方莉

摘 要：經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團公司，同時集團公司的下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。如何經(jīng)營和管理好下屬子公司是集團公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要前提，而集團公司利用財務管理手段來加強對子公司管理是經(jīng)營中行之有效的方法。本文詳述了集團公司對子公司加強財務管理的重要性，分析了集團公司對子公司進行財務管理中存在的問題，并通過完善財務管理體系，健全全面預算管理，加強資金集中管理詳細敘述了集團公司子公司財務管理中的改善對策，以進一步推動集團公司高質(zhì)量發(fā)展，做優(yōu)做強，健康穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：集團公司? 子公司? 財務管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）01（b）--02

經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團公司，同時集團公司下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。經(jīng)營和管理好子公司是集團公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要保證，而集團公司利用財務管理手段來加強對子公司管理是經(jīng)營中行之有效的方法。

隨著近兩年“互聯(lián)網(wǎng)+”和5G的發(fā)展，有條件的集團公司可以結合互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)適合本集團公司的ERP業(yè)務財務信息系統(tǒng)，讓集團公司的財務管理更加規(guī)范，財務信息數(shù)據(jù)無死角傳送。

1 集團公司子公司財務管理的重要性

1.1 有利于集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

集團公司下屬子公司眾多，在多元化發(fā)展的今天，各子公司涉及不同的經(jīng)營領域、經(jīng)營目標和發(fā)展規(guī)劃，集團公司只有采取一定的手段和政策，制定符合本集團公司的財務管理制度，加強各子公司的財務管控和監(jiān)督，才能使不同領域不同經(jīng)營目標的子公司和集團公司的戰(zhàn)略目標保持一致，使子公司與集團公司協(xié)調(diào)一致發(fā)展，提高集團公司的市場競爭力和盈利能力，最終實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標。

1.2 有利于提升集團公司在管理中的主導地位

加強集團公司財務管理，制定和完善財務決策機制、內(nèi)部控制制度和財務管理評價機制，實行子公司財務負責人委派制度、全面預算管理制度和資金集中管理制度，保證集團公司對子公司經(jīng)營中的重大決策權和重大事項的審批權，從而提升集團公司對子公司管理中的主導地位，保證集團公司的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

1.3 有利于提高集團公司財務信息質(zhì)量

集團公司擁有眾多子公司，涉及多個經(jīng)營領域，如果沒有統(tǒng)一的財務核算制度，沒有完善的財務管理體系和財務評價體系，容易造成子公司間財務信息不對稱，集團公司財務報表失真。各子公司財務人員的業(yè)務水平、業(yè)務素質(zhì)參差不齊，為實現(xiàn)本公司的經(jīng)營目標，容易利用集團公司寬松的政策，利用虛假收入或者隱藏收入的手段來達到目的，最終導致集團公司財務信息、財務報告失真，同時還可能承擔因為虛假銷售帶來的資金風險。

2 集團公司子公司財務管理中存在的問題

2.1 集團公司對子公司財務管理重視程度不夠

在激烈的市場競爭環(huán)境下，很多集團公司往往只重視子公司的收入利潤指標，而對財務管理與控制的重視程度不夠。沒有制定統(tǒng)一的會計政策、會計核算辦法，或者雖然有統(tǒng)一的會計政策、會計核算辦法，但沒有隨著業(yè)務經(jīng)營的多元化發(fā)展做出相應的修訂。集團公司對子公司的管控意識淡薄，子公司在經(jīng)營過程中為了達到集團公司下達的年度經(jīng)營目標，會利用各種手段采取多元化經(jīng)營，容易造成經(jīng)營漏洞，造成經(jīng)濟損失，給集團公司帶來負面影響。

