詹霞云 冀用武

摘要：對公長尾客戶作為商業(yè)銀行最龐大的對公客戶群體，一直以來未得到足夠重視，銀行網點對該群體普遍存在經營乏力現象，無法發(fā)揮其規(guī)模效益。隨著互聯網金融和第三方支付方式的快速發(fā)展，該類群體逐步向第三方支付機構遷移。本文從商業(yè)銀行網點對公長尾客戶經營、管理的角度，闡述了現階段商業(yè)銀行網點對公長尾客戶管理現狀，并對該類群體進行金融需求分析，在此基礎上提出商業(yè)銀行網點對公長尾客戶管理思路，以期為商業(yè)銀行就對公長尾客戶管理提供解決方案。

關鍵詞：銀行網點 對公長尾客戶 營銷 管理

“長尾”在生活中是帕累托分布特征的一個口語化表達，克里斯.安德森在《長尾理論：為什么商業(yè)的未來是小眾市場》描述了小眾市場如何通過“聚沙成塔”的效應成為公司的主要業(yè)務。本文描述的商業(yè)銀行對公長尾客戶，是指不被重視的銀行眾多小微企業(yè)聚合成的一個大群體，該群體賬戶數量占比高，雖然單個客戶貢獻度微小，但若商業(yè)銀行經營管理得當，同樣具有“聚沙成塔”的效果，成為銀行利潤的重要來源。

根據2019年度《中國支付清算行業(yè)社會責任報告》，我國支付服務市場已形成“銀行+ 支付機構”雙供給、“個人+ 法人”雙需求、“線上+ 線下”雙渠道、“需求+ 技術”雙驅動的新格局。近年來，銀行間同質化競爭日趨激烈，互聯網企業(yè)跨界競爭異軍突起，金融脫媒對傳統(tǒng)銀行業(yè)務產生巨大沖擊。以“微信”“支付寶”為代表的互聯網平臺迅速發(fā)展，他們將社交、消費場景與金融服務緊密結合，并以其智能化、多樣化、專業(yè)化的支付結算工具和創(chuàng)新的金融服務吸引大量客群，這些客群大多為商業(yè)銀行的個人長尾客戶。如今商業(yè)銀行的對公長尾客戶也逐步向互聯網金融遷移，如何贏回和激活這類客戶，改變長尾客戶金融市場供需不平衡的現狀，探索新形勢下長尾客戶的經營管理模式，成為銀行的新命題。

一、商業(yè)銀行網點對公長尾客戶管理現狀

（一）“無人問津”的長尾客戶

商業(yè)銀行對公長尾客戶數量龐大，且基本以客戶性質進行分類分散在不同的對公部門進行經營管理，銀行的客戶管理部門更多關注創(chuàng)造高價值的頭部客戶并由集約化團隊經營，產品管理部門關注各自產品的覆蓋度和簽約率，鮮有銀行設立或指定一個獨立部門以對公長尾客戶為維度、以客戶綜合需求為出發(fā)點搭建管理體系。無對應牽頭部門、管理職責不清、考核導向不明等因素，導致營業(yè)網點對公長尾客戶經營乏力，無法發(fā)揮其規(guī)模效益，使得長尾客戶處于“無人問津”的狀態(tài)。

（二）重簽約輕應用、重數量輕質量的客戶營銷模式

相對于管理長尾客戶，商業(yè)銀行更擅長管理產品，近年來金融科技創(chuàng)新的興起使得各類金融新產品層出不窮，可見各商業(yè)銀行深知以產品吸引客戶的重要性。但是過度的產品簽約考核、過頻的創(chuàng)新產品推出、年年加碼的客戶增長量指標，致使網點一方面不堪重負、一方面消化不良，為完成各項任務指標無暇深耕細作，疲于深挖客戶深層次需求，重簽約輕應用、重數量輕質量的客戶營銷模式還廣泛存在。商業(yè)銀行網點普遍存在的忽視產品深度應用的現象，致使銀行賬戶結構中存在大量的低活躍度賬戶，未能將數量優(yōu)勢轉化為經營優(yōu)勢。

