譚亞

春節(jié)本身就是部分企業(yè)的淡季，今年又遇上疫情，可謂雪上加霜。面向企業(yè)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司豬八戒網(wǎng)，有3000多名員工，每月的剛性支出就超過6000萬元。近日，公司創(chuàng)始人朱明躍在《商界》直播平臺表示，若在一分錢進(jìn)賬都沒有的情況下，大家都宅在家里對抗疫情，個體是安全了，但企業(yè)卻有生命危險。

朱明躍說，豬八戒網(wǎng)經(jīng)歷了一次極限生存大挑戰(zhàn)，好在“沖關(guān)”成功?；仡^來看這幾十天的經(jīng)歷，豬八戒“戰(zhàn)疫”具有標(biāo)本意義，在極限生存挑戰(zhàn)與“九九八十一年”的“取經(jīng)文化”之間，它找到了企業(yè)戰(zhàn)略與中長期發(fā)展目標(biāo)之間的一個平衡。

全員自救應(yīng)對蕭條

1月底2月初，面對洶涌的疫情，公司上下都感到深深的恐懼和無力，但幾乎沒有人知道，接下來情況會怎么發(fā)展，公司該怎么辦。

可事實(shí)上，情況發(fā)展出人意料。作為一家tob的企業(yè)，春節(jié)經(jīng)營淡季加上疫情沖擊，可謂難上加難。在2月份，豬八戒3000多人沒有一個人到辦公室，也沒有一個人去上門拜訪客戶，但公司業(yè)績卻創(chuàng)下2019年開始至今一年多以來所有月份的最高點(diǎn)。

若僅僅只是業(yè)績的話，它代表著過去，朱明躍認(rèn)為，通過這樣一場疫情，大家共同挺過難關(guān)、一起戰(zhàn)斗的精神才更可貴。這次，全體員工空前團(tuán)結(jié)，戰(zhàn)斗力空前旺盛，從企業(yè)經(jīng)營角度來說，豬八戒網(wǎng)沒有浪費(fèi)疫情這次機(jī)會， 并且轉(zhuǎn)危為機(jī)，憑什么？

2月3日，豬八戒網(wǎng)召開了一次全員大會，宣布在線復(fù)工。會上，朱明躍的講話非常簡單：若不自救，現(xiàn)金流3個月就斷，這就是我們面對的現(xiàn)實(shí)?！拔蚁嘈艈T工的判斷力，相信豬八戒人能正確解讀當(dāng)下處境。”朱明躍說。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，與其一個人悶在封閉的空間干著急，不如把壓力和狀況真實(shí)地展現(xiàn)、分享出來。

這不再只是一群創(chuàng)業(yè)者、一群股東在天天逼著你去搞定工作，而是大家必須團(tuán)結(jié)一心、全員參與，才可能去解決的一場戰(zhàn)役。

疫情期間，很多員工每天工作13、14個小時。能挺過這一劫，靠的是所有人的努力。

絲毫不要低估員工，尤其是基層員工的判斷力和他們身上的這種能量，“我想這一次我們是賭對了。”這是朱明躍對這次疫情的最大感悟。

2月11日，“豬八戒大學(xué)”做了一次全員在線的公開課。課上，全員學(xué)習(xí)了“應(yīng)對蕭條的5 項(xiàng)對策”：全員營銷、開發(fā)新品、如何保持生產(chǎn)率、徹底削減成本和構(gòu)建良好員工關(guān)系。

把每個經(jīng)營單元展開，在各個生產(chǎn)部門進(jìn)行全員大討論，用以制定相應(yīng)的實(shí)施對策計(jì)劃。豬八戒在全國將近100個城市都設(shè)有分公司，顯然不能用統(tǒng)一的對策去應(yīng)戰(zhàn)。

因此，在“5對策”自救基礎(chǔ)上，公司還要有具體的指導(dǎo)和執(zhí)行工具。

取到“真經(jīng)”前先活下來

公司奉行的是“取經(jīng)”文化，一直深耕企業(yè)服務(wù)，堅(jiān)持做平臺。

朱明躍發(fā)現(xiàn)，若“取經(jīng)文化”只強(qiáng)調(diào)精神，而不明確企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)，那它和員工自身到底有什么關(guān)系？

豬八戒需要升級使命，“它要回答我們的中長期目標(biāo)是什么。”朱明躍說，究竟要靠什么樣的準(zhǔn)則才能夠達(dá)到目標(biāo)？

因此，趁此疫情，豬八戒對取經(jīng)文化做了升級。要做一家“九九八十一年”的企業(yè)，目標(biāo)、動機(jī)是好的，但作為愿景它是不合適的，為什么不合適？