2.2 集團公司全面預算管理體系不健全

集團公司做好全面預算管理體系有利于實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標，完善的全面預算管理體系可以把集團公司的年度經(jīng)營目標分解到各子公司，各子公司再分解到各個部門，以形成完整的預算體系。但有的集團公司沒有意識到全面預算管理的重要性，沒有對預算體系進行統(tǒng)一的監(jiān)管。正因如此，集團公司下達年度指標未能根據(jù)各子公司的預算情況，往往只是在往年數(shù)據(jù)的基礎上根據(jù)年度總指標做個簡單的分解，而導致有的子公司在外部環(huán)境發(fā)生較大變化時使年度指標不能完成，最終影響整個集團的經(jīng)營規(guī)劃。集團公司在沒有統(tǒng)一的財務預算體系的情況下，就沒有相應的激勵約束機制，或者激勵約束機制不完善。子公司在單獨編制預算時也會因為沒有集團公司完善的考核激勵機制而隨意性較大，導致預算超支或者無預算情況發(fā)生。

2.3 集團公司資金管理集中化程度不夠

集團公司在資金管控上往往存在管控不到位問題。主要表現(xiàn)有：子公司在多個不同的銀行開立賬戶或者在同一銀行不同網(wǎng)點開立賬戶，造成資金流分散、資金利用率低，存在資金安全隱患;集團公司雖然建立了資金池，但管控不到位，資金集中度不高。比如有的子公司在多家銀行開立賬戶，收到貨款后資金比較分散，沒有及時轉入資金池關聯(lián)的銀行歸集賬戶;有的子公司跟銀行關系較好，長期將大額資金滯留在非歸集賬戶;也有些子公司資金比較充裕，不著急催收貨款，將資金滯留購買方;集團公司資金管控不到位，將會造成有的子公司資金充裕，利用率低下;有的子公司資金困難，通過拆借增加經(jīng)營成本。

3 集團公司子公司財務管理的改善對策

3.1 完善財務管理體系

隨著集團公司經(jīng)營環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營的發(fā)展，財務管理制度也及時修訂。根據(jù)《企業(yè)會計準則》《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》等規(guī)定進一步規(guī)范業(yè)務流程，健全財務制度，加強財務管理，健全內(nèi)部控制。

3.1.1 完善財務管理制度，規(guī)范子公司會計基礎工作

建立集團統(tǒng)一會計核算體系，規(guī)范明細會計科目使用，統(tǒng)一費用類二級會計科目。規(guī)定折舊、壞賬準備、存貨跌價準備計提方法與標準。規(guī)范固定資產(chǎn)及低值易耗品的核算與管理。對部分費用報銷采取統(tǒng)一審核標準，如差旅費、會議費、業(yè)務招待費等。集團公司對子公司的會計基礎工作要常抓不懈，根據(jù)經(jīng)營類別的變化、《企業(yè)會計準則》的修訂，每年及時修訂集團公司財務管理制度，以便各子公司統(tǒng)一核算管理。

3.1.2 完善內(nèi)部控制制度，加強內(nèi)控管理

完善的內(nèi)部控制制度可以確保企業(yè)的資金、財產(chǎn)安全，集團公司制定完善的內(nèi)部控制制度可以明確各職能部門的職責權限，可以相互制約、相互協(xié)調(diào)，形成一個嚴密的內(nèi)部控制系統(tǒng)。集團公司根據(jù)實際情況制定統(tǒng)一內(nèi)控管理制度，規(guī)范采購、工程建設、擔保、大額資金使用、重大資產(chǎn)處置等內(nèi)控流程和審批。采購應有詢價比價過程，大宗采購、工程建設應根據(jù)金額采取公開招標或邀標方式。工程建設、大額資金使用、重大資產(chǎn)處置達到集團公司規(guī)定金額，應上報審批。子公司應在集團管控下建立完善的銷售管理制度，加強對銷售、發(fā)貨、收款業(yè)務的會計系統(tǒng)控制，加強對銷售折扣的審批流程管理，制定規(guī)范的折扣審批制度。加強應收賬款對賬、回款、催收管理，規(guī)范收付款流程。建立完善的費用報銷制度，嚴格費用開支標準，加強費用審批流程控制，嚴格按照會計準則要求和中國人民銀行現(xiàn)金管理辦法要求報銷費用。建立嚴格規(guī)范的資金管理制度，嚴禁子公司以各種名義變相出借資金、提供擔保，加強資金支付的預算管理，規(guī)范資金支付的審批流程。

