組織成員從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)成為不可能的事。美國哈佛大學(xué)佛瑞思特教授在《企業(yè)的新設(shè)計》一書中提出了理想企事業(yè)的組織形態(tài)，即扁平化的層次、開放化的咨詢，將上下級的官僚關(guān)系轉(zhuǎn)化為平等合作伙伴關(guān)系，該理論提出通過持續(xù)學(xué)習(xí)、不間斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從而構(gòu)建文化組織。[4]醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)影響員工上下級、左右級關(guān)系，是決定人與人之間溝通交流的重要因素。目前泰州市人民醫(yī)院管理上是三級縱向架構(gòu)，即院領(lǐng)導(dǎo)—中層干部—基層員工，壓縮了上下級之間溝通的界限，很好地促進(jìn)了縱向溝通。

(三)激勵

激勵的方式(物資、精神)以及激勵的力度對打造組織文化具有不同的影響。物資激勵會讓員工有安全感、精神激勵會讓員工有舒適感。員工一旦被激勵對組織會有向心力，有利于組織文化的發(fā)展與創(chuàng)新[5]。

二、當(dāng)前組織文化的分析

運(yùn)用SWOT分析法對泰州市人民醫(yī)院的內(nèi)外部情況分析結(jié)果如下：

(一)醫(yī)院具有的優(yōu)勢(S)

1.擁有一部分有潛力的科室。泰州市人民醫(yī)院除醫(yī)院腫瘤科、心內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科等省重點科室外，泰州市人民醫(yī)院其它科室不管是技術(shù)力量還是社會影響力都有發(fā)展的空間,但是從門診量以及業(yè)務(wù)收入來看,處于前三名的消化科、急診科、皮膚科發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

2.開展了一系列管理創(chuàng)新。泰州市人民醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)強(qiáng)烈意識到科學(xué)管理的重要性，主要表現(xiàn)為：①響應(yīng)國家號召進(jìn)行了醫(yī)藥分家的改革以及實施多樣化經(jīng)營細(xì)分醫(yī)療市場；②制訂年度臨床、醫(yī)技、科主任等責(zé)任目標(biāo)考核細(xì)則；③高薪聘請國內(nèi)外有影響力的專家組,實施目標(biāo)管理。

3.臨床教學(xué)基地。泰州市人民醫(yī)院承擔(dān)著7大醫(yī)學(xué)高校的臨床教學(xué)任務(wù)，如南京醫(yī)科大學(xué)、南京中醫(yī)藥大學(xué)、南通大學(xué)醫(yī)學(xué)院等。

4.規(guī)模大。泰州市人民醫(yī)院分為南院、北院、總院三個院區(qū)。目前一院叁址，占地395畝，建設(shè)面積約42.2萬m2。

(二)醫(yī)院呈現(xiàn)的劣勢(W)

1.醫(yī)院管理體制問題較為突出,主要表現(xiàn)在其運(yùn)行機(jī)制不夠靈活,較難適應(yīng)市場機(jī)制的要求。

2.部門、科室之間存在職能不清、合作協(xié)調(diào)較差的問題。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),行政部門、臨床一線科室、后勤部門三者之間,意見分歧較大、協(xié)調(diào)合作能力差。臨床科室對醫(yī)院行政部門下達(dá)的某些政策意見較大,常常在反饋無效的情況下政策無法付諸實施。臨床一線科室之間制作不清不明,有滯留患者、搶患者的現(xiàn)象。

(三)醫(yī)院擁有的機(jī)遇(O)

1.泰州市人民醫(yī)院是一所公益性單位的,其定位是為廣大人民群眾提供最基本的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。保證了醫(yī)院具有其他性質(zhì)醫(yī)院不可比擬的病人資源。

2.泰州市人民醫(yī)院屬于蘇中地區(qū)在當(dāng)?shù)鼐用裥闹杏休^好形象,經(jīng)過分析患者資源的情況,以及醫(yī)院開展的新技術(shù)項目和服務(wù)項目,充分利用病源廣泛這一有利機(jī)會，泰州市人民醫(yī)院是可以大大提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的

3.國家政策導(dǎo)向。相關(guān)的政策明確注明，非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)也可以提供少量的非基本醫(yī)療服務(wù)，這為公立醫(yī)院進(jìn)一步拓展市場提供了機(jī)遇。

