林翠萍

峰瑞資本創(chuàng)始合伙人 李豐企業(yè)最終能做多大，很多都是注定的事，資本能改變的事情其實非常有限

在2019年7月12日，三只松鼠正式登陸深交所創(chuàng)業(yè)板。上市背后，作為最早的投資人，峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐見證了這家公司從7年前安徽蕪湖的一間民宅起步到最終上市的歷程。

2017年，李豐接受創(chuàng)業(yè)邦采訪時曾說，最終選擇三只松鼠，一是堅信電商作為新生渠道一定會催生出新品牌，二是看中了三只松鼠創(chuàng)始人章燎原對品牌的追求。

彼時章燎原還在一家傳統(tǒng)企業(yè)，自己帶隊做了一個叫“殼殼果”的電商品牌，并在不到半年時間就沖到了堅果品類的第三名。李豐對章燎原的第一印象是，“懂品牌，對電商有想法，雖然在小地方，但想法大氣”。他對章燎原講：“如果你出來創(chuàng)業(yè)，我就投資你。”這是2012年的故事。

2015年，峰瑞資本成立，并組織了一支專項人民幣基金，完成了對三只松鼠3億人民幣的D輪投資。

最初投資的因由和故事，以及后來三只松鼠的發(fā)展，早已為業(yè)界所熟知。但李豐和章燎原、和三只松鼠后來的故事，比如在章燎原“創(chuàng)業(yè)7年來最不舒服的一年”中投資人和創(chuàng)業(yè)者的碰撞，三只松鼠從主營業(yè)務(wù)到衍生業(yè)務(wù)再到主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，李豐對零售電商的未來思考以及他作為投資人的自我反思和感悟，等等，在三只松鼠成功IPO之后，也許值得再回過頭來細(xì)品。

當(dāng)下做新零售創(chuàng)業(yè)的，拼的就是誰能把系統(tǒng)效率做到最高，不是拼單品效率。最后，除了極少數(shù)的一兩家，應(yīng)該絕大多數(shù)都活不下來。

以下是創(chuàng)業(yè)邦對話峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐：

在“創(chuàng)業(yè)最不舒服的1年”里

創(chuàng)業(yè)邦：自2017年3月創(chuàng)業(yè)邦雜志封面專訪章燎原，此后又多次見面，但對比幾次見面，2017年3月的章燎原和此后的章燎原有些“不一樣”——彼時三只松鼠一路狂奔，營收超過50億元，確如他自己所說，整個團(tuán)隊都不同程度地“膨脹”了。這一點，你有體會到嗎？

李豐：三只松鼠這7年碰到的問題，我印象比較深的大概有三個。2013年、2014年時，主要是物流問題。到2015年、2016年，是盈利問題：先做了堅果，堅果老賺不了錢，就去做零食，做零食一開始也不太賺錢，所以他對自己到底能不能賺錢這件事開始有點懷疑。后來他賺錢了，終于證明了自身的盈利能力，賺錢似乎也越來越容易了。

2017年上半年之前，他可能是有一點膨脹，雖然也有小焦慮，但算一直比較順。作為投資人我們偶爾也會提醒下創(chuàng)業(yè)者，但這種事一般靠別人講不一定有用。

結(jié)果到2017年中旬，三只松鼠剛好快上市，突然發(fā)現(xiàn)增長停滯了，又被爆出食品安全新聞，這個時間點幾個問題都堆在一起同時爆發(fā)。后來在思考怎么解決主營業(yè)務(wù)的時候，他可能相對焦慮多一點。

創(chuàng)業(yè)邦：那個時間點，章燎原的情緒有發(fā)生很大波動嗎，尤其是上市遇到波折的時候？

李豐：關(guān)于上市還好，他好像是沮喪了幾天，但我猜他更大的焦慮可能來自那年（編者注：指2017年）“雙十一”沒有增長。那個時候他應(yīng)該是意識到三只松鼠比較明顯地出現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)增長的問題。

創(chuàng)業(yè)邦：當(dāng)時主營業(yè)務(wù)為什么不增長了？

李豐：主要是因為跑到2017年，“前進(jìn)的慣性”消失了。過去三只松鼠的第一撥增長紅利，包括電商帶來的渠道紅利、用戶體驗、品牌等。到了2017年后半年，隨著流量紅利漸漸消失，有些事情可能需要再升級了。比如產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等，都需要根據(jù)新的市場情況再做創(chuàng)新和升級，進(jìn)而形成新的用戶體驗。只是原來企業(yè)發(fā)展好的時候，這些問題可能很難分辨出來。

我們作為投資人，沒有一線的經(jīng)歷，沒辦法從一線反饋結(jié)果，所以和創(chuàng)業(yè)者交流對我是很有幫助的，能夠根據(jù)一線創(chuàng)業(yè)者看到的一些東西再來思考。

