李文波

無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速迭代、單點突破，還是領(lǐng)先傳統(tǒng)銀行的敏捷試水，都凸顯了快速的市場反應(yīng)和靈活的組織形式對于企業(yè)的重要性。敏捷組織開發(fā)突破慣性思維，在嚴密的組織系統(tǒng)內(nèi)，梳理縱向條線隔閡，打通橫向關(guān)節(jié)，為業(yè)務(wù)運營提供了新的思路和方法。 如何在企業(yè)進行敏捷組織開發(fā)？需要圍繞如圖 1-1所示的六個盒子展開。

一、以業(yè)務(wù)場景和任務(wù)目標構(gòu)建跨部門敏捷團隊

1.打破“部門墻”

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴張，企業(yè)“部門墻”越來越多、越來越厚，資源協(xié)調(diào)、配置也越發(fā)艱難，這就需要打破部門邊界，塑造“無邊界組織”。

2.跨職能閉環(huán)

要在今天的競爭環(huán)境中勝出，企業(yè)必須減少不必要的垂直邊界，緊密圍繞業(yè)務(wù)場景和任務(wù)目標，不以職能為中心來構(gòu)建工作模式，而是通過梳理業(yè)務(wù)價值鏈，將業(yè)務(wù)價值鏈核心的功能提取出來，能跨職能閉環(huán)的就閉環(huán)，形成敏捷團隊。

在平安銀行，項目經(jīng)理通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行梳理，明確項目需要的各類型人員，組建跨條線敏捷小組，且該敏捷小組成員在項目開展期間主要對項目經(jīng)理負責。以信用卡產(chǎn)品開發(fā)為例，這種“橫向-扁平”的敏捷組織不僅極大提升跨職能協(xié)同效率，還能在具體項目及交付目標之外碰撞跨界業(yè)務(wù)創(chuàng)新的火花。

圖 1-1

3. 化小業(yè)務(wù)單元，裂變敏捷團隊

國內(nèi)某知名科技金融公司進行敏捷組織開發(fā)時，把過去按照職能劃分的運營中心（市場、渠道合作、運營、客戶體驗、信貸產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、BI數(shù)據(jù)）轉(zhuǎn)型為“以獲客場景為導(dǎo)向的敏捷組織”。首先，縱向?qū)⒖蛻暨M行分層：頭部客戶、腰部客戶與尾部客戶;其次，橫向按照獲客的場景進行劃分：旅游、餐飲、教育、超市、4S店等;最后，將橫縱向進行組合排列，裂變成不同的獲客小組，并且將過去的職能在獲客小組進行業(yè)務(wù)閉環(huán)（見圖 1-2）。 以業(yè)務(wù)場景為導(dǎo)向的敏捷組織開發(fā)，使該公司：組織更加扁平化;內(nèi)部協(xié)同效率更加高效;與客戶的接觸點更加密集;小業(yè)務(wù)單元決策更加快速，整合內(nèi)部資源，響應(yīng)客戶需求;增強了客戶體驗。該公司通過敏捷組織開發(fā)，獲客數(shù)量在半年內(nèi)增長了 50%以上。

二、從“論資排輩”到“能力為重”

在科層制組織中，組織關(guān)系強調(diào)的是管控，追求的是組織穩(wěn)定性，這樣就容易造成年長且經(jīng)驗豐富的員工容易獲得更多信任而擔任要職，管理層領(lǐng)導(dǎo)的任命往往體現(xiàn)了論資排輩的慣性思維。 這勢必會打擊有能力的年青一代員工的積極性，不能充分發(fā)揮其潛能，施展其價值，更可怕的是會影響企業(yè)的“人才造血功能”。敏捷組織的特征是以業(yè)務(wù)場景為導(dǎo)向、化小業(yè)務(wù)單元、跨職能閉環(huán)，組織關(guān)系強調(diào)的是耦合，需要管理干部具有更快速的應(yīng)變能力、學(xué)習能力、整合資源能力及開拓突破能力。敏捷組織轉(zhuǎn)型打破了傳統(tǒng)科層制的限制，沖破了陳舊思維的束縛，將業(yè)務(wù)能力扎實、管理能力突出的員工安排到管理者的角色，真正做到“能者盡其才，崗位不設(shè)限”。