4.憑借其在神經(jīng)內(nèi)科、骨科等重點學(xué)科診療方面的優(yōu)勢,去占領(lǐng)縣級以下市場是有很大的空間和機(jī)會的。

(四)醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)(T)

1.醫(yī)療機(jī)構(gòu)的激烈競爭必將引起人才爭奪，泰州市人民醫(yī)院也會不可避免的受到人才流失的威脅。

2.伴隨著人們文化素質(zhì)的提高以及法律意識的增強(qiáng)，患者將會對醫(yī)院的診療技術(shù)和服務(wù)提出更高的要求,如有不滿意,就極有可能產(chǎn)生醫(yī)療矛盾,醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的壓力必將進(jìn)一步加大。

3.由于患者的需求和偏好,加之泰州市人民醫(yī)院搬到新的院區(qū),遠(yuǎn)離老城區(qū)，醫(yī)院患者目前會流失一部分。

三、實現(xiàn)組織文化建立的具體方式和措施

泰州市是位于江蘇省蘇中的城市，泰州市人民醫(yī)院作為泰州市唯一的三級甲等綜合性醫(yī)院其打造組織文化的經(jīng)驗與問題在中國具有普適性。基于此，在對泰州市人民醫(yī)院進(jìn)行實證調(diào)研的基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外組織文化與學(xué)習(xí)型組織的研究文獻(xiàn)及實踐經(jīng)驗，本文提出打造泰州市人民醫(yī)院組織文化的對策與建議如下:

(一)組織結(jié)構(gòu)方面

1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)——明確組織工作的關(guān)鍵和目的

格萊姆拜維斯基指出：如果沒有合適的組織結(jié)構(gòu)的支持，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展有效組織文化的想法必然會落空。[6]怎樣組織企業(yè)顯然與企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的重要假設(shè)以及怎樣完成工作的理論息息相關(guān)。隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，醫(yī)院戰(zhàn)略也必然發(fā)生變化，戰(zhàn)略決定組織，新的戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持和保證。所以必須根據(jù)泰州市人民醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，同時還要考慮醫(yī)療行業(yè)的特點、承擔(dān)的任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，泰州市人民醫(yī)院通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高工作效率。[7]比如：增設(shè)核算辦公室、績效考核辦公室，整合物價和審計辦公室等，清晰界定崗位以及相應(yīng)責(zé)任，將臃腫龐大的組織機(jī)構(gòu)瘦身。

2.推動組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展——重在建設(shè)學(xué)習(xí)型的組織文化

學(xué)習(xí)型組織可以在不斷變化的環(huán)境下，維護(hù)和實現(xiàn)任何組織的可持續(xù)生存和健康和諧發(fā)展。對像醫(yī)院這種公益性事業(yè)單位來說，打造組織文化的基礎(chǔ)是推動學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展。彼得·圣吉說：“學(xué)習(xí)型組織日益成為以基層為主的扁平化組織”。[8]因而打造組織文化不是哪個部門的事，而是單位行為，需要各部門密切協(xié)作。美國哈佛大學(xué)佛瑞思特教授在《企業(yè)的新設(shè)計》一書中提出了理想企事業(yè)的組織形態(tài)，即扁平化的層次、開放化的咨詢，將上下級的官僚關(guān)系轉(zhuǎn)化為平等合作伙伴關(guān)系，該理論提出通過持續(xù)學(xué)習(xí)、不間斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從而建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。[9]

(二)領(lǐng)導(dǎo)力方面

打造組織文化成敗的關(guān)鍵是“領(lǐng)導(dǎo)力”。只有主要領(lǐng)導(dǎo)在思想上高度重視，才能將這一戰(zhàn)略決策付諸實施，并負(fù)起其職責(zé)。

1.領(lǐng)導(dǎo)重視——組織文化建設(shè)成敗的重中之重

在組織文化研究中，有一種觀點認(rèn)為組織文化其實就是企業(yè)家的文化，杰出的企業(yè)家通常就是先進(jìn)組織文化的發(fā)起人和踐行者[10]。因而建設(shè)什么樣的文化首先肯定需要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。打造組織文化對醫(yī)院來說是一次重生，是一場巨大的變革，如果沒有醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動，沒有醫(yī)院一把手作為文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所有的努力往往會付之東流。因此，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)乎組織文化建設(shè)成敗的重中之重。[11]