一家企業(yè)如果要等到“81年”過后才揭曉答案，才知道這個目標(biāo)到底是什么？那這個目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)。

這次，朱明躍想清楚了，豬八戒網(wǎng)要構(gòu)建一個員工、客戶、社會三方都滿意的共同體，要打造這樣一家公司，去讓員工滿意，讓客戶滿意，讓社會滿意。

實(shí)際上，在疫情發(fā)生前，和其他很多公司一樣，豬八戒也面臨“組織運(yùn)轉(zhuǎn)”的常規(guī)性問題。這次疫情反而促使企業(yè)痛定思痛，去解決組織升級?；仡^來看，恰好是“統(tǒng)一角色定位”和“統(tǒng)一作戰(zhàn)語言”這兩個升級步驟，幫助企業(yè)創(chuàng)造了疫期奇跡。

朱明躍曾經(jīng)和團(tuán)隊(duì)講過，對一個公司的經(jīng)營來講，我們是戰(zhàn)略管理委員會，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向;我們的經(jīng)營管理層、每個團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營管理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)，負(fù)責(zé)承接戰(zhàn)略，是依據(jù)戰(zhàn)略來分解的戰(zhàn)術(shù);我們一線的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)斗。

公司經(jīng)營要有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略之下有戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)之下有各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)斗，這就是“三戰(zhàn)”定律，這是一個金字塔體系。如果能夠形成，那組織的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制就一定是高效的。

在升級組織變革過程中，有了“三戰(zhàn)思想”指導(dǎo)，把角色定位先搞清楚，企業(yè)就成功了一半。

統(tǒng)一戰(zhàn)線的“兩張表”

另外一個組織升級機(jī)制就是“統(tǒng)一語言”，因?yàn)橛腥素?fù)責(zé)戰(zhàn)略，有人負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)，有人負(fù)責(zé)戰(zhàn)斗，如果企業(yè)內(nèi)部不能統(tǒng)一語言，那大家整個協(xié)作根本就無從談起。

不管業(yè)務(wù)性質(zhì)是什么，不管業(yè)務(wù)分布在哪個地域，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高效自主經(jīng)營，“兩張表”很實(shí)用：一張是經(jīng)營會計(jì)表，一張是現(xiàn)金流量表。這兩張表能打天下，能“統(tǒng)一作戰(zhàn)語言”。

具體來看，經(jīng)營會計(jì)表是把“流水賬”記清楚：當(dāng)天的收入減去支出的利潤到底是多少。

收入怎樣才能夠做到最大化？支出怎樣才能做到最小化？利潤怎樣才能產(chǎn)生？這就是每天看的第1張表，而且不光要看，不管是季度還是月度，還要根據(jù)考核周期，根據(jù)這張經(jīng)營會計(jì)表來決定你的績效工資應(yīng)該拿多少。

在公司里，不管你是什么性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，通過經(jīng)營會計(jì)表把大家的語言先統(tǒng)一了，運(yùn)營起來就沒那么復(fù)雜。經(jīng)營就是一個收入減去支出等于利潤的游戲，收入最大化，支出最小化就等于利潤。

另一個是現(xiàn)金流量表。為什么一些公司明明利潤是有的，但它現(xiàn)金流還是會斷。這種公司層出不窮，如果用現(xiàn)金流量表去解決這個問題就很清楚——看收款減去支出是不是大于0。

這個指標(biāo)就決定工資發(fā)放多少比例。你哪一天把現(xiàn)金流正向率做到大于等于1了，你就能全額拿工資，若你的現(xiàn)金流量正向率只有80%，對不起，我們把80%的部分發(fā)給你。

等哪一天你把現(xiàn)金流搞正了，那一天我再把緩發(fā)的補(bǔ)給你，那個錢就放在旁邊，它會一直等到你現(xiàn)金流回正的那一天。

這兩張表，一張把公司的經(jīng)營做上去，另外一張表把公司的現(xiàn)金流保護(hù)住，這就是公司經(jīng)營。

疫情為整個企業(yè)界和創(chuàng)業(yè)者都上了結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的一課。朱明躍感慨，若企業(yè)有足夠高的利潤和高現(xiàn)金流，就有更大的空間去應(yīng)對疫情這樣的“黑天鵝”事件。