企業(yè)在敏捷組織轉(zhuǎn)型過程中，該如何做到“以能力為重”呢？

1.建立靈活的人才選拔機制

建立靈活的人才選拔機制需要設(shè)立清晰的崗位任職資格和晉升標準、客觀嚴謹?shù)娜瞬疟P點程序以及能上能下的公平競爭機制。

2.接班人計劃要可持續(xù)

通過建立各層級的接班人計劃，打破員工職業(yè)發(fā)展的瓶頸，激活有熱情、有動力、有想法、有能力的員工追求更加卓越的自己，并且將接班人計劃規(guī)范化、制度化。

三、讓“能聽見炮聲”的人做決策

1. 重新定義組織功能

在傳統(tǒng)組織中，由于內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)節(jié)點過多，信息不能及時傳遞到?jīng)Q策層，并且信息的處理、論證及決策鏈條過長，影響了整個決策的效率，使得企業(yè)不能快速、敏捷地應(yīng)對市場變化。企業(yè)在敏捷組織轉(zhuǎn)型過程中，一個很重要的目標就是讓一線業(yè)務(wù)部門能夠靈活響應(yīng)市場變化，高效決策，快速整合資源，推動策略落地。

讓“能聽見炮聲”的人做決策，企業(yè)需要：盡可能減少流 程控制節(jié)點;該集中決策的集中決策，不該集中決策的授權(quán)給各個節(jié)點;前中后的功能要進行重新定位。前臺對業(yè)務(wù)最終產(chǎn)出負責，要把與業(yè)務(wù)產(chǎn)出的相關(guān)決策授權(quán)下去，做到“利出一孔，力出一孔”;中臺要做好資源協(xié)調(diào)與運營服務(wù)，快速響應(yīng)前臺業(yè)務(wù)需求;后臺要把握好大方向，定好戰(zhàn)略、獎懲規(guī)則、資源配置原則以及做好監(jiān)督檢查。

圖 1-2

四、以最終產(chǎn)出為目標的職責全覆蓋

在敏捷組織中，各職能部門由僅參與自身相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚輼I(yè)務(wù)單元共同負責項目的“端到端”流程推進及最終交付。

激勵敏捷業(yè)務(wù)單元成員跳出狹隘的職能范圍及 KPI限制，以最終產(chǎn)出為目標，實現(xiàn)團隊高效協(xié)同合作。

1.整合強關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)

在業(yè)務(wù)多元化或產(chǎn)品多樣化的企業(yè)中，可以通過分析業(yè)務(wù)之間、產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性，主要圍繞產(chǎn)出價值、客戶及資源共用三個層面展開，將具有很強關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品形成組合，打破原有業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的界線，形成以最終產(chǎn)出為目標的職責全覆蓋。

2.從垂直管控到橫向職能整合

在單業(yè)務(wù)、不同客戶分層、渠道多元化的企業(yè)，要以客戶為核心，按照客戶價值產(chǎn)出的影響程度把相關(guān)功能聚合起來，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程與組織管理形態(tài)，真正做到讓每個業(yè)務(wù)功能、每個崗位都以最終產(chǎn)出為目標。

那如何推倒部門墻，增加協(xié)同，讓每個崗位都以最終產(chǎn)出為目標，在每個節(jié)點進行職責全覆蓋呢？橫向?qū)⒖蛻暨\營事業(yè)部需要發(fā)揮的功能分成項目運營與項目支撐，縱向按照業(yè)務(wù)場景分為頭部客戶、腰部客戶、尾部客戶，再把之前的四大部門的功能進行排列組合，分別納入三大業(yè)務(wù)場景，形成頭部客戶運營部、腰部客戶運營部、尾部客戶運營部（見圖 1-3），并且對其全流程考核。這樣，所有崗位都以最終產(chǎn)出為目標，在每個節(jié)點進行職責全覆蓋，而不是只關(guān)注自己的“一畝三分地”。