（三）“囫圇吞棗”的客戶服務模式

以廣西為例，商業(yè)銀行網點人數普遍不超過20人，對公客戶服務團隊不超過4人（含柜員操作崗），在沒有強大的數據系統(tǒng)、智能化的服務平臺、批量化營銷手段做支撐的情況下，對公客戶服務團隊面對上成千上萬的長尾客戶，只能望洋興嘆。由于柜面操作復雜、業(yè)務流程長，網點疲于完成各類產品營銷任務，大多數網點只能在客戶首次辦理業(yè)務時多簽約如企業(yè)網銀、結算卡、密碼器、代發(fā)工資、自助對賬等基礎產品，極少有人主動了解和跟蹤客戶是否真正使用產品、產品滿意度如何、是否有其他個性化需求等，亦存在客戶問題響應滯后的情況。網點無暇建立專業(yè)的服務團隊，亦未建立健全的客戶回訪及服務響應機制，導致銀企關系不密切，客戶粘性不高，一旦市場上出現更好的產品，銀行產品極易被取代。

（四）低集約度、缺場景的業(yè)務架構

從目前來看，互聯網支付機構已著手打造智慧醫(yī)療、智慧政務、智慧教育、供應鏈服務等多種業(yè)務場景，同時嵌入后臺集約度高、自助化程度高的金融服務，在數字化獲客活客上走在了前面。雖然商業(yè)銀行已意識到打造對公業(yè)務生態(tài)圈及多場景嵌入式服務的重要性，但目前還處于探索起步階段，傳統(tǒng)營銷和獲客模式未得到根本改善，對公業(yè)務后臺集約度低、產品及渠道整合度不高、缺少數據開拓場景經營等問題在商業(yè)銀行經營過程中還未得到根本解決。

二、對公長尾客戶金融需求分析

互聯網金融中便捷的支付方式和靈活的資金管理模式重塑了客戶新的行為模式和服務需求，區(qū)別于大中型客戶復雜的融資、投行、理財需求，對公長尾客戶群體的金融需求是便捷化、智能化、多樣化、綜合化的金融服務，這對傳統(tǒng)銀行提出更高挑戰(zhàn)。

（一）簡單便捷、高效省時的業(yè)務辦理體驗

近年來，線上業(yè)務辦理的高度便利，線下智慧城市建設的不斷推進，居民辦理各類業(yè)務速度越來越快，無紙化程度越來越高，客戶對銀行的業(yè)務辦理體驗也提出了更高要求。一直以來商業(yè)銀行排隊等待時間長、人員服務標準不一、單據填寫復雜、業(yè)務流程冗長等問題一直被詬病，客戶進入銀行網點后，相比于“微笑服務”，對公長尾客戶更需要的是合理的窗口配置、便捷的辦理流程、簡潔專業(yè)的服務指導、高效省時的辦結體驗、及時的問題跟蹤及解決機制。

（二）場景化、數字化、智能化的金融服務

將金融服務嵌套到各類場景的模式逐步受到社會大眾的歡迎，如財付通推出的“退稅通”根據退稅剛需且低頻的應用場景特點為客戶提供多種退稅方案，拉卡拉推出的定制化“收單行業(yè)精細化結算平臺”將金融服務嵌入至商戶日常經營管理，樂刷推出的餐飲行業(yè)解決方案實現商戶與消費者線上線下互聯互通并疊加庫存管理、會員管理、營銷管理、財務管理、數據分析、金融服務等功能，這些產品推出后均取得良好的社會反響，吸引大批活躍用戶。相比于單一的金融產品，長尾客戶更青睞場景化、數字化、智能化的金融服務，客戶更需要銀行進行行業(yè)分析，在熟悉不同行業(yè)的基礎上對業(yè)務場景分類，設計基于場景的智能化服務，通過信息流與資金流的整合，進一步提供交易信息、營銷管理、商機推送、客戶畫像等全面的商業(yè)延伸、增值服務。此外，這類客戶希望銀行提供的便捷、優(yōu)惠的大數據融資，全方位滿足其金融和商業(yè)需求。

（三）低價、易用的支付結算工具

在目前市場上，支付機構提供的結算工具多為線上方式，接受度較高，費用低廉甚至免費，銀行機構提供的結算工具包括紙質票據、實體支付密碼工具、結算卡、網銀盾、商戶收單等收費類結算工具，同時包括手機銀行等免費線上結算工具。從總體上看，銀行支付結算產品操作上復雜度相對高，操作流程相對較長，每年需收取一定的服務費及手續(xù)費。“一秒也要節(jié)省、一分錢也花不上”，精打細算的對公長尾客戶希望銀行提供更低價、更易用的支付結算工具，匹配其短、頻、快的經營特征。

