肖義平

如今，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)模式，企業(yè)不僅要看到人才所處的位置、狀況，更重要的是要預(yù)測(cè)未來(lái)需要的核心人才，挖掘他們的潛力。隨著新一輪國(guó)企改革已邁入關(guān)鍵期，從監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)層面上全面深化國(guó)企改革，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè)逐漸成為一個(gè)系統(tǒng)性的大工程。

“變”是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的主旋律

目前，從整體的國(guó)際形勢(shì)來(lái)看，世界格局正變得越來(lái)越復(fù)雜，邊界也愈加模糊且難以預(yù)測(cè)。VUCA時(shí)代，時(shí)代的模糊性、易變性、不確定性和復(fù)雜性正不斷增加，這是整個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一個(gè)主旋律。人力資源在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下主要有以下三點(diǎn)變化：

●多樣性

在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，人力資源多樣性將會(huì)很快顯現(xiàn)，包括文化與教育背景、價(jià)值觀念、行為方式等的多樣性。

●高流動(dòng)性

近年來(lái)，隨著新興部門(mén)、新興行業(yè)的不斷涌現(xiàn)，勞動(dòng)的場(chǎng)所、方式也在不斷變化，這種形勢(shì)使得人才常常處于選擇之中，容易引起大范圍的、劇烈的人才流動(dòng)。目前，很多企業(yè)都表示校招越來(lái)越難了，而又有大批應(yīng)屆畢業(yè)生面臨著找不到工作、不愿意工作的窘境，因?yàn)樗麄兩娴姆绞?、選擇越來(lái)越多。

●潛力成為人才最重要的資本

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，外部環(huán)境的不確定性給企業(yè)帶來(lái)了巨大的想象空間，但也加大了人才定位的模糊性。如今，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)模式，企業(yè)不僅要看到人才所處的位置、狀況，更重要的是要預(yù)測(cè)未來(lái)需要的核心人才，挖掘他們的潛力。

在這種情況下，對(duì)于人力資源管理而言，組織形式、薪酬體系、績(jī)效體系如何實(shí)現(xiàn)人才和創(chuàng)新的最佳驅(qū)動(dòng)是值得深思的問(wèn)題。近兩年來(lái)，深化國(guó)企改革的進(jìn)程再次提速，進(jìn)一步觸及深層次利益格局的調(diào)整和制度體系的變革，全面激發(fā)國(guó)企活力，充分調(diào)動(dòng)國(guó)企人才積極性，完善分配體制改革刻不容緩。然而，國(guó)有企業(yè)在人力資源管理方面仍存在以下四個(gè)問(wèn)題：

第一，動(dòng)力不足。動(dòng)力不足是指層級(jí)固化，管理人員能上不能下，薪酬能升不能降，員工能進(jìn)不能出，員工個(gè)人的發(fā)展往往會(huì)受到職數(shù)的限制，容易遇到發(fā)展瓶頸。

第二，能力不足。能力不足是指人力資源缺乏合理的流動(dòng)，員工能力的發(fā)展速度與企業(yè)的發(fā)展速度及要求不匹配。

第三，活力不足?；盍Σ蛔闶侵溉烁∮谑?，員工被動(dòng)工作，缺乏積極性，且工作效率低下，企業(yè)沒(méi)有設(shè)置考核或者考核完全淪為一種形式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，沒(méi)有體現(xiàn)出按勞分配的原則。

第四，凝聚力不足。凝聚力不足是指企業(yè)對(duì)人才的吸引力下降，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力較低，員工積極性的調(diào)動(dòng)較困難，雖然從表面上看，員工間一團(tuán)和氣，但其工作的協(xié)作程度明顯不高。

人力資源在“變”

人力資源的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段，即人力管理、人事管理、人力資源管理、人力資本管理或者戰(zhàn)略人力資源管理。在人力管理階段，管理的思想是把人的價(jià)值等同于機(jī)器，管理工具和人才的標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)時(shí)計(jì)件，人作為一種自然因素起作用。

在人事管理階段，管理的理念為人崗匹配，管理工具的標(biāo)準(zhǔn)是崗職體系、崗位說(shuō)明書(shū)、任職資格體系，人才的標(biāo)準(zhǔn)是資歷、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等。