圖 1-3

五、從KPI到OKR

來自各職能部門的員工從專注于各自領(lǐng)域的績效考核指標（傳統(tǒng) KPI），轉(zhuǎn)變?yōu)橐悦艚菪〗M團隊為單位、基于項目整體目標和完成情況的考核體系（產(chǎn)品開發(fā)周期、項目成功落地、銷售指標完成等），即 OKR的管理體系。

1.KPI效用漸弱

KPI的分解是從戰(zhàn)略目標分解而來的，隨著市場不確定性增強、跨界競爭格局頻現(xiàn)等因素的變化，戰(zhàn)略目標也需要及時調(diào)整，勢必造成 KPI的指標需要階段性進行回顧，對評估的效用與權(quán)威性帶來損耗。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的、切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI強調(diào)的是從企業(yè)戰(zhàn)略目標到部門目標再到崗位目標，層層分解，這就在組織內(nèi)部天然設(shè)置了一個屏障——大家唯KPI論，與 KPI相關(guān)的工作，努力做;與 KPI不相關(guān)的工作，高高掛起，影響了個體價值的充分發(fā)揮，增加了內(nèi)耗，不利于企業(yè)追求更高的價值。

2.敏捷組織 OKR制定五步法

敏捷組織 OKR的制定，一般需要5個步驟：

（1）根據(jù)敏捷小組的最終目標產(chǎn)出，創(chuàng)建1～3個具有挑戰(zhàn)的KR。

（2）把 OKR提案提交給敏捷小組，通過研討會對KR進行修訂，并且共識 KR評分辦法。

（3）同其他敏捷小組面對面討論，并就關(guān)聯(lián)性達成一致，進一步修訂KR。

（4）將修訂的KR提交給決策與資源配置部門，并且與其明確最終產(chǎn)出的周期、成果。

將OKR發(fā)布，讓敏捷小組內(nèi)部成員及相關(guān)聯(lián)的敏捷小組成員知悉，便于項目進程中的協(xié)同支持。

六、“單線程+端到端”工作方式

1. 多線程向單線程工作方式轉(zhuǎn)變

敏捷組織開發(fā)帶來的一項關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，就是由各職能部門人員同時負責多項業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚菪〗M全職投入“端到端”項目交付。員工從傳統(tǒng)工作模式下的被動接受任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚萁M織下的主動參與計劃、設(shè)計和實施。

以金融行業(yè)的風險控制為例。傳統(tǒng)組織下的風險控制功能更多的是后置，即新的金融產(chǎn)品推出，雖已經(jīng)過產(chǎn)品創(chuàng)意、產(chǎn)品功能設(shè)計、產(chǎn)品功能驗證及系統(tǒng)開發(fā)等流程，但最后風險控制合規(guī)過不了，新的金融產(chǎn)品還是不能推向市場。這種功能設(shè)置一定意義上控制了風險，但降低了新產(chǎn)品的推出效率。因此，平安銀行在開展敏捷組織開發(fā)時，將類似風險控制合規(guī)、財務(wù)測算、研發(fā)、人力資源等職能部門的相關(guān)功能嵌入敏捷單元里，將其閉環(huán)，讓敏捷單元成員全程參與到項目開發(fā)工作中（見圖 1-4），逐漸擺脫“完成任務(wù)”心態(tài)，轉(zhuǎn)而不斷自我檢視、突破，針對項目交付目標提出各種改進可能及解決思路，責任意識和積極性都得到了明顯的提升。

圖 1-4

2.聚焦核心功能

敏捷組織開發(fā)的端到端功能設(shè)置，讓員工從同時支持多個具體客戶群、產(chǎn)品或場景項目工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)敏捷單元的產(chǎn)出來設(shè)定工作的優(yōu)先次序及資源分配，明確定義敏捷單元人員的時間投入和交付節(jié)點，利于對業(yè)務(wù)場景、目標產(chǎn)出及功能職責的聚焦，可極大提升工作效率。