時曉宇

[摘 要]某通信運營商轉(zhuǎn)變HR部門管理模式，進一步提升集約化、精確化管控水平，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營，面向業(yè)務(wù)，科學量化指標，運用信息化手段解決子序列統(tǒng)計、用工效能對標分析、激勵資源投入產(chǎn)出、組織效能評價等難題，助力全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型和人力資源改革落地實施，持續(xù)推進公司戰(zhàn)略有效落實。

[關(guān)鍵詞]組織效能評價;人力資源;數(shù)字化轉(zhuǎn)型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.057

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）24-0-02

0? ? ?引 言

隨著公司不斷成熟發(fā)展，人力資源管理方式逐步發(fā)生變化，由以往事務(wù)性、行政性的認識管理轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)性、戰(zhàn)略性的人力資源管理。而持續(xù)推進聚焦創(chuàng)新合作戰(zhàn)略落地，要求人力資源部門必須轉(zhuǎn)變管理模式，以混改為契機，重構(gòu)價值鏈管理體系。構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，首先需要摸清現(xiàn)狀，從數(shù)量分析、質(zhì)量分析和結(jié)構(gòu)分析等維度了解人力資源配置現(xiàn)狀，其中，在管理過程中，如何進一步提升集約化、精確化管控水平，如何用數(shù)據(jù)說話確保評價改革落地成效，如何協(xié)同支撐專業(yè)線，賦能分公司，成為現(xiàn)階段人力資源改革迭代推進的重點工作。

1? ? ?通信企業(yè)面向業(yè)務(wù)的人力資源組織效能評價體系的主要內(nèi)容

某通信企業(yè)秉承“互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理”的新思路，建立了組織效能評價體系，站在組織視角，運用信息化手段解決各種重、難點問題，將“管理型”人力系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)型”人力系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)分析診斷公司管理現(xiàn)狀問題，反向為領(lǐng)導決策提供依據(jù)，保證企業(yè)在發(fā)展過程中能夠招募、使用、培養(yǎng)和保留各種人力資源，支撐資源深度整合與運用、推進人力資源改革落地，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標做出長遠規(guī)劃，最終實現(xiàn)組織目標。一是通過構(gòu)建評價指標體系、明確對標方式及評價標準，形成組織效能評價結(jié)果的系統(tǒng)展示方案、做好組織效能評價結(jié)果診斷分析及管理指引工作。二是開發(fā)完善的組織效能評價系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)計維度精細化、數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)化、統(tǒng)計數(shù)據(jù)公開化。三是探索數(shù)據(jù)分析模型，推送數(shù)據(jù)分析報告，省公司作為數(shù)據(jù)中心支撐服務(wù)市分公司，幫助市分公司進行效能對標分析、推動市分公司控制用工總量，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。同時，確保激勵資源配置結(jié)果透明化，優(yōu)化群體分配關(guān)系，增強整體效率意識，進一步提升人力資源要素投入產(chǎn)出率。

2? ? ?通信企業(yè)構(gòu)建面向業(yè)務(wù)的人力資源組織效能評價體系的主要做法

2.1? ?梳理組織

梳理市分公司所有組織，形成市分公司標準組織名稱對應(yīng)表，并在縣級分公司組織機構(gòu)調(diào)整工作的基礎(chǔ)上，確定縣級分公司統(tǒng)計對象，實現(xiàn)平臺信息共享，梳理劃小單元組織編碼和組織性質(zhì)。

2.2? ?建立子序列統(tǒng)計體系

結(jié)合公司業(yè)務(wù)類型，參考人員年報崗位分類、人員活動歸屬、運維分類等指標，并廣泛征求專業(yè)部門、市分公司統(tǒng)計需求及建議，建立四級子序列統(tǒng)計體系。子序列統(tǒng)計體系的建立將人員崗位和關(guān)鍵職責標準化，為分場景進行數(shù)據(jù)分析奠定了基礎(chǔ)。創(chuàng)新解決子序列維護的難點問題，將系統(tǒng)子序列統(tǒng)計模塊同主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立接口，人員調(diào)動后自動推送部門綜合人員更新子序列，并由人力資源部門人員進行批量維護，在批量導出模板中突出標識。數(shù)據(jù)看板模塊重點關(guān)注人力核心指標時點值和變化值的情況，直觀展示人力資源配置結(jié)果。通過網(wǎng)頁等方式推送給各級管理者，為各級管理者提供決策參考。

