肖婕

[摘 要]績效管理體系是城投公司開展績效管理工作的重要基礎(chǔ)，而平衡計分卡的應(yīng)用優(yōu)化了企業(yè)績效管理工作。基于此，本文主要闡述了平衡計分卡的原理和結(jié)構(gòu)，并以某城投公司為例，深入探索了基于平衡計分卡的城投公司績效管理體系的優(yōu)化措施，希望能夠提升城投公司的績效管理水平。

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡;城投公司;績效管理體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.074

[中圖分類號]F832.39;F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）24-0-02

0? ? ?引 言

對于城投公司來說，應(yīng)用平衡計分卡能夠幫助其在原有的基礎(chǔ)上健全績效評價體系，維持財務(wù)指標(biāo)以及非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。城投公司主要開展一些城市配套基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作，本身具有長期性以及非營利性特點，但應(yīng)用平衡計分卡能夠幫助城投公司了解自身的實際業(yè)務(wù)特點，符合績效管理的實際需求。

1? ? ?平衡計分卡的原理和結(jié)構(gòu)

對于一個企業(yè)來說，平衡計分卡是十分重要的戰(zhàn)略工具，能夠幫助企業(yè)管理者將重點放在關(guān)鍵信息上，使原本無形的戰(zhàn)略以及使命能夠逐漸轉(zhuǎn)化為有形的衡量指標(biāo)以及目標(biāo)。平衡計分卡既是重要目標(biāo)指標(biāo)以及關(guān)鍵信息的集合，又是一個比較完整的因果關(guān)系鏈，具有相互關(guān)聯(lián)以及前后一致的特點，有助于高效融合企業(yè)的長期目標(biāo)以及短期目標(biāo)，進(jìn)而強化企業(yè)長期發(fā)展能力。財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長以及客戶是平衡計分卡的4個核心要素，企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的根本目的是在充分滿足客戶體驗以及相關(guān)需求的基礎(chǔ)上最大限度地提升經(jīng)濟效益，且在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)運輸流程、管理流程、服務(wù)流程、產(chǎn)品生產(chǎn)流程等企業(yè)內(nèi)部流程。內(nèi)部經(jīng)營流程優(yōu)化需要在學(xué)習(xí)與成長的基礎(chǔ)上實現(xiàn)，主要指信息資源、員工能力、相互配合能力以及新產(chǎn)品開發(fā)等方面。高質(zhì)量的信息和員工資源可以提高企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營流程的規(guī)范性與合理性，提高客戶的體驗感，增加公司的經(jīng)濟效益，因此，企業(yè)必須在流程中貫穿上述4個核心要素，以保障循環(huán)過程能夠具備高效性以及穩(wěn)定性。在平衡計分卡的4個要素中，財務(wù)是出發(fā)點以及最終結(jié)果，內(nèi)部經(jīng)營流程是最基礎(chǔ)的部分，客戶是最關(guān)鍵的因素，學(xué)習(xí)與成長是核心內(nèi)容。平衡計分卡的應(yīng)用使財務(wù)不再成為唯一的衡量因素，高效實現(xiàn)了諸多方面的平衡，包括過程與結(jié)果、內(nèi)部與外部、財務(wù)與非財務(wù)以及短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡等。

2? ? ?基于平衡計分卡的城投公司績效管理體系優(yōu)化措施

2.1? ?遵循績效設(shè)計原則

本文主要從某城投公司的實際情況出發(fā)，從平衡計分卡的特點以及當(dāng)下該公司存在的績效管理缺陷出發(fā)，并在充分了解該公司各方面情況的基礎(chǔ)上調(diào)整了原有的績效原則，主要分為以下三方面內(nèi)容。

2.1.1? ?戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是績效設(shè)計原則的重要組成部分。無論采用哪種類型的績效管理工具，想要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，都要遵循這一原則，在實際設(shè)計公司績效考核指標(biāo)體系時，企業(yè)應(yīng)將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解成多個模塊，再將其下分到各個部門，而各部門則要從自身出發(fā)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。同時，各部門還要進(jìn)一步細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)，并下發(fā)給相關(guān)員工，由員工完成具體的績效管理任務(wù)。