從20世紀(jì)80年代末期到90年代初，中國(guó)進(jìn)入了人力資源管理階段，此時(shí)對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)判主要是依據(jù)過(guò)往的業(yè)績(jī)和結(jié)果，注重當(dāng)前或短期績(jī)效目標(biāo)。在薪酬和績(jī)效方面，更看重個(gè)人的能力因素。于是很多企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了寬帶薪酬，不同于一個(gè)崗位一個(gè)薪酬，而是一個(gè)崗位多個(gè)人可以有不同的薪酬，所以KPI、平衡計(jì)分卡等管理工具十分盛行。

最后一個(gè)階段是人力資本管理，在這個(gè)時(shí)候，管理工具和指導(dǎo)思想是管理潛力、管理勝任力、管理未來(lái)，所以管理工具主要是KCI和OKR，實(shí)行全面薪酬管理不是一個(gè)單一的管理工具，而是一個(gè)體系的概念。

從這四個(gè)發(fā)展階段來(lái)看，針對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、不同的發(fā)展時(shí)期，人力資源管理采取了不同的管理思想、管理工具和方法，所以這也決定了在企業(yè)中人力資源并不是主流程，而是非常重要的輔助流程。

薪酬和績(jī)效都離不開(kāi)價(jià)值

薪酬和績(jī)效之間存在著一定的邏輯關(guān)系。本質(zhì)就是價(jià)值，只有創(chuàng)造了價(jià)值，才有價(jià)值產(chǎn)生，這實(shí)際上是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的過(guò)程。薪酬和績(jī)效，就在圍繞價(jià)值做文章。

價(jià)值的創(chuàng)造，是把“蛋糕”做大；價(jià)值評(píng)價(jià)是論功，是評(píng)定功勞之大??；價(jià)值分配是論功行賞——這就是薪酬績(jī)效管理的本質(zhì)。

價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值評(píng)價(jià)的前提，價(jià)值評(píng)價(jià)是價(jià)值分配的依據(jù)，而價(jià)值分配是價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)能，這是一個(gè)正向循環(huán)，叫作激勵(lì)。同時(shí)，反過(guò)來(lái)講，價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，價(jià)值分配是讓改進(jìn)價(jià)值評(píng)價(jià)的方法和工具，價(jià)值評(píng)價(jià)又牽引著價(jià)值創(chuàng)造。所以，用什么樣的機(jī)制和體系來(lái)使價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配起到正向作用，最后創(chuàng)造價(jià)值，并把“蛋糕”做得更大，是當(dāng)今人力資源管理者要著重考慮的問(wèn)題。

薪酬績(jī)效管理沒(méi)有最好，只有合適

筆者發(fā)現(xiàn)在以往的一些管理咨詢經(jīng)驗(yàn)中，一些國(guó)有企業(yè)存在著論資排輩、薪酬與績(jī)效脫節(jié)、薪酬水平與市場(chǎng)價(jià)位失衡、薪酬分配方式單一、薪酬水平偏低、薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)、忽視薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配、缺乏對(duì)薪酬的總體管控、下屬機(jī)構(gòu)各自為戰(zhàn)、福利分配過(guò)程存在國(guó)有資產(chǎn)隱形流失等問(wèn)題。同時(shí)，不少企業(yè)對(duì)薪酬績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)也存在著一些誤區(qū)，比如認(rèn)為公平就是平均；績(jī)效考核就是績(jī)效管理；績(jī)效包治百病，卻忽視了員工的參與；過(guò)分依賴物質(zhì)回報(bào)；績(jī)效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金；績(jī)效文化的缺失；唯求全面而錯(cuò)誤拼盤(pán)等。

美國(guó)《商業(yè)周刊》的調(diào)查表明，企業(yè)成功的第一要素就是績(jī)效管理。然而，對(duì)自己公司的績(jī)效考評(píng)不滿意似乎是個(gè)普遍的情緒。據(jù)調(diào)查，只有不到5%的經(jīng)理和員工對(duì)其公司現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)流程感到非常滿意。

實(shí)際上，績(jī)效管理確實(shí)十分困難，可謂是企業(yè)管理的十大難題之首。因?yàn)檫@會(huì)涉及管理的問(wèn)題，而管理是一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，所以在VUCA時(shí)代，人力資源管理者如果不進(jìn)行深度的思考和挖掘，探索出適合本企業(yè)的薪酬績(jī)效管理模式，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

