[摘 要]隨著5G時代的到來，通信行業(yè)面臨種種挑戰(zhàn)：市場趨于飽和、傳統(tǒng)業(yè)務逐漸被功能所替代、增量難增收等。鐵塔公司作為全國最大的通信基礎服務公司，面臨著巨大的挑戰(zhàn)，也提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略。文章從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，分析在戰(zhàn)略變化的過程中，其組織結構是如何發(fā)展變革的。文章著重強調行業(yè)環(huán)境的變化勢必會引起組織戰(zhàn)略的變革，企業(yè)戰(zhàn)略的變革也必然會導致組織結構的調整與適應。文章對其組織結構變革引發(fā)的啟示和未來發(fā)展提出了自己的見解。

[關鍵詞]鐵塔公司;戰(zhàn)略角度;組織結構;變革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.072

1 引言

組織的戰(zhàn)略是一個組織區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧因素，它們將決定組織的經營范圍、資源分配、客戶和競爭者之間的關系等。不同的戰(zhàn)略有與其相適應的組織結構和基礎條件才能得到有效的執(zhí)行，而組織結構應當為企業(yè)戰(zhàn)略和目標服務，因其所需而動。美國管理學家錢德勒在《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中提到：當企業(yè)確定了戰(zhàn)略之后，為了有效地實施戰(zhàn)略，就必須實施戰(zhàn)略所需要的組織結構?？梢?，戰(zhàn)略決定了組織結構，而與戰(zhàn)略相匹配的結構又促進了企業(yè)戰(zhàn)略和目標的發(fā)展。

組織結構是組織構成要素的排列組合方式，是組織內各部門的組織關系模式，因此，正確設計組織結構形式是十分重要的。彼得·德魯克認為組織結構是組織之間設定的一種協(xié)同關系，是組織根據(jù)自身的發(fā)展和目標而設計的。通過組織結構可以把組織內各部門、各崗位聯(lián)結成為一個整體，從而提高組織運行效率，降低協(xié)調成本，服務于組織的成果。

2 鐵塔公司組織結構變革過程

2.1 鐵塔公司戰(zhàn)略演變過程

隨著我國通信行業(yè)的不斷發(fā)展，通信基礎設施建設成本高、重復投資問題顯著、網(wǎng)絡資源利用率普遍偏低、運營商之間資源共建共享的需求日漸迫切。2014年9月，由中國移動、中國電信、中國聯(lián)通共同出資設立的中國鐵塔股份有限公司正式成立。鐵塔成立之初提出的長遠規(guī)劃是“三步走”：先增量，再存量，存量注入以后，就引入民資，最終上市。過去，我國的通信基礎設施由三家基礎電信運營商各自建設，重復建設導致浪費極為嚴重。提高社會資源利用率、減少重復投資，節(jié)約資源成為鐵塔公司的宗旨。在鐵塔公司的戰(zhàn)略核心上，圍繞增量建設和存量注入兩個重點目標開展，中國鐵塔必須滿足運營商的需求問題，這是發(fā)展初期不可缺失的良機。然而，從另一個角度來說，中國鐵塔的客戶絕不僅僅是三大運營商，而是廣大的通信信息的消費者。鐵塔公司更應重視研發(fā)和服務兩大問題，前者應加強與科研部門協(xié)同研究鐵塔材料和安裝技術，后者應研究如何滿足廣大的電信用戶的信息通信服務需要。

在三家運營商的共同配合下，鐵塔公司在2015年年底順利完成與三家電信企業(yè)的存量資產交割。2017年，在主營業(yè)務已步入常態(tài)化運營的基礎上，并引入民間資本實現(xiàn)混合所有制，鐵塔公司要在下一步擇機上市。

