吳錦

摘要：企業(yè)與企業(yè)之間的并購重組，目的就是為了實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，但由于并購重組后經(jīng)營環(huán)境的不確定性因素和財務(wù)管理風(fēng)險的增加，使得企業(yè)并購重組后面臨著較多的財務(wù)風(fēng)險，如何規(guī)避這些風(fēng)險和做好財務(wù)管理工作，是企業(yè)并購重組后面臨的最重大也是最重要的工作。本文以國有企業(yè)并購民營企業(yè)為例，揭示企業(yè)并購重組后的財務(wù)風(fēng)險及管理對策。

關(guān)鍵詞：并購重組;財務(wù)管理;管理對策

一、企業(yè)并購重組的涵義

企業(yè)并購重組包含著兼并和收購。兼并也稱為合并，是兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)出于更好經(jīng)營需求而合并為一家企業(yè)，一般情況下是一家較占優(yōu)勢的公司吸收兼并另一家或多家企業(yè);收購則是指一家企業(yè)采用現(xiàn)金或等價物等支付方式收購另一家企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)，以獲得對該家企業(yè)全部資產(chǎn)或部分資產(chǎn)的所有權(quán)，或擁有對該家企業(yè)的控制權(quán)?；诖?，有不少人將企業(yè)并購重組直接稱為合并，多家企業(yè)合并成新企業(yè)后，多個法人就會變成一個法人。企業(yè)并購重組并非是對企業(yè)的簡單疊加，而是將所有資源進(jìn)行最優(yōu)分配和整合，以提升企業(yè)資源的利用率[1]。

二、企業(yè)并購重組后可能存在的財務(wù)風(fēng)險

（一）財務(wù)管理體系存在的風(fēng)險

每一家獨(dú)立的企業(yè)都有著自己與眾不同的財務(wù)管理體系，這個不同的財務(wù)管理體系在企業(yè)并購重組前的財務(wù)管理工作上發(fā)揮著重要作用，但是對于并購重組后新的企業(yè)而言則可能是一個財務(wù)管理工作的阻礙，只有對不同的財務(wù)管理體系進(jìn)行重新整合，才有利于并購重組后的新企業(yè)做好財務(wù)管理工作，促進(jìn)其后期運(yùn)營、投資等工作的良好開展。反之，就會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。

比如，國企在并購民營企業(yè)后，兩個不同類型的企業(yè)因為各自經(jīng)營需求而有著不同的財務(wù)管理體系，在并購重組后，如果仍然沿用比較有優(yōu)勢的企業(yè)的財務(wù)管理體系，而沒有對兩個不同類型的企業(yè)財務(wù)管理體系根據(jù)重組后未來的運(yùn)營、投資、規(guī)劃等而調(diào)整財務(wù)管理體系，沒有將兩家公司的資源和產(chǎn)品等重新規(guī)劃整合，就會出現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)對下屬企業(yè)監(jiān)管不力的現(xiàn)象，再加上各企業(yè)追求的都是自身利潤和現(xiàn)金流量最大化，最終就難以實現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模效益最大化。如此直接導(dǎo)致的后果有兩點(diǎn)：一是利益方面，企業(yè)并購重組的作用與目標(biāo)未能得到顯現(xiàn)和實現(xiàn);二是內(nèi)部控制和財務(wù)管理方面，并購重組后的財務(wù)組織結(jié)果無法準(zhǔn)確反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，給企業(yè)決策上帶來失誤，使企業(yè)面臨財務(wù)管理風(fēng)險。