國(guó)企薪酬績(jī)效管理面臨的挑戰(zhàn)

國(guó)有企業(yè)在薪酬績(jī)效管理中通常存在如下問(wèn)題：

一是考不準(zhǔn)。大多存在走形式，走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象，造成了平均主義“大鍋飯”，多勞難多得的局面；二是考不服。為了給部門(mén)員工爭(zhēng)取利益，各部門(mén)經(jīng)理大多會(huì)給部屬打高分，而且因?yàn)閷拠?yán)尺度不一致，不同部門(mén)的分?jǐn)?shù)無(wú)法進(jìn)行橫向比較；三是考核結(jié)果不敢用。因?yàn)榭疾粶?zhǔn)、考不服，所以考評(píng)結(jié)果不敢用，績(jī)效考評(píng)成了走過(guò)場(chǎng)，員工不重視，難以起到預(yù)期的作用。

另外，考評(píng)結(jié)果出來(lái)后，員工難免產(chǎn)生考評(píng)不公正的懷疑和意見(jiàn)，質(zhì)疑甚至攻擊企業(yè)的考評(píng)方式和人力資源部門(mén)，各部門(mén)經(jīng)理也不敢向員工反饋考評(píng)結(jié)果。

以人為本，以創(chuàng)新為魂

人力資源管理工作的最終目的，是調(diào)動(dòng)員工的兩個(gè)積極性，一是工作積極性，二是學(xué)習(xí)積極性，工作積極性就是把目前他要做的事做好，學(xué)習(xí)積極性就是把未來(lái)要做的事做好。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，沒(méi)有廣闊的職業(yè)發(fā)展通道，就難以看到發(fā)展的希望；得不到與付出相匹配的薪酬待遇，就會(huì)產(chǎn)生不公平的懷疑，最終影響到工作積極性和學(xué)習(xí)提升的積極性。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果管理無(wú)法讓員工看到希望和公平，那么就難以吸引、任用、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

以人為本，以創(chuàng)新為魂，是基于組織對(duì)人才、個(gè)人對(duì)組織的需求的科學(xué)設(shè)計(jì)，是為實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)而創(chuàng)新出的一套全面人才管理和新時(shí)期人才管理的體系。全面人才管理有三個(gè)特點(diǎn)：一是一體化，即所有人力資源工作一體化；二是本土化，與中華五千年的文化相結(jié)合；三是全面化，將西方科學(xué)的管理內(nèi)容與中國(guó)管理哲學(xué)融為一體。一體化的薪酬績(jī)效管理，即要建立一種機(jī)制，通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境的分析，以管理思想為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略梳理為起點(diǎn)，以高質(zhì)量為向?qū)ВO(shè)計(jì)以利益為驅(qū)動(dòng)，以個(gè)人利益和組織利益的統(tǒng)一為最終結(jié)果的自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)體系。

薪酬績(jī)效改革的實(shí)踐探索

要構(gòu)建以職業(yè)發(fā)展體系為牽引，以一體化薪酬體系為杠桿，以全面績(jī)效評(píng)價(jià)為核心的薪酬與績(jī)效體系。

●以職業(yè)發(fā)展體系為牽引

很多企業(yè)都具有職業(yè)發(fā)展體系，比如橫向的輪崗制度體系、Y形雙重職業(yè)通道、多重職業(yè)發(fā)展通道等。也就是說(shuō)，一定要明確職業(yè)發(fā)展通道和任職資格，這個(gè)是起點(diǎn)。

●以一體化薪酬體系為杠桿

在薪酬設(shè)計(jì)中，要樹(shù)立為績(jī)效付薪的理念，建立與職業(yè)發(fā)展通道有效銜接、適度體現(xiàn)崗位價(jià)值差異、便于績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系，從而發(fā)揮薪酬的吸引、激勵(lì)與保留作用。

