季陽

薪酬倒掛背后的邏輯

在職場上有這樣一種說法：想加薪就跳槽。快速漲工資的方式之一就是跳槽，而且跳槽帶來的加薪要比內(nèi)部調(diào)薪高出許多。事實確實如此，很多新員工的薪酬水平要比工作多年的老員工高。其實，在這背后有一個隱含的邏輯，就是新進(jìn)員工的薪酬水平對工作多年的老員工造成了沖擊。盡管新進(jìn)員工在目標(biāo)崗位上的工作經(jīng)驗、熟練程度以及短期內(nèi)可能產(chǎn)出的成果都不如現(xiàn)在崗位上的老員工，但其薪酬卻高于在公司同崗位工作多年的老員工，這造成了新老員工間薪酬的不公平，令很多老員工感到內(nèi)心委屈。

可以說，新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過程中的普遍現(xiàn)象。隨著業(yè)務(wù)的增長，企業(yè)對人才的需求也在不斷擴大，想要找到具備一定工作經(jīng)驗與能力的人才，企業(yè)必須具有更高吸引力的薪酬水平，這就導(dǎo)致新進(jìn)員工薪酬水平不斷攀升而老員工薪酬水平停滯不前的現(xiàn)象。沒有對比就沒有傷害，雖然企業(yè)一再強調(diào)薪酬保密，但薪酬畢竟是員工最關(guān)注的話題之一，薪酬泄密在所難免，不僅對老員工的工作積極性造成影響，嚴(yán)重的還可能導(dǎo)致離職，影響企業(yè)人才的穩(wěn)定性，陷企業(yè)于“人難留——人難招——人更難留”的惡性循環(huán)中。

有一個眾所周知的經(jīng)濟學(xué)原理：價值是價格的基礎(chǔ)，價格圍繞價值上下波動，并最終回歸到價值。影響產(chǎn)品價格的因素之一是市場的供求關(guān)系。其實對于人才來說也是如此。正是由于一些人才極為緊缺，大多數(shù)企業(yè)愿意支付更高的薪酬來招攬人才，這是自由市場的正?，F(xiàn)象之一。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何面對這一市場趨勢，盡量將其負(fù)面影響降至最低呢？筆者曾聽過這樣一個觀點：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工崗位與其產(chǎn)出等明確的依據(jù)付薪，同樣的崗位、同樣的業(yè)績應(yīng)該支付相同的薪酬。但這對于企業(yè)來說可能是無法實現(xiàn)的，如果按照老員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)定薪，那么年輕的優(yōu)秀人才很難被吸引過來；如果給老員工按照新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)加薪，人工成本對企業(yè)來說也是難以承受的。除此之外，如果極端地采用以業(yè)績產(chǎn)出為標(biāo)準(zhǔn)的付薪方式，不僅會為企業(yè)帶來極大的管理負(fù)擔(dān)，同時也很難讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，更易造成員工的流失。

面對這樣的困境，企業(yè)究竟該何去何從呢？

其實，這個問題是無法采用“快刀斬亂麻”的方式去解決的，因為薪酬無法實現(xiàn)絕對公平，只能通過對員工所在崗位、能力、業(yè)績產(chǎn)出進(jìn)行科學(xué)的評價，匹配合理的薪酬調(diào)整機制，使員工的薪酬水平在相對長期的調(diào)整中不斷趨于內(nèi)部公平。

術(shù)——CR值分類法使薪酬趨向公平

CR值分類法是一種基于員工薪酬現(xiàn)狀與業(yè)績產(chǎn)出的薪酬調(diào)整機制，這種薪酬機制主要考慮兩個因素：一是員工當(dāng)前薪酬在所有員工中所處的水平，另一個是員工當(dāng)年的績效水平。根據(jù)這兩個因素對所有員工的薪酬進(jìn)行分類，并計算出每一類員工的薪酬調(diào)整比例（見表1）。

首先，我們從橫向來看表1，用“<0.33”“0.34-0.66”“>0.67”表示員工薪酬在所有員工中的薪酬水平，這種方式就是CR值分類法，通過上述三個區(qū)間實現(xiàn)三等分，當(dāng)然也可以進(jìn)行四等分或五等分，一般分為3-5個類別即可。