2.1.2? ?差異化原則

該城投公司主要的業(yè)務(wù)是提供公共服務(wù)，加強城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，已經(jīng)在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)形成了具有多元化特點的業(yè)務(wù)布局，各部門的職能以及業(yè)務(wù)特點不同，需要公司結(jié)合實際情況有針對性地設(shè)置考核目標(biāo)。例如，在銷售類的考核指標(biāo)中，完成公司業(yè)績的核心部門便是銷售部門，所以在制定考核指標(biāo)時應(yīng)著重關(guān)注銷售部門的業(yè)務(wù)完成情況，并在指標(biāo)中加大業(yè)務(wù)和利潤兩方面內(nèi)容的占比。為了切實滿足客戶的個性化需求，銷售部門需要聯(lián)合工廠共同完成相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)配任務(wù)，并及時穩(wěn)定供貨。從內(nèi)流程看，銷售部門需要有效銜接好現(xiàn)有的各種內(nèi)部資源，并處理好新品上市的相關(guān)事宜，最大限度地幫助公司創(chuàng)造利潤。而在設(shè)定以人力資源部門為代表的管理類考核指標(biāo)過程中，應(yīng)注重部門是否推動了企業(yè)創(chuàng)新與改革進(jìn)程。在當(dāng)前“三項制度”以及“雙百”改革不斷推進(jìn)的背景下，該城投公司為了調(diào)動員工的主觀能動性，積極應(yīng)用薪酬管理的“3P”管理

模式，形成了基于崗位價值的薪酬管理機制，優(yōu)化開展對各崗位實際價值的評估工作，以保障各崗位都能在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中體現(xiàn)實質(zhì)性作用，同時強化薪酬改革工作，建立“以崗定薪、按績?nèi)〕辍钡臉?biāo)準(zhǔn)。

2.1.3? ?公平、公正、公開原則

除了戰(zhàn)略導(dǎo)向原則以及差異化原則外，該城投公司還應(yīng)遵守公平、公正、公開原則，確保公司能向員工完全公開相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核制度，同時堅持公平、公正考核，讓員工能夠?qū)Y(jié)果提出異議，并加強考核者與被考核者之間的溝通。

2.2? ?設(shè)計績效評價指標(biāo)

2.2.1? ?財務(wù)層面

該城投公司是該地區(qū)地方政府的融資平臺公司，提供相應(yīng)的公共服務(wù)，產(chǎn)品大多是準(zhǔn)公共產(chǎn)品以及公共產(chǎn)品，只有極少數(shù)的私人產(chǎn)品。該城投公司本質(zhì)上屬于該城市發(fā)展戰(zhàn)略的實施者，所以其在開展業(yè)務(wù)過程中不會單純地從盈利出發(fā)，與當(dāng)前普遍存在的市場化經(jīng)營企業(yè)存在一定差異。

第一，在盈利能力指標(biāo)選取方面。盡管該城投公司并沒有提出特別高的盈利性要求，但在實際的績效管理過程中并不能完全忽視盈利性考核的作用，事實上，該地區(qū)的國資委是該城投公司的實際控制人，該城投公司承擔(dān)了對國有資產(chǎn)增值保值的義務(wù)。從目前情況來看，該城投公司將基礎(chǔ)設(shè)施代建服務(wù)作為主營業(yè)務(wù)，盈利模式為該地區(qū)財政局在城投公司實際代建成本的基礎(chǔ)上，向公司支付一定比例的金額，這種類型的代建服務(wù)能夠幫助該城投公司盈利，但并不會幫助其高效開展成本控制工作。該城投公司開展的代建項目之間存在一定的同質(zhì)性，各個項目成本之間具有相應(yīng)的參考價值，記錄各個施工項目產(chǎn)生的實際成本能夠高效完成代建項目成本池的構(gòu)建工作，有利于高質(zhì)量地開展成本控制工作。

