姚吉慶

疫情爆發(fā)期間，全國(guó)門(mén)店面臨停業(yè)，慕思在全國(guó)有4000多家專(zhuān)賣(mài)店，如果4000多家專(zhuān)賣(mài)店不開(kāi)業(yè)的話，一個(gè)月的整體費(fèi)用也要8000多萬(wàn)元。若疫情持續(xù)三四個(gè)月，那幾個(gè)億就沒(méi)了，這對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是比較嚴(yán)峻的事情，更重要的是慕思背后還有1000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商背后還有15萬(wàn)個(gè)員工家庭……在焦慮的同時(shí)，我就在想，“非典”當(dāng)時(shí)也很?chē)?yán)重，但在那時(shí)都產(chǎn)生了像淘寶、京東這樣的大企業(yè)，危機(jī)其實(shí)也是機(jī)會(huì)。

所以，當(dāng)實(shí)體店都關(guān)停了，那我們的機(jī)會(huì)就在線上。

決戰(zhàn)直播

要做線上運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，幾乎是從0開(kāi)始，該怎么辦？

慕思是這樣做的：

從2月1號(hào)開(kāi)始，慕思就著手整個(gè)戰(zhàn)略的籌備，建設(shè)了1000家經(jīng)銷(xiāo)商線上微商城，同時(shí)完成KPI數(shù)字化體系，動(dòng)員全國(guó)上萬(wàn)名員工拉開(kāi)三條“戰(zhàn)線”：

第一條線，一周內(nèi)組建了97個(gè)微信團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行“微信炒群”活動(dòng);

第二條線，組建了54個(gè)全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商直播團(tuán)隊(duì)，通過(guò)直播完成私域流量到公域流量的用戶(hù)裂變;

第三條線，和居然之家以及天貓聯(lián)合，運(yùn)用同城站模式進(jìn)行覆蓋。

這三條“戰(zhàn)線”，我們認(rèn)為總有一條能夠打通，沒(méi)想到全部成功。整個(gè)戰(zhàn)略做下來(lái)，導(dǎo)流到線上直播，最后直播在線觀看的人數(shù)達(dá)到了600萬(wàn)，有150多萬(wàn)消費(fèi)者自發(fā)為慕思代言（自動(dòng)生成代言海報(bào)），整個(gè)活動(dòng)觸達(dá)1.28億受眾。原計(jì)劃下單量至少達(dá)到6萬(wàn)單，沒(méi)想到最后累計(jì)成交15萬(wàn)單，這超出我們的想象。

在以前沒(méi)有任何直播經(jīng)驗(yàn)的情況下，我們是如何迅速做起來(lái)的呢？

我認(rèn)為除了用戶(hù)在線、銷(xiāo)售在線、產(chǎn)品在線和服務(wù)在線以外，主要還是建立了一套超級(jí)用戶(hù)的生態(tài)系統(tǒng)。

要建立超級(jí)用戶(hù)的生態(tài)系統(tǒng)，第一就是要實(shí)現(xiàn)用戶(hù)指數(shù)級(jí)的裂變。比如說(shuō)你現(xiàn)有種子用戶(hù)，通過(guò)種子用戶(hù)進(jìn)行整體的裂變。一個(gè)人傳播給100個(gè)周?chē)呐笥眩?00個(gè)周?chē)呐笥?，分別再裂變給100個(gè)朋友，經(jīng)過(guò)n次傳遞，它就是100的n次方，這是一種指數(shù)級(jí)的裂變。所以?xún)H僅二十幾天的時(shí)間，我們的關(guān)注人數(shù)就達(dá)到了500多萬(wàn)。

第二個(gè)是用戶(hù)的交互場(chǎng)景。比如這次在用戶(hù)的裂變過(guò)程中，我們利用經(jīng)銷(xiāo)商的流動(dòng)性實(shí)現(xiàn)全員在線與用戶(hù)交互。

第三個(gè)是用戶(hù)的交易場(chǎng)景。直播的場(chǎng)景，它就是用戶(hù)的交易場(chǎng)景。

15萬(wàn)單背后的道與術(shù)

直播結(jié)束后，慕思成了行業(yè)“網(wǎng)紅”。老子有一句話，“道可道，非常道”。事物的發(fā)展都有它的規(guī)律，我們要總結(jié)規(guī)律是什么，慕思在一個(gè)月之內(nèi)能累積做到15萬(wàn)單，從3個(gè)維度解讀背后的道和術(shù)。我認(rèn)為，主要有3個(gè)方面：

第一個(gè)是戰(zhàn)略牽引。

第二是組織支撐。

第三是文化驅(qū)動(dòng)。

首先我們來(lái)談文化驅(qū)動(dòng)。文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根基，它是驅(qū)動(dòng)力。如果沒(méi)有文化的認(rèn)同，我們不可能在這么短的時(shí)間內(nèi)同時(shí)開(kāi)設(shè)三條戰(zhàn)線，順利取得成功。很多人都說(shuō)企業(yè)文化是虛的，不管用，其實(shí)企業(yè)文化是精神層面的東西，只有危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，在極端的壓力下，企業(yè)文化的作用才能發(fā)揮出來(lái)。

其次就是組織支撐。如果沒(méi)有組織支撐，我就是個(gè)光桿司令。過(guò)去我們也在不斷進(jìn)行組織變革，總結(jié)起來(lái)主要是三化：一是管理的扁平化;二是信息的透明化;三是組織的能動(dòng)化。

