王相軍　呂鍠芹　李培培

摘 要：簡(jiǎn)要回顧司庫(kù)管理理論及發(fā)展歷程，然后對(duì)X集團(tuán)金融資源管理發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析。研究發(fā)現(xiàn)X集團(tuán)金融資源管理推行結(jié)算中心資金集中管理模式，其存在資金整合功能不佳、財(cái)務(wù)管控能力分散、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理困難、資本運(yùn)作不充分等問(wèn)題，以此提出X集團(tuán)應(yīng)基于金融資源管理構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫(kù)，完善資金集中管理平臺(tái)，推行內(nèi)部定價(jià)差異化戰(zhàn)略，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，為司庫(kù)管理提供有力保障，指導(dǎo)決策者提升其資本配置能力，有效實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：司庫(kù);金融資源管理;資金

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度加強(qiáng)，智能化進(jìn)程加快，企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和流程管理轉(zhuǎn)變加速，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理難度增大且財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)顯著提升，其管理模式亟需轉(zhuǎn)型。在此背景下，資金等金融資源作為財(cái)務(wù)管理的重要對(duì)象，也面臨創(chuàng)新和拓展問(wèn)題。如何提高集團(tuán)金融資源使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金業(yè)務(wù)的集中管控，成為本文探索的重點(diǎn)內(nèi)容。

一、司庫(kù)管理概述

司庫(kù)（Treasury）一詞來(lái)源于古法文。隨著市場(chǎng)發(fā)展，司庫(kù)管理已形成以現(xiàn)金管理為基礎(chǔ)催生的收支集中管理、流動(dòng)性管理、銀行賬戶管理，更從戰(zhàn)略的高度，進(jìn)行資金戰(zhàn)略規(guī)劃、收支計(jì)劃、金融資產(chǎn)處置、現(xiàn)金盈余時(shí)的投資、現(xiàn)金赤字時(shí)以最低成本進(jìn)行融資、利率匯率風(fēng)險(xiǎn)管理以及銀行及其他金融機(jī)構(gòu)關(guān)系管理等。其較原資金管理模式更具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，是用金融模式解決財(cái)務(wù)問(wèn)題。從本質(zhì)上看，司庫(kù)管理就是企業(yè)集團(tuán)對(duì)金融資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)和全面管理，金融管理以資金為主要元素，對(duì)資源進(jìn)行追蹤，滿足實(shí)體產(chǎn)業(yè)的資金需求，實(shí)現(xiàn)資金管理與集團(tuán)戰(zhàn)略的高度契合的目標(biāo)。

司庫(kù)作為一種先進(jìn)的管理思想和管理模式，在大型跨國(guó)企業(yè)中備受推崇。例如，通用、殼牌、西門(mén)子、三菱等跨國(guó)集團(tuán)公司都專(zhuān)門(mén)設(shè)置了與會(huì)計(jì)部門(mén)平行的企業(yè)高級(jí)司庫(kù)管理職能，通過(guò)建立全球資金池，進(jìn)行垂直化資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理，推進(jìn)全球化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。司庫(kù)管理以信息化為基礎(chǔ)并逐步創(chuàng)新發(fā)展，使企業(yè)集團(tuán)形成了統(tǒng)管核算、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理及統(tǒng)管流動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、金融資源支持的司庫(kù)長(zhǎng)平級(jí)職位，其發(fā)展過(guò)程中力求不斷優(yōu)化管理模式與創(chuàng)新工具，提高企業(yè)集團(tuán)金融資源動(dòng)態(tài)效率，為資金安全及高效運(yùn)用提供保障，極大地提高財(cái)務(wù)管理價(jià)值創(chuàng)造能力，決策支撐能力，風(fēng)險(xiǎn)管控能力，統(tǒng)籌協(xié)同能力及協(xié)調(diào)服務(wù)能力。

在我國(guó)，大多數(shù)的大型企業(yè)集團(tuán)仍停留在財(cái)務(wù)結(jié)算中心或傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)公司模式下的資金集中管理，多數(shù)關(guān)注金融資源流動(dòng)性管理。我國(guó)相關(guān)的金融配套服務(wù)還沒(méi)有完全到位，影響著企業(yè)司庫(kù)職能的發(fā)揮，企業(yè)司庫(kù)還處于探索之中。

二、X集團(tuán)金融資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

X集團(tuán)成立于2008年，是一家綜合性的企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍涉及農(nóng)林業(yè)、工業(yè)及金融等，板塊眾多，所屬子企業(yè)（包括三級(jí)企業(yè)）數(shù)量較多，部分子企業(yè)在外地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，其組織層次和鏈條較長(zhǎng)。自2018年5月正式引入財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金集中管理模式后，經(jīng)過(guò)一年多的推進(jìn)，已初步形成財(cái)務(wù)結(jié)算中心的雛形。然而其資金管理模式仍停留在對(duì)流動(dòng)性功能的推行上，未能拓寬思路并立足于司庫(kù)戰(zhàn)略管理角度，支持金融資源與業(yè)務(wù)的緊密融合。