創(chuàng)業(yè)邦：2017年章燎原在未來的發(fā)展規(guī)劃中似乎是想把三只松鼠做成類迪士尼的模式，但之后衍生業(yè)務(wù)被漸漸弱化了。這是不是意味著他已經(jīng)考慮清楚這種跨界對三只松鼠來說可能是不合適的？

李豐：我不能確定這個問題的答案，但我猜可能他最少在主營業(yè)務(wù)上想清楚了新的方向和增長模式，所以從主營業(yè)務(wù)出發(fā)可能就會比從衍生業(yè)務(wù)出發(fā)變得更重要。

我覺得早先的時候，可能再往前一年，他對主營業(yè)務(wù)的自然增長的估計超過了這件事本身的實際情況。直到他被“若干個連續(xù)的特殊事件”敲醒，然后發(fā)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)有很大挑戰(zhàn)，就又回到主營業(yè)務(wù)上了。

我倒不覺得他會把所謂衍生的業(yè)務(wù)全扔掉，但是對他來講，可能先要解決主營業(yè)務(wù)的生存問題，在這個問題上可能會焦慮比較長的時間，直到找到在主營業(yè)務(wù)上再往下一步應(yīng)該做什么?？赡茉谝欢螘r間中會比較多地去嘗試和實現(xiàn)這些主營業(yè)務(wù)的增長模式是否正確。我猜如果這一步再走正確了，再往下他可能又會發(fā)散一些（編者注：指做衍生業(yè)務(wù)）。

創(chuàng)業(yè)邦：當(dāng)時三只松鼠大力做衍生業(yè)務(wù)，包括影視、動漫、文化小鎮(zhèn)這些，作為投資人，你認(rèn)可嗎？

李豐：大家多多少少都會覺得有點問題，尤其是跨界到服裝等衍生品上。那時候三只松鼠剛開線下店，第一次開就比較順利，我猜這些事情可能也促進(jìn)了他在那個時間點在衍生業(yè)務(wù)的方向上更發(fā)散。

這件事也不能講不大對，只是當(dāng)時可能不知道這個事要做多寬是合理的。在沒出問題之前，作為旁觀者只能考慮說他做這件事情的可行性有多大。后來因為主營業(yè)務(wù)出了問題，他們開始聚焦回主營業(yè)務(wù)，也是挺好的結(jié)果。

其實問題都是出現(xiàn)在順利的時候。每個企業(yè)的核心能力就體現(xiàn)在經(jīng)歷過這些問題之后能不能解決，進(jìn)而再上個臺階。

創(chuàng)業(yè)邦：所以在那個時間點遇到問題，其實比上市之后遇到會更好。

李豐：我覺得是的。幾件獨立的事件都集中在一個時間點發(fā)生，因此他就很焦慮和擔(dān)心，但也因此會開始花更多心思在主營業(yè)務(wù)上。幸虧那個時候三只松鼠也不是上市公司，不需要提交公開材料，所以在這個前提下，他既能因為壓力而相對聚焦，又有一段緩沖期，可以不需要太關(guān)注外界對他的影響。如果是上市公司，可能空間就小一點。

創(chuàng)業(yè)邦：你覺得他這些年有什么特別明顯的變化？

李豐：我覺得他變化的地方在于，可能會開始從多角度和層次來考慮問題，原來可能比較專注在打法、戰(zhàn)術(shù)上多一點。因為開始幾年三只松鼠確實增長太快，導(dǎo)致的結(jié)果是，他的主要反饋、精力和自信都是建立在快速增長上的。在發(fā)展好的時候，大家也沒有那么多心思和精力去想改變的事。

他這個人在一些主要問題沒想清楚的時候，會做很多不同的階段性嘗試。但一旦想清楚哪個事情是重點之后，他的抗干擾能力就很強(qiáng)，就會集中精力和一切力量直到把這一點突破為止。

投資人的反思和感悟

創(chuàng)業(yè)邦：對比你過往的投資案例，三只松鼠或章燎原這個人有哪些地方是與眾不同的？

李豐：從投資策略上來講，我們更多的是抽離開人去講這個事情為什么會好。比如在合適的時間、合適的方向上作選擇，這是我們從投資上對跟“人”沒有關(guān)系的一些事情的分析，這些對我們才有借鑒意義。如果說都是因為這個人，就沒什么借鑒性。

創(chuàng)業(yè)邦：除了“勢”和“事”，“人”的因素占多少？

李豐：講到“人”，就是另外一個維度，當(dāng)然也是比較重要的部分。但是應(yīng)該這么講，如果拋開是他（章燎原），會不會也有其他人在同一個時間段能做成這件事，即便不一樣大，也是類似的結(jié)果？這就只跟事情本身有關(guān)系。比如零食這個品類要在這個時間段里起來，并且會出大品牌，這件事是不是即便不因為這個人也會發(fā)生，這是我們在投資里面首先要思考的。