（二）財務(wù)管理實施過程中的風(fēng)險

對于企業(yè)并購重組后的財務(wù)管理實施過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，在此同樣以國企并購民營企業(yè)為對象進(jìn)行分析。首先，在國企并購民營企業(yè)后，如果并購重組目標(biāo)企業(yè)本身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不夠合理、資產(chǎn)負(fù)債率過高、不良資產(chǎn)較多等因素，都會給并購后國企的財務(wù)管理帶來負(fù)擔(dān)，使得其財務(wù)管理實施將面臨著諸如現(xiàn)金流風(fēng)險、財務(wù)授權(quán)配置風(fēng)險、固定資產(chǎn)管理風(fēng)險等。其次，在國企并購重組民企之后，就會面臨一個財務(wù)授權(quán)配置問題，即國企對并購企業(yè)的財務(wù)授權(quán)配置，財務(wù)授權(quán)配置得當(dāng)，那么后期的財務(wù)管理工作就會順利開展，同時也能有效的防控企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險;反之就會導(dǎo)致財務(wù)管理工作無法正常、有效開展，從而給企業(yè)帶來較大財務(wù)風(fēng)險，甚至影響到企業(yè)的正常運(yùn)營。事實上，在國企并購民企之后，由于雙方的財務(wù)管理模式不同，國企在對并購企業(yè)財務(wù)授權(quán)配置上，時常難以做到合理授權(quán)配置，比如在開展當(dāng)下業(yè)務(wù)或者擬定未來開展的業(yè)務(wù)中，并沒有對其并購企業(yè)所擁有的財務(wù)分配能力和規(guī)劃能力給予授權(quán)配置，再比如對于一項共同開展的業(yè)務(wù)，并購企業(yè)的財務(wù)分配能力和規(guī)劃能力并沒有得到合理授權(quán)配置。最后，在國企并購民企之后，需要進(jìn)行戰(zhàn)略、人才、組織、財務(wù)等方面的整合，而在整合過程中，如果沒有強(qiáng)大的人才隊伍（包括戰(zhàn)略人才、財務(wù)人才、管理人才、銷售人才、生產(chǎn)人才等）和技術(shù)設(shè)備（包括生產(chǎn)設(shè)備、管理設(shè)備、財務(wù)信息系統(tǒng)等），就很容易導(dǎo)致并購重組后的新企業(yè)財務(wù)運(yùn)作不當(dāng)，給國企帶來經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險。

三、企業(yè)并購重組后的財務(wù)管理與風(fēng)險應(yīng)對

（一）建立和實行統(tǒng)一財務(wù)管理

要規(guī)避企業(yè)并購重組后的財務(wù)管理風(fēng)險，那么就有必要先健全并購重組后企業(yè)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，在其內(nèi)部建立并實行統(tǒng)一財務(wù)管理。具體可從如下兩個方面開展工作：一是對并購的企業(yè)，應(yīng)根據(jù)并購方的財務(wù)管理目標(biāo)，建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制，并深化財務(wù)管理模式，在兩家或多家并購重組企業(yè)中建立起統(tǒng)一化的財務(wù)中心管理體系，這個財務(wù)中心體系是以最具優(yōu)勢的并購企業(yè)的財務(wù)中心為中心，以各目標(biāo)企業(yè)財務(wù)部為網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)中心管理體系[2]。二是并購重組后的企業(yè)需要以國家會計準(zhǔn)則為參考標(biāo)準(zhǔn)，建立起適合企業(yè)的統(tǒng)一會計核算體系，該體系需有明確而又統(tǒng)一的會計核算制度和會計核算程序，以促使各企業(yè)都能有標(biāo)準(zhǔn)的會計核算制度和程序可供參考和執(zhí)行。

在建立和實行統(tǒng)一財務(wù)管理體系中需做好如下三個方面的工作（以國企并購民營企業(yè)為例）：一是財務(wù)管理體系的建立應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，明確并購重組后企業(yè)中各領(lǐng)導(dǎo)和員工的職責(zé)，實現(xiàn)“責(zé)任到人”的良好局面，使得財務(wù)管理工作能夠真正落實和滲透到新并購重組企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面;二是國企并購民營企業(yè)后，國企需要對民企的財務(wù)管理機(jī)制進(jìn)行重新整合，以國企的財務(wù)管理機(jī)制為中心進(jìn)行整合，在新整合而成的財務(wù)管理機(jī)制中，需明確各部門員工的具體職責(zé)，以實現(xiàn)母子公司的多級管理模式;三是實行財務(wù)管理體系要從日常監(jiān)督抓起，國企財務(wù)部門和并購企業(yè)財務(wù)部門共同擔(dān)負(fù)起監(jiān)督管理責(zé)任。財務(wù)管理體系建立起來并非一勞永逸，而是需要不斷完善的，完善需從實際工作中著手，各級領(lǐng)導(dǎo)和主要員工都擁有不斷完善和健全并購重組后新企業(yè)的財務(wù)管理體制的權(quán)力和責(zé)任，對此母公司應(yīng)建立起相應(yīng)監(jiān)督和激勵機(jī)制，以促進(jìn)該方面工作的順利開展。

（二）重視并購重組后的財務(wù)整合

第一，在并購重組后的財務(wù)整合中，許多業(yè)務(wù)都和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)有密切關(guān)系，所以做好現(xiàn)金流方面的財務(wù)整合是有必要的，整合得當(dāng)會改變資金浪費(fèi)問題，規(guī)避現(xiàn)金流量短缺等財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。因此，國企需要盡快對民企現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行整合和調(diào)整。

