鄉(xiāng)村基旗下目前有2個品牌，鄉(xiāng)村基和大米先生。鄉(xiāng)村基現(xiàn)有500家直營連鎖門店，大米先生現(xiàn)有超過400家門店，共有員工19000名。做一頓好吃的飯，讓離家在外的人們感受到家的溫暖，這是鄉(xiāng)村基創(chuàng)立之初的樸實經(jīng)營理念。

1996年創(chuàng)立至今，鄉(xiāng)村基共經(jīng)歷了3次大的波動：第一次是2003年“非典”時期，第二次是2008年金融危機，第三次是今年的新冠疫情。

2020年恰逢鄉(xiāng)村基創(chuàng)立24年，受疫情影響，企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。但對于企業(yè)來講，面臨不同挑戰(zhàn)時，能夠跨過這些坎，就會有未來可期的發(fā)展。

今年1月24日（除夕夜），武漢大米先生接到通知：即日起，150家門店全部歇業(yè)。

這如同當(dāng)頭一棒，給整個企業(yè)打蒙了。150家門店，包括很多留在武漢的員工，歇業(yè)之后能做什么？這成為擺在李紅面前的一大問題。

當(dāng)天晚上，李紅從一些渠道了解到，武漢當(dāng)?shù)睾芏噌t(yī)護人員都吃的方便面。鄉(xiāng)村基和大米先生共同決定，第二天工廠馬上開工。次日，鄉(xiāng)村基的中央廚房生產(chǎn)了10000盒自熱米飯，并在初一晚上發(fā)車，千里送往武漢的醫(yī)院，讓當(dāng)?shù)蒯t(yī)護人員可以吃上一口熱飯。

在火神山醫(yī)院建設(shè)過程中，武漢大米先生也免費為其建設(shè)者從始至終提供了餐食。

回顧以往鄉(xiāng)村基經(jīng)歷的2次大的波動。作為企業(yè)掌舵者，李紅深刻認識到了什么叫做“不確定性”，也在積極了解風(fēng)險防控。

2003年“非典”時期，鄉(xiāng)村基僅有20家門店。當(dāng)時，重慶建設(shè)電影院處有一鄉(xiāng)村基門店，年租金100萬元，受疫情影響，經(jīng)營壓力很大。

今年的疫情造成的影響更大。鄉(xiāng)村基擁有19000多名員工，但一直在做風(fēng)險管控。李紅認為，世界上沒有絕對的安穩(wěn)，風(fēng)險管控應(yīng)該成為企業(yè)運行過程中的一項實質(zhì)性工作來落實。

生存法則之一：深挖洞、廣積糧，平時注重現(xiàn)金流積累抵御寒冬

生存法則中，李紅認為最重要的是現(xiàn)金流。

多數(shù)餐飲從業(yè)者對于現(xiàn)金流的理解是：餐飲業(yè)不缺現(xiàn)金流。但從這一次疫情的影響來看，其實也缺。

現(xiàn)金有入有出，若沒有固定收入，只有固定支出，很多餐飲企業(yè)活不過3個月。

所以鄉(xiāng)村基一直將現(xiàn)金流的管理作為第一生存法則。管理過程中非常注意以下4點。

首先，從長遠目標(biāo)來看，連鎖企業(yè)要掌握好擴張頻率，避免“高舉高打”。鄉(xiāng)村基對于現(xiàn)金流的管理，除了當(dāng)年的資本支撐，還要有剩余。剩余現(xiàn)金會作為儲備金支撐未來企業(yè)過冬。儲備金能夠支撐企業(yè)經(jīng)營的時間，最好在半年以上。

其次，企業(yè)要控制資金的使用效率，將錢投在保持核心競爭力的地方。

對于鄉(xiāng)村基來說，每開一家新店，在其爬坡期，需要保證儲備3個月的現(xiàn)金流，才算合格。

第三，現(xiàn)金流的管理需要注重財務(wù)穩(wěn)健保守，盡量不投資對于企業(yè)主營業(yè)務(wù)沒有幫助的項目。

最后，現(xiàn)金流的管理還需要注重工作效率，這與企業(yè)日常經(jīng)營的功力有關(guān)。工作效率、生產(chǎn)效率等是影響企業(yè)資金產(chǎn)出的重要因素。

以上4點，就是衡量企業(yè)現(xiàn)金流管理水平的綜合性指標(biāo)。

生存法則之二：創(chuàng)始人沉著冷靜不慌亂，疫情期間避免產(chǎn)生謠言，傳播不裁員信息，激發(fā)和員工在一起戰(zhàn)斗的士氣，信心比黃金還重要