（四）高時效、無壁壘的資金收付

目前對公長尾客戶的主流結算方式為第三方支付、銀行轉賬、銀聯或第三方支付商戶收單等，多種非現金支付方式的流行使得不同銀行、支付機構之間的出現資金收付屏障，客戶由此產生高時效、無壁壘的資金收付需求?？蛻糌叫杞鹑跈C構整合支付寶、微信、銀聯在線、面對面及遠程轉賬等多種電子支付渠道，同時兼容線上支付、線下掃碼、面對面POS刷卡、第三方平臺跳轉支付等多種支付場景，實現多支付渠道、多支付場景一點接入，并進一步實現各渠道資金實時清分、實時到賬，確保資金“零在途”，以提高客戶資金回籠效率和使用效率。

三、商業(yè)銀行網點對公長尾客戶管理思路

（一）重塑長尾客戶管理體系，打破“部門銀行”壁壘

商業(yè)銀行應自上而下明確各層級管理職責，重塑長尾客戶管理體系，徹底打破“部門銀行”壁壘。在總行、一級分行層面以長尾客戶為維度確定主牽頭部門，負責研究制訂針對長尾客戶經營管理的工作方案、工作措施，設置專崗專人負責考核通報、督促指導、大數據支持等工作;在二級分行層面，應明確長尾客戶牽頭管理部門，細化考核推進方案，落實對本行網點常態(tài)化的督導評價制度，組建專家團隊，加大對網點對公營銷普及化培訓，加強網點督導和幫扶力度;網點層面應落實一把手負責制，將長尾客戶分層維護，通過建立營銷臺賬、客戶拓展方案、網點績效管理方案、制定適合不同客群的營銷話術、固化營銷流程、制定產品營銷手冊等，提升全員專業(yè)的對公客戶營銷能力，將營銷維護工作做細做實。

（二）建立長效的考核體系，充分調動各方積極性

商業(yè)銀行可將長尾客戶考核指標作為重點考核指標，納入各級機構競爭力監(jiān)測和綜合評價指標體系中，充分調動各方積極性，并逐級落實到人;研究制定專項獎勵方案，掛鉤工資績效，精準獎勵至個人;開發(fā)供管理部門及網點長尾客戶日常管理、監(jiān)控和考核的業(yè)務支持系統(tǒng)，實現對長尾客戶各項指標多層級、多維度的靈活統(tǒng)計和發(fā)布。

（三）建立科學的推進及跟蹤管理機制，加強工作持續(xù)性

商業(yè)銀行可通過組建建立“總行——分行——支行”三級督導推進團隊，抓實抓細考核管理，及時采集、分析數據，追蹤長尾客戶營銷的全流程，確保有計劃、有落實、有反饋、有效果，加強對營銷過程中的控制和反饋機制，增強工作持續(xù)性;強化日常營銷管理培訓，組織開展對公營銷普及化培訓，通過開拓客戶營銷思路、提升網點營銷技巧、開展先進經驗分享等，引導網點人員準確掌握對公客戶需求，精準營銷。

（四）簡化業(yè)務流程，提升業(yè)務智能化水平

商業(yè)銀行可通過加大后臺智能集中處理水平和自動化進程，加大自助辦理、后臺集中處理的業(yè)務種類，減少網點前臺操作環(huán)節(jié)，降低網點作業(yè)復雜度，縮短業(yè)務辦結時間，提升客戶體驗;通過建立線上線下全渠道產品布放策略，完善對公業(yè)務在自助設備上的布放和使用的基礎上，同步將大部分常用功能布放至線上，加大網上銀行、微信端的開發(fā)建設，設置遠程專業(yè)務服務平臺，通過打造線上對公業(yè)務生態(tài)圈，釋放網點排隊壓力。

（五）搭建數字化、全方位的智能營銷平臺

商業(yè)銀行可通過實施大數據賦能工程，依托金融科技的力量推動數字化、全方位的平臺建設，完善網點的數字化客戶觸達能力;通過大數據應用進行客戶精準畫像，分場景搭建數據營銷模型，對客戶分類別分層次維護和需求深挖，支持網點通過平臺有效進行臨界有效客戶挖掘、波動有效客戶鞏固、資金鏈上下游潛力客戶拓展等，在節(jié)省人力物力的同時，進一步強化線上線下一體化精準獲客活客能力。

參考文獻：

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[7]中國支付清算協(xié)會.中國支付清算行業(yè)社會責任報告（2019）.

詹霞云單位：中國建設銀行廣西區(qū)分行;冀用武單位：中國建設銀行廣西崇左市寧明支行