2018年8月，隨著鐵塔公司在香港的上市，公司正式邁向了全面運營、轉型發(fā)展的新階段，堅持轉型戰(zhàn)略的引領，實現(xiàn)更高質量、更有效益、更可持續(xù)的發(fā)展。由于塔類業(yè)務需求已趨向飽和，自成立起從各通信運營商手中收購了大量鐵塔通信站址，數(shù)量已達國內站址總數(shù)量的96%，通過重新整合、規(guī)劃及改建，充分使用站址資源，向客戶提供選址、建設、電力服務、運行維護及應急保障等一體化服務。鐵塔公司上市后面臨單一業(yè)務發(fā)展的瓶頸問題，收入及營業(yè)利潤也離期望目標有一定的距離，于是提出多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，從單一的鐵塔類業(yè)務轉型為提供跨行業(yè)服務的能源創(chuàng)新和站址信息業(yè)務的綜合服務供應商。面對戰(zhàn)略方針的變化，公司內部各部門之間的職責也相應發(fā)生了改變，新增加的業(yè)務也需增加新的部門及人員進行管理和整合。在公司戰(zhàn)略轉變、業(yè)務不斷豐富的同時，也需要企業(yè)通過內部的調整和變革與之并駕齊驅，而企業(yè)內部的組織結構也會隨著外部環(huán)境的變化、決策層的戰(zhàn)略改變而適時的變化。

隨著5G時代的到來，鐵塔公司也提出了新的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，即“一體兩翼”戰(zhàn)略。未來三年，中國鐵塔將加快轉型發(fā)展步伐，實施“一體兩翼”戰(zhàn)略，以面向行業(yè)內的塔類與室分業(yè)務為“一體”，以基于站址資源的社會化共享業(yè)務與面向社會的專業(yè)化備電保障服務為“兩翼”，培育多點支撐的業(yè)務增長格局，持續(xù)提升公司的發(fā)展能力和價值創(chuàng)造能力，將公司打造成國際同行中最具潛力的成長型與價值創(chuàng)造型的“兩型”企業(yè)。

具體而言，中國鐵塔將拓展共享內涵，從傳統(tǒng)站址共享向塔、機房、傳輸、電力、社會資源等綜合共享轉變，從行業(yè)內共享向社會各行業(yè)、各領域的共享合作轉變，統(tǒng)籌利用內外部資源，以共享為客戶降低成本，為電信運營商創(chuàng)造價值，贏得各方認可。鐵塔公司致力于轉變服務模式，通過綜合解決方案構建低成本、高效率、優(yōu)服務的競爭優(yōu)勢，力爭疑難站址100%解決，客戶需求100%滿足。加快推動傳統(tǒng)服務模式向互聯(lián)網(wǎng)化服務模式轉變，不斷提升客戶滿意度。

在此基礎上，中國鐵塔將拓展跨行業(yè)共享發(fā)展新藍海，組建專門力量，有所為、有所不為，突出價值導向，整合自身資源優(yōu)勢和能統(tǒng)籌的社會資源，積極探索發(fā)展備電綜合解決方案、應急發(fā)（充）電、儲能服務等各種動力電池應用，加強對外市場拓展，將自身打造成全國性的能源保障與電力服務專業(yè)化公司。

2.2 鐵塔公司戰(zhàn)略變化對其組織變革的分析

2.2.1 鐵塔公司成立初期扁平化組織結構

著名管理學家科斯于1937年最早提出扁平化組織，他提出扁平化組織就是通過減少管理層級，權力集中于一個上級管理者手中，領導管理的基本職能是行政負責人自己執(zhí)行，一個下級單位只能接受一個上級命令。鐵塔成立初期，由于人員較少，管理流程和機構也相對精簡，在此基礎上扁平式組織結構是相對適用的。在日常的工作中，員工可以將工作直接匯報給總經理，管理也比較具有靈活性，有什么問題通過口頭溝通就可以解決，很少有正式的規(guī)章制度。但也正因為扁平化組織結構管理層極少，所以要求更高的管理力度，同時也對管理者提出了更高的要求，要求主管人員通曉多種知識技能，親自處理各種業(yè)務。鐵塔成立初期，地市公司配備一位總經理，一位副總經理，共有四個部門，分別為綜合部、財務部、運營發(fā)展部、建設維護部，具體組織結構如圖1所示。