2.改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——權(quán)威型加民主型

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定組織文化的性質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對或錯，可根據(jù)組織環(huán)境和職工的工作經(jīng)驗以及性格等方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。建國初期單純強(qiáng)制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已不適應(yīng)日益變化的開放性環(huán)境，目前應(yīng)該將管理風(fēng)格定位在權(quán)威型加民主型，要有一位勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)，既要保持權(quán)威，讓員工清楚醫(yī)院的前進(jìn)方向，又要創(chuàng)建一個積極參與的團(tuán)隊氣候，充分調(diào)動員工的積極性，通過各種激勵機(jī)制、授權(quán)、民主集中的方式，改變過去“一言堂”的局面。

3.改變領(lǐng)導(dǎo)者的固定思維——找準(zhǔn)醫(yī)院文化的合理定位。

醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)決策者是公立醫(yī)院文化建設(shè)的總設(shè)計師[12]。由于受傳統(tǒng)觀念和計劃經(jīng)濟(jì)的影響，公立醫(yī)院管理者的思維方式、管理方式和經(jīng)營方式較為保守和落后，“重臨床、輕文化”的思維根深蒂固，基于此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)強(qiáng)化自身學(xué)習(xí)，更新思想認(rèn)識和管理觀念，準(zhǔn)確把握文化管理的先進(jìn)內(nèi)涵和重要作用，并積極踐行到醫(yī)院管理工作每個個細(xì)節(jié)上。[13]醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者在醫(yī)院的建設(shè)發(fā)展過程中必然會起到舉足輕重的示范作用，所以發(fā)揮醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的明星示范效應(yīng)，讓領(lǐng)導(dǎo)者成為醫(yī)院文化建設(shè)的實踐者、宣傳者和推動者。[14]

(三)激勵方面

一個具有正確價值觀、優(yōu)良的激勵機(jī)制及宣傳教育能調(diào)動組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。激勵是打造組織文化并保持組織長久核心競爭力的重要因素之一。

1.打造激勵文化——激勵機(jī)制

職工在工作崗位中角色的認(rèn)知、價值觀等都會影響組織文化。[15]打造組織文化，需要激勵職工，所以在組織文化建設(shè)中一定要有員工的激勵機(jī)制，比如職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、良好的工作環(huán)境、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、彈性工作日、職稱的晉升、出國培訓(xùn)的機(jī)會等。這些激勵因素構(gòu)成我們組織文化的一部分。

2.激發(fā)競爭激勵效應(yīng)——宣傳教育

通過大力開展人生觀、價值觀的教育和討論,引導(dǎo)廣大醫(yī)務(wù)人員把做好醫(yī)院文化工作當(dāng)作事業(yè)來追求,給醫(yī)務(wù)人員提供展示自我的平臺。工作努力,成績顯著,則給予表彰獎勵,切實通過榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、培養(yǎng)激勵、晉升激勵相結(jié)合的多形式的激勵機(jī)制，營造尊重知識、尊重人才的風(fēng)氣，為打造醫(yī)院文化奠定基礎(chǔ)。

3.目標(biāo)激勵——加強(qiáng)績效管理

明確的目標(biāo)能夠提高績效，有難度的目標(biāo)更能提高績效。[16]在打造醫(yī)院文化的過程中,實施科學(xué)、合理、可行的績效管理,建立細(xì)化、量化的績效考核管理體系,使員工的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性。[17]通過有效的績效考核進(jìn)一步激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，鼓勵醫(yī)院多出人才、快出人才，[18]形成相互激勵、奮發(fā)向上的考核文化，使個人、團(tuán)組和醫(yī)院得到共同發(fā)展。

四、結(jié)論

打造組織文化是一個永無止盡的實踐過程，它既是結(jié)果又是手段。為組織提供了一個與時俱進(jìn)、服務(wù)大局的重要抓手和工作平臺，為單位工作注入了新的活力，為單位組織在培養(yǎng)人、改變員工思維模式、推動組織變革、提升單位核心競爭力方面拓展了新途徑。

打造組織文化的過程是不斷增強(qiáng)成員和團(tuán)隊能力、激發(fā)醫(yī)院核心能力與競爭優(yōu)勢的過程，醫(yī)院要與時俱進(jìn)、實現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須矢志不渝地抓好組織文化的打造工作。