然后我們再從縱向來看表1，主要是員工的績效等級、薪酬份額。薪酬份額是指處在該績效等級的員工總薪酬占比。以第一行為例，18%是指績效等級為5級的員工，其薪酬總額占全員的18%；35%指績效等級為5級的員工中，CR值在下1/3段的員工，其薪酬總額占5級員工總額的35%；2.5則是績效等級為5級，CR值在下段員工的權(quán)重系數(shù)，以此類推。其中權(quán)重系數(shù)設(shè)置的基本原則是，績效等級越高，權(quán)重越高；CR段位越高，權(quán)重越低。

表1 依據(jù)CR值與績效等級確定調(diào)薪比例

表2 計算單位調(diào)薪比例

這表示，如果員工績效表現(xiàn)越好，則薪酬調(diào)整的比例越高；如果員工原薪酬水平越高，則調(diào)薪的比例越低。

再看表2，如果一家公司全年調(diào)薪的空間為10%，則我們可以計算出每一個“x”所代表的調(diào)薪比例，從而確定不同薪酬水平、績效等級的員工應(yīng)該調(diào)整多少薪酬。

以上是采用科學(xué)的算法，用相對較長的時間來調(diào)整員工薪酬的公平性。

道——多措并舉緩解倒掛癥狀

當(dāng)然，企業(yè)也需要能夠快速解決問題的“特效藥”，我們可以嘗試用下面的一些方法緩解薪酬倒掛問題。

●設(shè)計特殊的薪酬結(jié)構(gòu)，平衡新老員工的薪酬差異

例如，對于新員工來說，可以設(shè)計特殊津貼、專項津貼等體現(xiàn)新員工的高薪酬；對于老員工來說，設(shè)計司齡補貼等薪酬結(jié)構(gòu)。不同的薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)，各有其激勵的因素與導(dǎo)向，讓新老員工都能受益，從而弱化員工對薪酬絕對值高低差別的印象。

●為新興業(yè)務(wù)成立新部門

有的企業(yè)要發(fā)展新興業(yè)務(wù)，比如拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)需要引進(jìn)新技術(shù)人才，而這些人才的社會供給量少，工資相對較高，對此，企業(yè)可以采取“新老隔離”的方法，例如為了拓展新業(yè)務(wù)成立一個新部門，該部門與市場接軌，單獨制訂薪酬激勵體系，以適應(yīng)新人才、新業(yè)務(wù)的需要。在進(jìn)行內(nèi)部溝通與管理時，可以從工作職責(zé)、分工角度等方面向老員工解釋新部門的能力、優(yōu)勢與前景，強調(diào)新業(yè)務(wù)對企業(yè)發(fā)展的牽引力，避免新老之爭。

●建立對新員工能力與績效的明確評價機制

新員工的能力和績效要實行顯性掛鉤，明確新員工的考核指標(biāo)、任務(wù)，這樣能夠直觀地量化其工作業(yè)績，不僅對新員工有一定的約束作用，也是對老員工有所“交代”。

●注重企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人才梯隊培養(yǎng)

等到員工流失后再去招聘，這樣只會引起企業(yè)人工成本的不斷增長。因此，企業(yè)要在內(nèi)部構(gòu)建人才梯隊與培養(yǎng)機制，逐步引入“以老帶新”機制，每年定期引入一定比例的基層儲備員工，由老員工負(fù)責(zé)帶培，若出現(xiàn)人員流失，可從儲備員工中選拔，緩解從外部招聘核心人才帶來的壓力。

對于企業(yè)來說，只要處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)，新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象必然會存在，企業(yè)應(yīng)建立短期、中長期機制，引導(dǎo)員工更加關(guān)注個人的成長與發(fā)展，不要將關(guān)注點盯在一時的利益得失上，讓員工看到自己的成長帶來的收益增長。相信通過多措并舉，一定可以緩解新老員工薪酬差異帶來的波動。