2.2.2 鐵塔公司上市后組織結構調整

隨著鐵塔公司的上市，除了主營的信號塔出租以外，中國鐵塔也在探索其他領域的共享模式，從行業(yè)資源共享擴大至社會資源共享。對于鐵塔公司來說，業(yè)務結構和收入結構單一，是其在可持續(xù)發(fā)展道路上最大的挑戰(zhàn)。為此，中國鐵塔制訂了“一體兩翼”總體業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，即以“行業(yè)內塔類共享業(yè)務”為主體，以“行業(yè)內非塔類共享業(yè)務”“行業(yè)外社會共享類業(yè)務”為兩翼，依托共享，兩翼齊飛，開創(chuàng)業(yè)務發(fā)展新格局。以穩(wěn)固市場占有率，聚焦市場化轉型為調整方向進行組織架構調整，新成立行業(yè)拓展部，行業(yè)拓展部重點聚焦通信行業(yè)客戶以外的社會業(yè)務拓展，以開拓新市場和新機遇。

上市后的鐵塔公司取消了運營發(fā)展部，將建設維護部門中的建設班組與以前的運營發(fā)展部門合并，新成立了通信發(fā)展部門，主要負責移動無線目標網(wǎng)規(guī)劃、專項規(guī)劃管理;負責需求獲取到交付起租的全流程管理;負責建設質量、成本、進度、安全等全過程管理以及與運營商業(yè)務的發(fā)展，從需求到交付起租回款全流程管理。并且在維護部門下設二級管理部門——物業(yè)中心，主要職責有物業(yè)合同續(xù)簽、場租成本分析與管控、電費成本分析與管控、站址維系管理、物業(yè)權屬管理及相關物業(yè)工作質量綜合管理等。這種多部門結構在一定程度上實現(xiàn)了“集中政策，分散管理”的組織結構形式，即在集中指導下的分權管理模式，各部門有相對獨立的自主權，相對獨立的利益。

在業(yè)務部門進行調整改革的同時，鐵塔公司也在綜合部下設置了黨委辦公室和紀委辦公室，主要負責落實公司系統(tǒng)黨的建設工作、監(jiān)督協(xié)調公司反腐工作、推進公司廉潔文化建設、嚴肅黨內政治生活等。上市后的鐵塔公司進一步完善了管理部門和業(yè)務部門的組織架構（見圖2），但同時也面臨著業(yè)務規(guī)模和人才隊伍素質方面的挑戰(zhàn)，這需要鐵塔公司在體制和機制上的創(chuàng)新，也需要鐵塔公司管理層進行深入的戰(zhàn)略思考。

2.3 鐵塔公司組織變革方案的保障措施

2.3.1 完善公司的激勵機制

激勵機制是組織管理中不可缺少的重要組成部分，是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。目前，鐵塔公司的薪資結構僅僅是由基本工資所組成，基本工資會根據(jù)工齡來定，每年略有上漲。接下來，鐵塔公司將制定相關的激勵機制，每個月的薪資由基本工資和績效工資組成，對業(yè)務部門會實行考核制度，每個員工有自己負責的崗位指標，這些指標根據(jù)省公司設定的考核規(guī)則，折合成分數(shù)，如果滿分則個人績效為滿分，若扣分則個人績效線性得分。

鐵塔公司的激勵機制不僅體現(xiàn)在薪酬體系上，也體現(xiàn)在給員工授權上，把一些權力下放給員工，意味著讓員工明確知道自己需要承擔的責任，以及讓員工自主決定工作內容，了解企業(yè)的遠景和自己在組織中的地位和責任。在工作中員工也能充分發(fā)揮主觀能動性，積極主動地做出決策，同時，在獲得組織的肯定和獎勵時，也會產生成就感和滿足感，這樣也會使企業(yè)獲得新的活力。

2.3.2 豐富公司的流程體系

針對組織結構的內部流程變化，確保流程能有效地支持業(yè)務運營。首先，鐵塔公司確保核心業(yè)務流程的順利開展，新增加的物業(yè)中心部門，配備場租及電費系統(tǒng)支撐鐵塔的物業(yè)管理，相應配備一名財務專門審核場租及電費報賬單，做到不拖欠業(yè)主的付款流程。其次，隨著通信發(fā)展部門業(yè)務職責的擴充，公司確保CRM系統(tǒng)管理客戶平臺數(shù)據(jù)及時調整，保證關聯(lián)的客戶及站址需求信息的準確性。最后，基于人員調整進行人員負責區(qū)域及職責的調整，依據(jù)人員變動的崗位，進行相關權限的調整，為調整后的組織運營做好充分的保障。