2.3? ?建立組織效能評價體系

堅持結(jié)果導向，從改革成效出發(fā)，建立組織效能評價體系，通過數(shù)據(jù)評價發(fā)現(xiàn)問題，明確導向，幫助市分公司及各級組織對照相關(guān)評價指標分析并著力解決自身問題。

2.3.1? ?對組織進行聚類分組

參考集團公司本地網(wǎng)分類依據(jù)外部經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營能力等客觀指標進行聚類分組，在組織聚類的基礎(chǔ)上建立對標分析體系，定期發(fā)布標桿水平，及時準確定位管理短板，推進組織之間對標管理工作。

2.3.2? ?建立組織效能評價指標體系

組織效能評價指標體系分為四級指標，每項指標對應(yīng)組織維度、用工形式、變動趨勢3個維度，從生產(chǎn)力指數(shù)、能力指數(shù)、風險指數(shù)、投資指數(shù)4個模塊評價和應(yīng)用組織效能。其中，生產(chǎn)力指數(shù)為結(jié)果性指標，包括投資結(jié)構(gòu)、人均投資、內(nèi)部結(jié)構(gòu)平衡;投資指數(shù)是過程性指標，包括人力資源總投入結(jié)構(gòu)、人工成本結(jié)構(gòu)、外包結(jié)構(gòu)、總體人均人工成本、各專業(yè)序列人均人工成本、各職級人均人工成本、績優(yōu)績平績差員工人均人工成本、業(yè)務(wù)領(lǐng)域區(qū)分內(nèi)部平衡性、職級區(qū)分內(nèi)部平衡性、績效區(qū)分內(nèi)部平衡性等;能力指數(shù)也是過程性指標，包括用工結(jié)構(gòu)、管理人才、戰(zhàn)略人才、人才活力等;風險指數(shù)是預警性指標，包括流動性風險和結(jié)構(gòu)性風險，如正式員工主動離職率、高績效人才主動離職率、業(yè)務(wù)領(lǐng)域人員主動離職率、戰(zhàn)略人才后備儲備率、管理人員后備儲備率等。

2.3.3? ?組織效能評價結(jié)果診斷分析及建議指引報告

從激勵改革、用工改革、人才發(fā)展等方面進行評價，生成組織效能評價結(jié)果，并通過診斷分析提供建議指引報告，支撐組織管理決策，包括對人工成本總量配置三性擬合性、劃小單元和創(chuàng)新領(lǐng)域激勵配置情況、全面激勵報告落實情況、組織整體用工效率、員工退出機制完善度、四支隊伍用工效率、劃小單元和創(chuàng)新領(lǐng)域人員配置達成率等方面的評價報告。

2.4? ?開發(fā)組織效能分析系統(tǒng)

組織效能分析系統(tǒng)集數(shù)據(jù)倉庫、分析報告于一身，統(tǒng)一技術(shù)架構(gòu)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一維護體系。其中，數(shù)據(jù)倉庫主要以收集、儲存員工在公司內(nèi)的各種量化信息為主，比如，最基本的人員信息、崗位信息、薪酬信息、業(yè)務(wù)發(fā)展信息等，通過一些統(tǒng)計學的專業(yè)方法，對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行分析，實現(xiàn)子序列、標準組織、縣分公司維度統(tǒng)計系統(tǒng)化，進行四級組織效能指標的對標分析及管控。目前，每月將全口徑用工總量及變化、崗位分布、職級分布、學歷分布、年齡分布、人工成本、薪酬分配、管理人員、培訓情況通過系統(tǒng)推送各市分公司，引導市分公司用工優(yōu)化和人工成本管理聯(lián)動，通過發(fā)揮人工成本激勵約束作用控制用工總量，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，診斷激勵改革、用工改革和人才發(fā)展改革落地效果。