第二，國企在并購重組民企后，需要做好財務(wù)制度體系的整合工作，要求從整個集團(tuán)利益角度出發(fā)來并結(jié)合并購企業(yè)自身特點(diǎn)來整合制訂并購企業(yè)的財務(wù)制度，財務(wù)制度體系整合包括預(yù)算管理、資金管理、支付管理、稅務(wù)管理、資產(chǎn)管理、投資管理、融資管理、財務(wù)風(fēng)險管理等制度的整合，內(nèi)容具有復(fù)雜性。因此，在進(jìn)行財務(wù)制度整合時要充分考慮被并購企業(yè)業(yè)務(wù)特性，才能保證財務(wù)管理制度整合的成功。

第三，國企在并購重組民企后，需要做好財務(wù)信息系統(tǒng)的整合工作，財務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)財務(wù)管理的重要工具，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)信息集中化，能使財務(wù)信息收集和整理更加方便快捷。因此，對并購企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)整合十分重要。財務(wù)信息系統(tǒng)整合主要包括財務(wù)核算系統(tǒng)、報表管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、流程類管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)等。在整合過程中既要注重并購方和被并購企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一性，又要考慮被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，才能保證整合的成功。

第四，國企在并購重組民企后，需要做好債務(wù)方面的整合工作，對資本結(jié)構(gòu)重新優(yōu)化，并提出新的適合國企和民企的資本結(jié)構(gòu)，以降低并購重組后的財務(wù)風(fēng)險和資金運(yùn)營成本。在財務(wù)授權(quán)配置方面，國企也應(yīng)當(dāng)召開董事會，明確規(guī)劃哪些業(yè)務(wù)是應(yīng)當(dāng)授予并購企業(yè)配置的財務(wù)權(quán)利，哪些是應(yīng)當(dāng)限制的，合理的財務(wù)授權(quán)配置，可以有效降低企業(yè)的投融資、重大資金支付、合法合規(guī)等風(fēng)險。

第五，國企需加強(qiáng)對并購企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管，建立和完善財務(wù)風(fēng)險防控體系，包括財務(wù)制度體系和財務(wù)信息系統(tǒng)的建立，以加強(qiáng)對并購重組后新企業(yè)經(jīng)營和管理風(fēng)險實時動態(tài)監(jiān)控及差異分析[3]。為了促使該動態(tài)監(jiān)控能夠長期順利開展和取得良好成績，那么就有必要針對監(jiān)控人建立獎懲機(jī)制，對動態(tài)監(jiān)控工作開展良好，能進(jìn)行事先防范或及時發(fā)現(xiàn)異常并積極采取控制措施，減少問題影響的人員給予相應(yīng)獎勵;而對耽誤動態(tài)監(jiān)控工作，未能及時發(fā)現(xiàn)問題，而導(dǎo)致影響擴(kuò)大的人員給予相應(yīng)懲罰。

第六，國企在并購民企之后，為規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，就應(yīng)該對財務(wù)工作人員的素質(zhì)給予重視。在招聘方面，應(yīng)招聘專業(yè)財務(wù)人才或?qū)嵤┪韶攧?wù)負(fù)責(zé)人制度;在人才培訓(xùn)方面，國企應(yīng)為財務(wù)工作人員擬定培養(yǎng)計劃，每年為財務(wù)工作人員提供多次內(nèi)訓(xùn)和至少一次外訓(xùn)，以提高其理論知識和實際業(yè)務(wù)操作能力。在提高財務(wù)工作人員素質(zhì)的同時，國企還應(yīng)該為專業(yè)財務(wù)人才配備專業(yè)設(shè)施，為合并后開展債權(quán)、債務(wù)等財務(wù)整合工作提供良好條件。

四、結(jié)論

總而言之，不管是國企并購民企，還是其他性質(zhì)企業(yè)的并購重組，同樣都是出于利益協(xié)同效應(yīng)的目的。但由于不同經(jīng)營性質(zhì)的企業(yè)之間存在不同的財務(wù)管理體系，在并購重組后就需要進(jìn)行財務(wù)管理整合，并建立和實行統(tǒng)一財務(wù)管理，如此才能規(guī)避并購重組后可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，發(fā)揮并購重組的作用和實現(xiàn)并購重組目標(biāo)，促進(jìn)我國國有經(jīng)濟(jì)的健康長穩(wěn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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