第二，在營運能力指標(biāo)選取方面。該城投公司主要面向四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，其中，四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別為公用事業(yè)、土地經(jīng)營與開發(fā)、住房建設(shè)以及路橋基建。在逐漸推進(jìn)商品房項目開發(fā)、安置性住房建設(shè)、保障性住房建設(shè)以及土地資源開發(fā)過程中，要求其具備良好的營運能力;在企業(yè)經(jīng)營持續(xù)性方面，應(yīng)收賬款的回收效率具有較強的實質(zhì)性意義，可以選擇應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及傳統(tǒng)存貨周轉(zhuǎn)率兩項指標(biāo)。從目前來看，該城投公司主要負(fù)責(zé)的項目是路橋基建，該項目占用資金占公司總資產(chǎn)的一半?；诖?，該公司應(yīng)提高施工效率，事先規(guī)定預(yù)算規(guī)范使用的標(biāo)準(zhǔn)與要求，進(jìn)而不斷提高公司的財務(wù)管理水平。

2.2.2? ?內(nèi)部經(jīng)營流程層面

從該城投公司原有的績效評價體系可以看出，其最重視的績效指標(biāo)為工作計劃完成度。究其根本，主要是該城投公司的實際工作基本上同該地區(qū)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致，具有階段性特點，為了確保城市開發(fā)工作順利開展，該城投公司必須要按時完成階段任務(wù)。從這一點出發(fā)，該城投公司在設(shè)計內(nèi)部流程時必須樹立按時完成工作計劃的理念，同時還應(yīng)增加相應(yīng)的效率類指標(biāo)，以減少企業(yè)發(fā)生短期行為的概率。其中，具體的指標(biāo)設(shè)計主要從員工能力、項目管理能力以及資源開發(fā)利用能力入手。

2.2.3? ?學(xué)習(xí)與成長層面

在學(xué)習(xí)與成長層面，平衡計分卡能夠為財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營流程及客戶提供人力資源，為企業(yè)注入全新的活力。該城投公司本身具有極強的地域性，且在開展相關(guān)業(yè)務(wù)的過程中要經(jīng)歷的開發(fā)時間以及經(jīng)營周期較長，員工本身的工作經(jīng)驗在企業(yè)業(yè)務(wù)開展方面具有重要影響，需要大力引進(jìn)專業(yè)性人才。此外，為了高效實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，該城投公司應(yīng)積極創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，并搭建快速便捷的信息傳輸通道，保證溝通的穩(wěn)定性。目前，該城投公司在績效評級中普遍采用自上而下的單線溝通方式，需要公司構(gòu)建自下而上的溝通渠道，以優(yōu)化該城投公司績效管理體系。

2.2.4? ?客戶層面

該城投公司提供的相關(guān)服務(wù)主要集中在建設(shè)該地區(qū)的城市基礎(chǔ)設(shè)施以及提供公共服務(wù)兩方面，且該城投公司處于壟斷地位，產(chǎn)品最終使用者為全體市民。因此，城投公司自身經(jīng)營狀況變化并不會影響客戶獲利率、客戶獲得率以及客戶保持率，可以將該城投公司的客戶分為兩個層次：第一，客戶能夠為公司直接帶來相應(yīng)的業(yè)務(wù)收入，包括城鄉(xiāng)建設(shè)委員會、財政局以及市政府等市政部門;第二，該公司產(chǎn)品的使用者。對于該城投公司來說，最終的考核重點并非是客戶能力，該公司作為推動城市發(fā)展的主要戰(zhàn)略實施者，應(yīng)主動承擔(dān)更多的社會責(zé)任，需要從企業(yè)公眾形象以及客戶滿意度兩方面設(shè)置客戶層面指標(biāo)。

3? ? ?結(jié) 語

高效構(gòu)建平衡計分卡績效評價體系能夠幫助城投公司處理好當(dāng)前普遍存在的各方面績效管理問題，有利于提高城投公司的績效管理水平?；诖耍嚓P(guān)人員應(yīng)加強績效管理，并在實踐中積極總結(jié)經(jīng)驗，最終提升人力資源管理的有效性，促進(jìn)城投公司持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

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