3.2 建立全面預算管理體系

集團公司全面預算是對自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的細化，是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的管理方式，涵蓋了經(jīng)營、管理的全過程。集團公司在對來年預測與決策的基礎上，將來年的收入、成本、利潤等戰(zhàn)略目標以預算的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，再把各項預算指標分解到各子公司，最終實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標。以某文化傳媒集團公司為例，2017年集團公司成立預算管理委員會，利用互聯(lián)網(wǎng)聘請第三方開發(fā)預算管理信息系統(tǒng)，同時制定相應的預算管理制度，編制預算管理填報流程，開始推行全面預算管理。每年末要求各級子公司根據(jù)自身情況在預算管理系統(tǒng)實事求是填報次年收入、利潤、成本費用預算，并逐級匯總后形成集團公司年度總預算。各子公司根據(jù)自身的年度預算編報《預算說明》，分項分析各主要指標預算數(shù)據(jù)的測算理由及變動原因，并作為次年經(jīng)營目標測算下達的重要依據(jù)。子公司在日常經(jīng)營中根據(jù)預算數(shù)據(jù)實時監(jiān)控自身的收入、利潤完成情況，成本費用是否超支、是否無預算，以達到集團公司下達的年度經(jīng)營目標。子公司在編制預算時將收入、利潤、成本費用指標再細分到各個部門，各部門根據(jù)預算指標制訂年度工作計劃，再將年度工作計劃分解到日常工作計劃中，最終完成全年的指標預算。集團公司將預算執(zhí)行作為考核各子公司經(jīng)營目標完成情況及運營費用、成本控制情況的主要手段。同時配合有效地激勵約束機制，對年度預算指標完成情況給予各層級相應地獎勵和懲罰，最終實現(xiàn)集團年度經(jīng)營目標最大化、最優(yōu)化。

3.3 加強資金集中管理

企業(yè)集團的資金集中管理是將整個集團公司的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團可以實現(xiàn)集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風險。

集團公司為了強化資金收支監(jiān)管，加速資金周轉，提高資金使用效率，促進整體資金管理水平和管理效益的提升，需制定嚴格的資金集中管理辦法。集團公司可以利用商業(yè)銀行完善的資金管理系統(tǒng)，構建和完善內(nèi)部資金管理平臺，對各子公司賬戶資金實行零余額管理。采取的措施主要有：首先清理各子公司銀行賬戶，對可有可無的賬戶進行關閉，保留集團公司核準的賬戶。各子公司與資金池掛接的銀行開立兩個賬戶，一個為基本戶，一個為收款專戶，除這兩個賬戶以外的銀行賬戶收到貨款需及時轉入收款專戶;實行貨幣資金預算管理制度，各子公司根據(jù)本單位年度資金狀況、生產(chǎn)經(jīng)營情況及基建技改、對外投資等各項收支預算編制下年度資金預算，并逐月分解落實，保持貨幣資金總量滿足經(jīng)營需要;對月度資金預算與大額支出實行審核審批制度，各子公司月度資金預算和單筆大額用款須經(jīng)單位有權審核人審核后提交集團公司網(wǎng)上金融系統(tǒng);對資金集中管理實行獎懲考核制度。集團對集中資金進行統(tǒng)一管理，對外集中投資、理財，對內(nèi)合理調(diào)配，有資金需求的子公司可以獲得低息內(nèi)部融資，促進集團整體效益最大化。

4 結語

經(jīng)濟全球化發(fā)展給集團公司帶來更多的發(fā)展機遇，隨著集團公司發(fā)展規(guī)模的擴大，加強對子公司的財務管理尤為重要。本文探析了集團公司財務管理中存在的問題，提出集團公司對子公司需要完善財務管理體系、建立全面預算管理制度、加強資金集中管理等建議和對策，促進集團公司健康穩(wěn)定長遠發(fā)展。

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