3? ? ?通信企業(yè)構(gòu)建面向業(yè)務(wù)的人力資源組織效能評價體系的主要創(chuàng)新點

①運用信息化手段解決子序列統(tǒng)計難題，統(tǒng)一薪酬項目、統(tǒng)一發(fā)薪流程、統(tǒng)一薪酬管理平臺，實現(xiàn)用工和薪酬管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。結(jié)合公司業(yè)務(wù)類型，參考人員年報崗位分類、人員活動歸屬、運維分類等指標建立四級子序列統(tǒng)計體系，進而優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，控制用工總量。②統(tǒng)一薪資項目和薪酬標準，實現(xiàn)全省薪酬統(tǒng)一審批、校驗、發(fā)放及綜合分析，創(chuàng)新性地進行薪酬發(fā)放偏離度分析、業(yè)務(wù)發(fā)展與薪酬相關(guān)性分析。全省統(tǒng)一搭建薪酬管理平臺，薪酬管理系統(tǒng)與劃小管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)外包備案系統(tǒng)對接互聯(lián)，實現(xiàn)統(tǒng)一薪酬發(fā)放稽核、流程審批及統(tǒng)計分析功能。通過統(tǒng)一薪酬項目、統(tǒng)一發(fā)薪流程、統(tǒng)一薪酬管理平臺，規(guī)范薪酬分配與發(fā)放過程，確保各生產(chǎn)場景人員績效薪酬直接計算兌現(xiàn)到個人，為組織效能和管理決策分析奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。③圍繞生產(chǎn)經(jīng)營，面向業(yè)務(wù)，科學量化組織效能評價指標，用工薪酬聯(lián)動，直觀展示人力資源配置結(jié)果。建立組織效能評價標準，包括三類四級178個指標，從生產(chǎn)力指數(shù)、能力指數(shù)、風險指數(shù)、投資指數(shù)4個模塊評價和應(yīng)用組織效能。同時，進行生產(chǎn)組織畫像，生成組織效能評價結(jié)果診斷分析及建議指引報告，直觀展示人力資源配置結(jié)果，支撐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策。

4? ? 通信企業(yè)面向業(yè)務(wù)的人力資源組織效能評價體系的實施效果

①圍繞人力資源改革中的關(guān)鍵管理議題，通過數(shù)字客觀評價人才及人力資源改革實效，為各級管理人員了解現(xiàn)狀、查找問題、清晰路徑、調(diào)整方向提供幫助。②減少用工人員，提高勞產(chǎn)率。以往增員需求較多，用工總量管控壓力較大，而通過組織評價分組，一方面，能合理確定省內(nèi)和省外對標的組織對象;另一方面，能對勞產(chǎn)率、社平工資倍數(shù)、工資水平系數(shù)、人力資源投入進行綜合評價對標，在分析各組織用工效率與工資水平匹配度情況的基礎(chǔ)上，對用工管控和薪酬分配提出改進建議。③科學配置薪酬和其他激勵資源。通過構(gòu)建組織效能評價體系，能對公司人力資源投入產(chǎn)出效率進行全面評價，以人力資源總投入占收比下降、人力資源總投入創(chuàng)利提升為工作目標，在橫向?qū)用嫔?，管控與縱向協(xié)同持續(xù)推進，優(yōu)化資源配置，強化人工成本、緊密型外包費用、經(jīng)營性外包費用管理，提升人力要素回報水平;在縱向?qū)用嫔?，?yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，以正向激勵與負向約束為牽引，實現(xiàn)提質(zhì)增效的工作目標。④在分析本公司人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，尋找在人力資源管理方面可改進和優(yōu)化的方向，并結(jié)合實際情況提出具體的可行性措施，進一步提升人力資源的運作效能，幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，有效驅(qū)動業(yè)務(wù)快速增長。⑤促進公司人力資源管理體系的完善和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為其他面臨同樣問題的企業(yè)提供參考。

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