疫情期間，企業(yè)創(chuàng)始人需要保持冷靜，仔細回顧我們此前應(yīng)對類似情況曾做過什么，今后該怎么辦，要注意避免從上至下的慌亂。

對于脆弱的員工來說，尤其是基層員工，很多依靠工資養(yǎng)家糊口。此時企業(yè)要避免產(chǎn)生謠言。

鄉(xiāng)村基在初期就給所有員工寫了一封信，宣布疫情期間不裁員并且按照國家規(guī)定發(fā)工資等相關(guān)信息的通知，以此穩(wěn)定員工。

同時，此舉也為了與員工形成合力，共同戰(zhàn)勝危機。

鄉(xiāng)村基有一個信條：平凡人創(chuàng)造不平凡。一些餐飲基層員工雖然文化程度不高，但具有樸實的特質(zhì)。在形成合力的過程中，需要扭轉(zhuǎn)他們從一個打工者到主人的身份認知轉(zhuǎn)變。只有這樣，他們才會設(shè)身處地地和企業(yè)站在一起，共渡難關(guān)。

使命與價值觀在應(yīng)對危機時也起到了明顯作用。這與企業(yè)在員工價值體系的日常搭建上密不可分。良好的企業(yè)價值觀的構(gòu)建與員工、顧客、供應(yīng)商和社會等很多方面會最終形成共贏的局面。

在應(yīng)對疫情過程中，鄉(xiāng)村基也注意到，對于員工來說，有時候信心比黃金更重要。

生存法則之三：全體管理層進入備戰(zhàn)狀態(tài)，面對不確定性進行分析，快速調(diào)整戰(zhàn)術(shù)

針對此次疫情，鄉(xiāng)村基對基層管理者賦予了更大的責(zé)任，讓他們以最快速度找到應(yīng)對的辦法，形成戰(zhàn)術(shù)，去決策、去追擊。這其中，前面提到的企業(yè)價值觀起到了很大作用，因為他們已經(jīng)養(yǎng)成迅速思考應(yīng)對辦法的習(xí)慣。

對于高層管理者，很考驗他們平時的功力。

鄉(xiāng)村基的高層管理者在2019年11月已經(jīng)完成2020年全年發(fā)展方針計劃，但受疫情影響，需要全部推倒，重新部署，如武漢門店歇業(yè)卻不閉店期間的工作實施等。

當(dāng)遇到緊急狀況，實際上企業(yè)唯一的辦法就是迅速改變?nèi)藛T自己對于原本事件的認知，面對不確定性進行分析與調(diào)整，只有這樣，才能生存下來。盲目的悲觀與盲目的樂觀都不可取。

疫情期間，鄉(xiāng)村基仍然在堅持培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)的能力。

一些門店關(guān)閉，員工放假休息。鄉(xiāng)村基展開了線上學(xué)習(xí)，并且獲得反饋。管理層通過直播等形式學(xué)習(xí)后進行優(yōu)秀案例的分享，為其他店長賦能。包括菜品研發(fā)等工作，鄉(xiāng)村基的廚師也一直在進行。

很多餐飲企業(yè)的掌舵者平時多注重業(yè)績的開發(fā)，忽略了運營能力的加強。通過這次疫情也促使他們進行反省，因為信息技術(shù)的投資不足，造成了機會的錯失。

生存法則之四：全部都是銷售員、全員作戰(zhàn)拿訂單！每一分錢都是利潤，能不花就不花，勒緊褲腰帶過日子

其實，疫情期間的生存就是一場“極限挑戰(zhàn)”。在沒有收入的情況下，每一分錢都要去計算，每一個人都需要擔(dān)負起責(zé)任，勒緊褲腰帶過日子。

鄉(xiāng)村基作為一家快餐企業(yè)，同時是一家強調(diào)性價比的快餐企業(yè)。員工在多年工作過程中已經(jīng)養(yǎng)成了節(jié)儉的習(xí)慣。

節(jié)省成本是很重要的工作。鄉(xiāng)村基應(yīng)對此次疫情，希望讓全體員工都成為銷售人員，每個人都擔(dān)負起客戶開發(fā)的責(zé)任。包括李紅在內(nèi)，都有各自的指標(biāo)。3月7日，她也親自上直播為公司進行了宣傳。

最后，企業(yè)在經(jīng)營過程中的信用體系建設(shè)也很重要，“吃水要靠平時挖井”。鄉(xiāng)村基在24年過程中，與供應(yīng)商、房東、銀行投資人等都保持著誠信的關(guān)系。

“和顧客在一起，企業(yè)才能活得好”，這是鄉(xiāng)村基人的信條。即便遭遇寒冬，環(huán)境惡劣，但他們相信，能夠活下來的都是適應(yīng)力強的企業(yè)。這也符合達爾文的進化論，能夠快速適應(yīng)，才能活得更好。