如上圖所示，在一體化的薪酬績(jī)效體系中，員工的職業(yè)發(fā)展通道和任職資格都以職業(yè)發(fā)展通道為牽引，是指員工能清楚地看到職業(yè)發(fā)展通道，從而建立對(duì)職業(yè)前景的希望；以崗位價(jià)值為支撐，是指多重的崗位有多重的價(jià)值甚至多重的系數(shù)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行寬帶薪酬設(shè)計(jì)；以考核的結(jié)果為應(yīng)用，是指最后的薪酬根據(jù)考核的結(jié)果而定。這種一體化薪酬體系具備四大優(yōu)勢(shì)：

第一，將員工職業(yè)發(fā)展通道與寬帶薪酬有效結(jié)合。打破晉升天花板，讓優(yōu)秀員工即使不走管理通道也能獲得薪酬提升。

第二，與績(jī)效考核的結(jié)果緊密的動(dòng)態(tài)調(diào)整。通過(guò)與績(jī)效的緊密結(jié)合，讓員工看到通過(guò)努力可期望的薪酬水平。

第三，發(fā)展空間一目了然。崗位價(jià)值、員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的職級(jí)，均在薪酬表中體現(xiàn)，可以方便快捷地確定某個(gè)員工在表中的位置及其未來(lái)的發(fā)展空間。

第四，一套體系多種功能，簡(jiǎn)便操作，靈活調(diào)整。企業(yè)可通過(guò)調(diào)整表中的部分要素，實(shí)現(xiàn)對(duì)全部或部分崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，而不破壞體系的完整性，人力資源部門(mén)可自行操作調(diào)整，不需要借助外力。

●以全面績(jī)效評(píng)價(jià)為核心

其核心理念是以信任為基礎(chǔ)，以尊重為關(guān)鍵，嚴(yán)管與厚愛(ài)相結(jié)合，調(diào)動(dòng)各級(jí)人員積極性，激發(fā)正能量，進(jìn)而提升績(jī)效水平。通過(guò)考核機(jī)制調(diào)動(dòng)積極性，使員工主動(dòng)請(qǐng)纓，自覺(jué)自愿地設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)。信任和尊重管理者，加大各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理責(zé)任，督促各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮自身的作用。同時(shí)，信任和尊重被管理者，以肯定為主，鼓勵(lì)員工自我總結(jié)、自我反省，激發(fā)進(jìn)取心和主動(dòng)性。

這種一體化薪酬體系，關(guān)注了員工的一貫表現(xiàn)和全部工作，既看顯績(jī)又看成績(jī)，既看基礎(chǔ)又看發(fā)展，將定量定性相結(jié)合，以定量為依據(jù)，以定性為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)，解決了過(guò)去在人力資源管理過(guò)程中薪酬和績(jī)效存在的一些問(wèn)題，體現(xiàn)了如下特點(diǎn)：

一是真實(shí)性。既看結(jié)果又看過(guò)程，關(guān)注一貫表現(xiàn)和全部工作。評(píng)價(jià)者和所評(píng)價(jià)內(nèi)容契合，即使是主觀量化，也是真實(shí)反映，例如考評(píng)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)，讓管理人員在評(píng)價(jià)下屬時(shí)自愿拉開(kāi)差距并進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，不做“老好人”。通過(guò)匿名評(píng)價(jià)、機(jī)器自動(dòng)匯總分?jǐn)?shù)等方式讓評(píng)價(jià)者敞開(kāi)心扉，敢于說(shuō)真話。

二是公道性。評(píng)價(jià)內(nèi)容、權(quán)重設(shè)置能夠得到員工認(rèn)可。所有相關(guān)人員都有發(fā)言權(quán)，可以解決由于評(píng)分尺度、部門(mén)人數(shù)不統(tǒng)一所造成的不公平問(wèn)題。所有人員都統(tǒng)一按照績(jī)效考核結(jié)果晉升。

三是可比性。通過(guò)增加對(duì)比法，使得員工之間、子分公司或部門(mén)之間可以橫向比較。通過(guò)等值換算統(tǒng)一評(píng)分尺度，使分?jǐn)?shù)具有可比性。

四是引導(dǎo)性。通過(guò)給予上級(jí)較大權(quán)重，提高員工的執(zhí)行力；通過(guò)部門(mén)之間的互相評(píng)價(jià)，引導(dǎo)形成團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化；通過(guò)下屬單位對(duì)總部部門(mén)進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)，加強(qiáng)總部服務(wù)下屬單位的意識(shí)。