過(guò)去慕思的職能結(jié)構(gòu)是以層級(jí)結(jié)構(gòu)為主，從董事長(zhǎng)到主管，從上到下要打通7層，而且每個(gè)中心、每個(gè)部門(mén)都是條塊分割，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)效率非常低。在這種情況下，一個(gè)月之內(nèi)要組織三大“戰(zhàn)役”，1萬(wàn)多人前后方協(xié)同作戰(zhàn)，基本是不可能的。于是我們進(jìn)行了管理變革，建設(shè)了矩陣型的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)體系，通過(guò)項(xiàng)目管理方法，打破層級(jí)邊界，大家整體形成一張蜘蛛網(wǎng)，任何時(shí)候每個(gè)觸點(diǎn)上發(fā)生什么問(wèn)題，大家都會(huì)知道，實(shí)現(xiàn)人人聯(lián)動(dòng)。

最后，也是最重要的戰(zhàn)略牽引。只有在戰(zhàn)略牽引之下，事情才能成功。15年來(lái)，慕思就做了三件事：一是產(chǎn)品力的打造;二是品牌力;三是數(shù)字化能力。這三者構(gòu)成戰(zhàn)略核心的鐵三角。這次能取得這么好的成績(jī)，跟這三者有很大的關(guān)系。

慕思品牌方法論

品牌是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的一種承諾，是消費(fèi)者內(nèi)心深處的安全范圍。一句廣告語(yǔ)成就一個(gè)企業(yè)的歷史已經(jīng)過(guò)去，打造一個(gè)品牌需要持久的堅(jiān)持。慕思是怎么做的呢？

首先慕思定位明確，有了這個(gè)思路以后，關(guān)鍵還需要消費(fèi)者記得住，像一顆釘子一樣，釘入消費(fèi)者心目中。這就需要打好心智戰(zhàn)。

如何才能打好心智戰(zhàn)？

第一：視覺(jué)錘，利用廣告形象。人對(duì)圖象的東西，容易記得住。

第二：覆蓋全生命周期的品牌矩陣，行業(yè)內(nèi)細(xì)分垂直。當(dāng)一個(gè)企業(yè)想在規(guī)模上做大時(shí)，靠單品牌運(yùn)作是不可能的，所以要覆蓋全生命周期的品牌矩陣來(lái)匹配每個(gè)年紀(jì)階段的人。

第三：品牌認(rèn)同。這其中包括產(chǎn)品的認(rèn)同、核心價(jià)值觀的共鳴。

第四：局部出擊。品牌都是由小到大的過(guò)程，首先要聚焦一個(gè)局部市場(chǎng)，選擇一個(gè)目標(biāo)消費(fèi)者經(jīng)常出現(xiàn)的地方，通過(guò)廣告、媒體把音量最大化，實(shí)現(xiàn)從局部到全面取得成功。

第五：打造IP活動(dòng)。固定時(shí)間進(jìn)行品牌引爆，用促銷(xiāo)、互動(dòng)等方式，使活動(dòng)深入人心。

其次，打造極致的產(chǎn)品和極致的服務(wù)體驗(yàn)。本質(zhì)上包含三點(diǎn)：第一就是把你的產(chǎn)品做成不可替代;第二，具有高度的黏性;第三就是充分占用他人的時(shí)間。做這種極致的產(chǎn)品和極致服務(wù)體驗(yàn)，需要我們必須從客戶(hù)的視角出發(fā)，從產(chǎn)品策劃開(kāi)始，去洞察消費(fèi)者的一切痛點(diǎn)。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)為品牌插上翅膀

近幾年，大家可以感受到，5G時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，5G時(shí)代到來(lái)以后會(huì)引發(fā)什么呢？會(huì)引發(fā)營(yíng)銷(xiāo)的4大變革：

第一個(gè)變革就是原生營(yíng)銷(xiāo)。

原生營(yíng)銷(xiāo)包括三個(gè)方面，首先是場(chǎng)景的原生，比如過(guò)去賣(mài)蘋(píng)果可能在市場(chǎng)賣(mài)，現(xiàn)在你可以在蘋(píng)果園里面直接賣(mài)蘋(píng)果。我們可以在工業(yè)4. 0的生產(chǎn)線、甚至我們的實(shí)驗(yàn)室去賣(mài)慕思的寢具產(chǎn)品，這些售賣(mài)場(chǎng)景是原生的;其次是內(nèi)容的原生，每個(gè)產(chǎn)品可以定制，數(shù)據(jù)可以追蹤;最后是人物的原生，一線的導(dǎo)購(gòu)人員、經(jīng)銷(xiāo)商的老板，都可以作為傳播者。

第二個(gè)變革就是OMO時(shí)代的到來(lái)。

未來(lái)一定是線上和線下的融合。真正實(shí)現(xiàn)線上和線下“一盤(pán)貨”，在哪里買(mǎi)的都一樣，這才真正實(shí)現(xiàn)了新零售。

第三個(gè)變革，全渠道建設(shè)將成為家居行業(yè)新常態(tài)，其中數(shù)字化運(yùn)營(yíng)是大勢(shì)所趨。

比如線上直播，疫情過(guò)去以后，也不會(huì)隨之減少，只會(huì)愈演愈烈。未來(lái)只有產(chǎn)品力和品牌力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要加上數(shù)字化能力才能做有牙的老虎。

第四個(gè)變革，私域流量和公域流量互相轉(zhuǎn)化。私域即公域，公域即私域。未來(lái)是流量融合的世界。

最后想說(shuō)的是，要擁抱變化，要敢于變化。比如慕思，任何時(shí)候都愿意做第一個(gè)吃螃蟹的人。