1.推行結(jié)算中心的資金集中管理且側(cè)重資金流動(dòng)性

與A地區(qū)其他國(guó)有企業(yè)集團(tuán)類(lèi)似，X集團(tuán)依托X軟件公司現(xiàn)有的資金管理系統(tǒng)，搭建銀企直聯(lián)，推行財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)資金進(jìn)行集中管理，財(cái)務(wù)結(jié)算中心與X集團(tuán)本部財(cái)務(wù)部合署辦公。受制于資金管理系統(tǒng)原定模塊的限制，這類(lèi)資金集中管理側(cè)重于資金的流動(dòng)性，即：定位為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行，進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)銀行資金“收支兩條線”及頭寸調(diào)撥管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)保值增值。但對(duì)外融資職能保留在X集團(tuán)本部及各子公司，內(nèi)部資金調(diào)配大多根據(jù)各子公司需求進(jìn)行，而非考慮資金的使用效率及最優(yōu)轉(zhuǎn)移，資金整合和融資管理優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到體現(xiàn)，內(nèi)部監(jiān)控職能、增收節(jié)支功能、擴(kuò)大信用功能仍有待進(jìn)一步完善，與戰(zhàn)略型司庫(kù)構(gòu)建仍有較大差距。

2.集團(tuán)采用分散式的財(cái)務(wù)管控模式

金融資源管理模式的變革，尤其是初期的資金集中管理，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的根本性變化，需企業(yè)集團(tuán)從整體資金、投資、融資整合建設(shè)思路出發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)“實(shí)體流、資金流、信息流”的三流合一。X集團(tuán)未從集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展角度對(duì)資金管理嵌入業(yè)財(cái)融合思路，財(cái)務(wù)管控模式仍為分散式。除推行資金集中管理以外，如財(cái)務(wù)核算、投融資等仍采用分散式財(cái)務(wù)管控模式，在風(fēng)險(xiǎn)防控、成本管理、處理效率、標(biāo)準(zhǔn)化等方面存在問(wèn)題，難以滿足X集團(tuán)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)訴求，戰(zhàn)略型司庫(kù)的整合統(tǒng)一效應(yīng)難以發(fā)揮作用。

3.財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)設(shè)置獨(dú)立導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息化程度低

X集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)設(shè)置獨(dú)立，尚不能完全支持業(yè)務(wù)需要，且由于業(yè)務(wù)特殊性，部分子公司難以進(jìn)行實(shí)時(shí)交易及業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)系統(tǒng)覆蓋不完全，財(cái)務(wù)信息化程度無(wú)法滿足管理要求。另外，X集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)主要服務(wù)于核算管理及資金管理，且依托于不同軟件公司，未實(shí)時(shí)對(duì)接，預(yù)算管理、報(bào)表管理及財(cái)務(wù)分析等均需利用核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)二次加工推進(jìn)，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無(wú)法實(shí)時(shí)協(xié)同，缺乏面向業(yè)務(wù)流程的財(cái)務(wù)信息收集、分析和控制手段。在整體分散式財(cái)務(wù)管理模式下，X集團(tuán)提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理工作水平更為困難，徹底改變“三流分立”所形成的企業(yè)管理管控生態(tài)迫在眉睫。

4.資本運(yùn)作職能僅存于個(gè)別子公司

受地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和行業(yè)影響，X集團(tuán)規(guī)模較小，部分子公司缺少資本運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少系統(tǒng)的投融資機(jī)制和流程，且在資本運(yùn)作前瞻性方面存在一定局限性。現(xiàn)金流充裕的子公司通常利用閑置資金購(gòu)買(mǎi)理財(cái)產(chǎn)品，多數(shù)子公司擁有閑余資金時(shí)未能充分運(yùn)作，存在融資約束的子公司仍需進(jìn)行高利率貸款，沒(méi)有首先通過(guò)內(nèi)部融資去降低資金成本，集團(tuán)內(nèi)部的資金難以形成統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，形成資金浪費(fèi)。另一方面，X集團(tuán)多數(shù)子公司融資渠道較窄，融資手段較為單一，導(dǎo)致其對(duì)資金流動(dòng)性保障壓力巨大，恐無(wú)精力應(yīng)對(duì)多元化的金融資源管理。經(jīng)調(diào)研，X集團(tuán)僅部分涉及金融小貸、資產(chǎn)管理等的子公司有金融資源管理需求，主動(dòng)地推進(jìn)資本運(yùn)作，其余多數(shù)子公司更多地希望維持原有的財(cái)務(wù)管理模式，確保資金流動(dòng)性即可。