■楊媛媛 王 崢 郭丹丹 潘福明

（北京空間飛行器總體設計部 北京衛(wèi)星制造廠有限公司）

1 工作概述

物資管理是指企業(yè)在生產過程中，對本企業(yè)所需物資的采購、倉儲等行為進行計劃、組織和控制，其目在于通過對物資進行有效管理，降低企業(yè)生產成本，加速資金周轉，進而促進企業(yè)盈利，提升企業(yè)的市場競爭能力。

在“十三五”期間，我部持續(xù)面臨高強密度的發(fā)射任務壓力，型號研制、批產任務量巨大，型號物資備料周期極為緊張。同時隨著近年來隨著經濟運行模式的轉變，物資配套工作除了滿足科研生產任務需求，保證型號研制工作正常有序的進行外還要不斷通過創(chuàng)新降低管理成本，壓縮配套周期，提高配套效率，達到以最優(yōu)成本實現最優(yōu)配套的目的，因此探索新的物資配套模式勢在必行。

2 存在問題分析

航天產品的型號研制生產是一項龐大復雜的系統工程，型號物資特點在于[1]：物資品種規(guī)格多、批量小；指標高、質量要求嚴；計劃變化大、配套周期短；特定指標嚴格，通用性稍差。結合上述特點，型號物資配套工作通常遵循“配套提前抓、型號質量、進度要求為先”的思路，傳統物資配套通常采用“廣撒網”的儲備方式，進行大量、多種物資儲備，以應對各種緊急需求，造成庫存周轉率低，資金占用率高。當前型號物資管理工作中主要存在以下問題：

2.1 航天型號物資訂貨量少頻高

傳統模式下，航天領域的物資供應一般是以投產備料文件或需求清單為訂貨依據，訂量少、種類多、頻率高是其基本特征，供應商不僅報價較高，且很難保證供貨時間，此類“照單抓藥”的物資采購模式還容易出現各種潛在沖突，致使型號物資不能及時供應并影響型號研制進度。

2.2 需求不準確（使用時間、數量）

型號物資需求產生于型號實施的各不同階段，需求的時間、數量和實際情況往往存在一定差距，據統計，60%～80%的型號物資的實際使用時間與需求時間偏差6個月或更長，需求數量中每個型號最少考慮30%的備份量，極易形成積壓庫存。

2.3 物資超期浪費風險

型號物資工作要求物資配套提前抓，提前儲備會形成較大的物資庫存，相應也會增加物資管理細化的要求，如管理不到位，容易因型號任務進度推遲、未及時發(fā)放領用、利庫配套精細化不夠、物資入庫時未把關有效期短等原因造成未能在材料有效周期內發(fā)放完畢，會帶來庫存物資超期浪費的問題出現。

3 “零庫存”管理模式

零庫存起源于20世紀豐田汽車公司，指的是原材料在公司采購、加工、生產、銷售、配送各個關鍵環(huán)節(jié)中，全部或絕大多數處于周轉中的狀態(tài)而存在，借助于落實某種切實有效的庫存控制及管理策略，來達成材料庫存量最小的目的。達成零庫存管理，目標在于減少庫存管理所占用的資金在全部資金中的比重[2]。

通過遵循“零庫存”理念，我單位采取組批采購、分批到貨的方式，化小、散、雜的需求為批量需求，形成談判優(yōu)勢；同時，通過提前訂貨的“經濟杠桿”，按照期貨交易的原則以少量訂金掌控有效貨源，從而在保障物資及時供應的前提下，有效降低采購價格、防控漲價風險，并大幅減少流動資金占用。

4 “零庫存”管理實踐

本單位主要從事整星的熱、結構、綜合電子、電磁、供配電設計以及部分熱控、通信產品的生產研制，主要配套物資是熱控部裝和總裝環(huán)節(jié)所使用的非金屬材料，以及熱管、天線等產品生產所使用的原材料和元器件，本單位實施“零庫存采購結合安全庫存量管理”的配套模式實施主要分為如下幾步：

4.1 確定物資分類

零庫存物資：使用數量多、價值高、種類相對集中，且生產廠與單位有長期穩(wěn)定的供應關系。目前本單位常規(guī)通用熱控材料供貨單位主要集中在北京天宇航天新材料科技有限公司、蘭州空間技術物理研究所、上海硅酸鹽研究所這三家供貨單位，其供應物資覆蓋全年熱控材料需求的75%以上，年均采購額均在1000萬元左右，經與歷史領用記錄分析，最終確定零庫存管理物資50種。

4.2 批次訂貨量計算

4.2.1 確定庫存基本量

（1）結合單機用量確定庫存基本量，計算批次訂貨量計算方法為：

安全庫存量=(年平均用量÷12)×到貨周期×1.3。即安全庫存量為一個到貨周期內某項物資使用數量的1.3倍。

批次訂貨量=安全庫存量×150%。即補充訂貨量為安全庫存量的一半，當此數值小于最小起訂量時，將批次訂貨量調整為最小起訂量。

表1 庫存基本量計算示例

4.2.2 結合各領域產品設計特性，確定調整系數

由于航天型號任務的特殊性，任務存在“大小年”之分，同時各領域產品由于其產品設計特性不同，對物資需求數量隨也各有差別，但同一領域的產品基本具備可比性。以某分系統為例，較常用的物資為：雙面鍍鋁聚酯膜、聚酯打孔薄膜、聚酰亞胺薄膜、鈰玻璃鍍銀二次表面鏡等熱控材料和連接器、導線等元器件。各領域產品由于其產品布局、產品結構不同，所使用的典型物資數量統計如表2所示：

表2 本單位各領域產品典型物資使用數量

從表2可知，各領域產品典型物資用量比例大約為：1:0.75:0.6:0.2。該比例作為不同領域產品物資需求系數。結合該系數，配合當年該領域的在研衛(wèi)星數量，則可以計算出全年的某一物資的預計使用量，該使用量作為零庫存模式的批次訂貨量，該使用量的50%作為安全預警庫存量，即補貨報警線。

同時依托歷史物資配套大數據，創(chuàng)新性的結合年度科研生產預示，確定年度需求系數，依據年度需求系數動態(tài)調整每年的批次訂貨量。

4.3 組批談判及供貨

物資采購部門依據年度訂貨量與供應商集中談判、訂貨，供應商按物資需求計劃分批配送物資，物資直接配送到設計師手中。物資采購部門通過簽署的領用清單與供應商按到貨情況予以結算，財務隨之進行成本核算，真正的實現了物資零入庫。

4.4 運行效果

通過組批訂貨、分批到貨，將庫存管理轉移至供應商端，有效規(guī)避了產生庫存積壓的可能。從2017年到2019年，本單位在配套出庫金額大幅上漲的情況下，庫存金額基本保持穩(wěn)定，庫存周轉率從0.64增長到0.79，增幅23%，高于軍工企業(yè)0.5左右的平均庫存周轉率，且未發(fā)生影響產品交付的配套風險，可見該管理模式取得了良好的效果。

5 結 語

物資配套工作是直接影響型號進度的關鍵因素，通過本單位時間證明，“零庫存“的物資采購模式，有效降低了庫存壓力和風險，可以充分緩解物資采購資金鏈的緊張壓力，提高庫存資金周轉率，可以在滿足當前型號任務需求的同時達到最優(yōu)的資金配置，而且在后續(xù)型號任務不斷加大的情況下，具備更廣泛的應用前景。