3 鐵塔組織結構變革的啟示

3.1 實踐啟示

通過戰(zhàn)略的視角去分析鐵塔公司組織結構的變革，可以看出組織結構的設計很大程度上要看企業(yè)的經營戰(zhàn)略和發(fā)展階段。當組織的規(guī)模、管理的復雜程度、外在經營環(huán)境和戰(zhàn)略方向發(fā)生改變的時候，組織結構也要隨之而變。

文章通過實踐，歸納出影響企業(yè)組織結構設計的三個因素，對更廣范圍的實踐應用望有啟示：

一是企業(yè)規(guī)模。隨著企業(yè)員工人數(shù)增加，企業(yè)整合不同部門、層級和職能的要求也會隨之提高，就需要通過設立更多管理層級、建立更加正式的規(guī)章制度以及完善的信息系統(tǒng)等工具幫助整合。企業(yè)成立之初，人員較少，管理架構趨于扁平，關系簡單，權力集中，責任分明，很少有正式的規(guī)章制度。但隨著企業(yè)人數(shù)增加，如果繼續(xù)沿用小企業(yè)的管理模式來管理大企業(yè)，就會導致企業(yè)失控或者效率低下，因此就需要建立比較復雜的組織結構，比如多層級、多部門的組織架構設計來支撐企業(yè)的運營管理。但是隨之而來的一大挑戰(zhàn)是如何避免組織過度官僚化，失去小企業(yè)的靈活性和人性化。

二是企業(yè)的業(yè)務復雜度。為了滿足單一的業(yè)務結構，組織一般以集權化的結構為主，以確保各環(huán)節(jié)的專業(yè)性和效率。但隨著公司的發(fā)展壯大，業(yè)務不斷拓展，管理的復雜程度也隨著產品種類和業(yè)務種類的增加而加大，企業(yè)就需要授權，把權力中心下放，調整組織結構。

三是所在行業(yè)經營環(huán)境的不確定性。有些企業(yè)所處行業(yè)經營環(huán)境穩(wěn)定，技術變化較少，競爭形態(tài)穩(wěn)定（如壟斷行業(yè)），這類企業(yè)可以采用分工細、授權少、高度標準化的組織設計。反之，當經營環(huán)境變化快，客戶需求快，競爭較大時，一般而言，組織分工會比較模糊，管控寬松，以便及時針對市場的變化做出快速反應。

3.2 未來研究方向

文章主要闡述了鐵塔公司自創(chuàng)立至上市后的戰(zhàn)略變化隨之帶來的組織結構的變革，但鐵塔公司目前依舊處于轉型期間，雖然在業(yè)務拓展方面已取得一些進展，但總體看還是比較粗放，沒有形成規(guī)模。鐵塔公司是否能從塔類資源租賃模式向外延展，能否從傳統(tǒng)的通信行業(yè)向新型的ICT企業(yè)轉型，是否能發(fā)展混合所有制改革的方向，還需進一步優(yōu)化其運營戰(zhàn)略。與此帶來的組織結構的變化也有待深度挖掘和持續(xù)的探討。

4 結論和展望

通過分析鐵塔公司組織結構變革的過程，發(fā)現(xiàn)鐵塔公司在每個階段都有相應的戰(zhàn)略方針，而企業(yè)的組織結構也是服務于組織戰(zhàn)略的發(fā)展，隨著組織戰(zhàn)略不斷變化，組織結構也將隨之不斷調整。

因文章研究的單位是通信行業(yè)內新成立的新型企業(yè)，以這樣一個通信行業(yè)的新型企業(yè)作為案例，對其組織結構的分析和探討，豐富和發(fā)展了相關領域的研究成果，也為同行其他企業(yè)提供一些有借鑒意義的經驗和啟示。同時也希望不久的將來，有更多學者對鐵塔公司的發(fā)展戰(zhàn)略及組織結構進行更加深入且獨到的見解。

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[作者簡介]姚雨凡（1993—），女，漢族，江蘇鎮(zhèn)江人，東南大學工商管理碩士在讀研究生，初級會計師，研究方向：經濟管理。