李子騰

[摘要]文章選擇沃爾瑪和雀巢直接供應(yīng)合作項(xiàng)目作為案例，分析直接供應(yīng)項(xiàng)目所使用的瀑布模式和敏捷模式之間的差異，探討四個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行層在直接供應(yīng)項(xiàng)目中的作用。

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目執(zhí)行;項(xiàng)目管理;戰(zhàn)略規(guī)劃

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.04.099

1管理層在全球項(xiàng)目案例中的作用

為項(xiàng)目成功啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施，將項(xiàng)目高級(jí)角色劃分為贊助商、客戶、指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理辦公室。

1.1項(xiàng)目執(zhí)行層角色

贊助商被定義為：為項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)資源的個(gè)人或團(tuán)體。項(xiàng)目發(fā)起人通常是項(xiàng)目的獨(dú)立或主要投資者、項(xiàng)目的實(shí)際投資以及項(xiàng)目成功的最大受益者[1]。贊助商處于企業(yè)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)中間位置，并作為高層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的連接。贊助商在項(xiàng)目進(jìn)展中具有重要特征，能夠最大限度地滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求。

客戶是負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)理。客戶需要為組織的外部項(xiàng)目選擇一個(gè)好的承包商，并為組織的內(nèi)部項(xiàng)目選擇一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以提出項(xiàng)目的建設(shè)目的和相關(guān)的功能需求，并參與設(shè)計(jì)調(diào)查和設(shè)計(jì)單位的選擇。

指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常會(huì)根據(jù)最高領(lǐng)導(dǎo)人和最高領(lǐng)導(dǎo)人的直接報(bào)告擔(dān)任職務(wù)。指導(dǎo)小組的職責(zé)是根據(jù)組織和資源，選擇項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保準(zhǔn)確的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告和必要的調(diào)整[2]。

項(xiàng)目管理辦公室是負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)管理系統(tǒng)的組織要素，管理系統(tǒng)的存在能有助于有效實(shí)施項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和行動(dòng)最大化。系統(tǒng)項(xiàng)目越來(lái)越大，項(xiàng)目規(guī)模也越來(lái)越大。因此，項(xiàng)目管理辦公室作為負(fù)責(zé)項(xiàng)目集中協(xié)調(diào)和管理的組織部門，也變得越來(lái)越重要。

瀑布模型：根據(jù)信息管理方法，開發(fā)過(guò)程按照從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束的一系列階段順序進(jìn)行。敏捷模型：分解項(xiàng)目形成小模塊，質(zhì)量根據(jù)需求優(yōu)先，然后快速交付以加速功能的實(shí)現(xiàn)，并獲得足夠的反饋用于下一次迭代。兩者之間最顯著的差異：敏捷支持快速交付時(shí)間，并通過(guò)盡快獲得反饋來(lái)響應(yīng)未來(lái)需求的變化。

1.2沃爾瑪和雀巢直銷項(xiàng)目

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，供應(yīng)商直接供應(yīng)模式實(shí)現(xiàn)了最大化，大大縮短了交貨時(shí)間，提高了零售商的服務(wù)水平。正是基于這樣的市場(chǎng)條件，沃爾瑪和雀巢于2012年8月正式啟動(dòng)了直接供應(yīng)合作項(xiàng)目。雙方在合作的初始階段，采用了瀑布式方法。雀巢已在全國(guó)建立了83家經(jīng)銷商，為超過(guò)300家沃爾瑪商店提供服務(wù)。與此同時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)為雀巢公司建立了20多個(gè)采購(gòu)辦事處。這個(gè)瀑布模型中的兩家公司有兩個(gè)缺點(diǎn)。第一個(gè)缺點(diǎn)是雀巢的交付不夠及時(shí)。第二個(gè)缺點(diǎn)是沃爾瑪對(duì)雀巢的訂單無(wú)法滿足沃爾瑪門店的需求[3]。

雙方一直希望嘗試使用其他模式，并于2012年1月重新構(gòu)建了項(xiàng)目合作談判。合作項(xiàng)目采用了敏捷模型。雀巢的經(jīng)銷商供應(yīng)鏈派出專門負(fù)責(zé)沃爾瑪商品分銷和貨物補(bǔ)充的人員，每周拜訪客戶以及直接供應(yīng)業(yè)務(wù)的反饋[4]。沃爾瑪成立了直接供應(yīng)項(xiàng)目組，并優(yōu)化了整體業(yè)務(wù)。沃爾瑪培訓(xùn)雀巢銷售團(tuán)隊(duì)，每月進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，及時(shí)反饋問(wèn)題，并對(duì)雙方的配送中心進(jìn)行偏好訪問(wèn)。2014年前，沃爾瑪?shù)匿N售額有了顯著改善。

1.3PMO在本案例分析中的作用

在合作的早期階段，沃爾瑪和雀巢采用瀑布式方法。在這個(gè)階段，項(xiàng)目管理辦公室作為項(xiàng)目管理的執(zhí)行者，發(fā)揮著集中管理的作用，以確保瀑布模式順利進(jìn)行。雀巢和沃爾瑪公司在發(fā)現(xiàn)瀑布模型的弊端后，項(xiàng)目管理辦公室已從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏镎?，成為了新模型的推?dòng)者，在項(xiàng)目模型的轉(zhuǎn)型和推廣中起著至關(guān)重要的作用。確保瀑布模式順利平穩(wěn)地過(guò)渡到敏捷模式[5]。

2戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的步驟及其重要性

2.1戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析通常使用SWOT分析。沃爾瑪?shù)膬?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)在于沃爾瑪?shù)耐耆珮?biāo)準(zhǔn)化管理，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格優(yōu)勢(shì)是顯而易見的。沃爾瑪?shù)牧觿?shì)在于，由于貨物種類太多，它在某一領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)處于不利地位。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)是利用收購(gòu)、兼并和聯(lián)盟來(lái)與其他國(guó)際品牌合作。沃爾瑪?shù)耐{是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化，電子商務(wù)平臺(tái)正在迅速發(fā)展，對(duì)沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商構(gòu)成了威脅。

SWOT戰(zhàn)略分析的重要性在于解釋組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，了解組織外部的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并對(duì)組織在未來(lái)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生了非常重要的影響。

2.2指導(dǎo)原則

當(dāng)組織完成SWOT分析時(shí)，公司高管應(yīng)提供指導(dǎo)原則，包括愿景和宗旨。愿景是指導(dǎo)或影響組織及其成員的行為和行為的未來(lái)場(chǎng)景的景象。沃爾瑪一貫堅(jiān)持“服務(wù)至上，員工與眾不同”的宗旨，企業(yè)宗旨是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)生存的目標(biāo)。沃爾瑪提出“幫助客戶節(jié)省每一分錢”的宗旨，并實(shí)現(xiàn)最便宜的價(jià)格承諾。

指導(dǎo)原則的重要性在于有效地培養(yǎng)和激勵(lì)組織內(nèi)所有員工增強(qiáng)內(nèi)部職能，激發(fā)個(gè)人潛能，促使員工盡一切努力提高組織生產(chǎn)力，最終實(shí)現(xiàn)組織提高客戶滿意度的目標(biāo)。

2.3戰(zhàn)略目標(biāo)

通過(guò)制定指導(dǎo)原則，公司高級(jí)管理層進(jìn)一步確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)的使命和功能。企業(yè)的所有公司部門都需要有目標(biāo);目標(biāo)取決于各個(gè)公司的不同戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾瑪是全球最大的零售商和全球連鎖公司。其戰(zhàn)略目標(biāo)是專注于開設(shè)每家商店，服務(wù)每一位客戶，并實(shí)現(xiàn)公司的核心使命。

戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性在于戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)作用。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)充分體現(xiàn)員工的互利互惠，戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，將在很大程度上激發(fā)員工的積極性和奉獻(xiàn)精神。

2.4流程細(xì)化目標(biāo)

流程細(xì)化目標(biāo)是將總體目標(biāo)分解為所有級(jí)別和部門的目標(biāo)。流程細(xì)化目標(biāo)是明確目標(biāo)責(zé)任的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的基礎(chǔ)。沃爾瑪和雀巢都是大型跨國(guó)公司。公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層將大型項(xiàng)目分解為小項(xiàng)目。通過(guò)子項(xiàng)目之間的內(nèi)容和時(shí)間的協(xié)調(diào)、平衡和同步開發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目。

流程細(xì)化目標(biāo)的重要性使雀巢公司能夠快速響應(yīng)零售商和消費(fèi)者的需求，同時(shí)使沃爾瑪?shù)匿N售額在2014年之前有了顯著改善。

2.5投資組合管理

投資組合管理是指對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行多元化管理，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分散、提高效率的目的。日本西友百貨公司實(shí)施了10億美元的援助計(jì)劃，并將其在西友的股權(quán)增加至56.56%。沃爾瑪全資收購(gòu)第一家商店并繼續(xù)以現(xiàn)有名稱經(jīng)營(yíng)。2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價(jià)格收購(gòu)了好又多公司35%的股份。投資組合管理的重要性基于實(shí)際情況，沃爾瑪通過(guò)收購(gòu)其他公司來(lái)建立風(fēng)險(xiǎn)最小的投資組合。

3結(jié)論

文章通過(guò)對(duì)沃爾瑪與雀巢公司之間的合作項(xiàng)目分析，得出結(jié)論：瀑布模式和敏捷模式在不同的項(xiàng)目中有不同的效果。不同的項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇使用瀑布模式或敏捷模式。戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的五個(gè)步驟中的每一步驟都有不同的作用。五個(gè)步驟缺一不可，且不可調(diào)換順序。

參考文獻(xiàn)：

[1]CHENP.Situationalresearchontheroleofprojectsponsors[J].ProjectManagementTechnology，2011，9（4）：27.30.

[2]KLOPPENBORGTJ，ANANTATMULAV，WELLSKN.Contemporaryprojectmanagement[M].4thed.Boston：CengageLearning，2019（18）.

[3]YANGYM.ComparativestudyofmarketingmixbetweenWal.MartandCarrefourinChina[J].CommercialResearch，2008，16（8）：77.81.

[4]YEXF，HUANGY.Wal.MartandNestledirectsupplyproject[J].ChinaAutomaticIdentificationTechnology，2014，18（6）65.66.

[5]ZENGXX，HEDM，XIEH.Appliedresearchonagileprojectmanagementmethods[J].OilProjectManagement，2018，18（4）：66.68.