創(chuàng)業(yè)邦：據(jù)說你平常跟章燎原聊得很頻繁？

李豐：我跟他在抽象的交流上確實頻率會更高。我現(xiàn)在形成了習(xí)慣，基本上比較熟的一些CEO相關(guān)領(lǐng)域的問題我都會去問。但是跟他聊天比較有意思的是，你問他一個具體問題，他可以用抽象答案回答。

不只是在三只松鼠的問題上，包括跟新零售和品牌相關(guān)的事情，針對一個具體的問題，我們可以在抽象層面上進(jìn)行探討，不斷地提出新問題，這是我比較喜歡的。

其實很多CEO也有這個能力，但是因為大家的交流方式和性格原因，可能不一定都能這么去探討。他是比較少的能（和我）這么一起探討的人之一，所以我們會有比較頻繁的思想交流。這個思想不是感情，而是在某一個層面上，探討一些問題背后的本質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)邦：聊的是事情背后的“道”。

李豐：對。因為我們作為投資人，沒有一線的經(jīng)歷，沒辦法從一線反饋結(jié)果，所以這種交流對我是很有幫助的，能夠根據(jù)一線創(chuàng)業(yè)者看到的一些東西再來思考。反過來，他（章燎原）也可以抽離開具體的問題來討論。

像他們（三只松鼠）一些具體的經(jīng)營數(shù)據(jù)，我基本不會去問。企業(yè)發(fā)展到最后，我們其實更關(guān)注創(chuàng)始人的心態(tài)和這個事的狀態(tài)，知道它在增長就行了。

創(chuàng)業(yè)邦：很多創(chuàng)始人會不太希望投資人在業(yè)務(wù)上過多地指手劃腳？

李豐：理論上這當(dāng)然是最好的。他（章燎原）還有一個很大的特點是，可以相對比較真誠地交流，不管是對媒體還是對投資人。碰到一些他自己不確定的、想交流的問題，他也會很坦誠地暴露出來。我覺得他這個本事非常大，就是他既能不昧著良心，不是為了講而講，又能達(dá)到讓別人接受的目的，兩件事他都能做到，這個特別重要，因為一般講話直就容易得罪人。

創(chuàng)業(yè)邦：在三只松鼠那段低谷時期，你們的交流會更頻繁嗎？

李豐：確實他在想東西的時候會交流得更多，因為大家焦慮的時候都更需要交流。但在他稍微膨脹一點的時候，（我們）反而不一定會經(jīng)常交流。有交流我就會故意“挑刺兒”，甚至打擊他，告訴他不要嘚瑟。

像2017年到2018年上半年，那段時間他很焦慮，經(jīng)常睡不著、喝酒，有大半年時間每到夜里11點多我們就微信來微信去，經(jīng)常聊到凌晨1點多。他老婆就很懷疑，總是問他到底是不是在跟李豐聊天。但過去半年就沒有那么頻繁交流了。

我現(xiàn)在覺得好的角色應(yīng)該是：第一，大家能共同成長，愿意互相交流和探討;第二，對于投資人來講，最重要的能力是，因為事情本身其實你是改變不了的，但你可以觀察出這個人在這個過程中的改變，這是最核心的。

創(chuàng)業(yè)邦：作為投資人，當(dāng)時碰到那么多問題，你不焦慮嗎？

李豐：其實人之常情，在這種情況下你說你也焦慮，跟他講今年為什么會出現(xiàn)這些問題，為什么不增長，這沒有任何幫助，只會火上澆油。所以他總結(jié)我總結(jié)得挺正確：公司好的時候一般我都會拼命打擊;不好的時候，我基本上不會再去講任何不好的事情，不會再給任何壓力。

創(chuàng)業(yè)邦：有想過如果真上不了市要怎么辦？

李豐：肯定的。那個時候我們更多探討的是，如果上不了市就再等幾年，大家一起想辦法努力再融一筆更大的錢，把跟競爭對手的距離進(jìn)一步拉大，同時要玩命地去“搏殺”。到底怎么打？就是大家一塊兒把關(guān)注點轉(zhuǎn)回到業(yè)務(wù)上。

創(chuàng)業(yè)邦：所以以三只松鼠為例，您覺得資本在企業(yè)發(fā)展的歷程中應(yīng)該扮演什么樣的角色？

李豐：資本，第一，很難，或者說完全不可能改變一個企業(yè)的基因;第二，幾乎也不太能改變它的歷程。如果錢足夠多，你可以把一個過程抻長一點——抻長也不一定有好處，可能犯的錯更大——但基本上沒辦法改變一個企業(yè)的宿命。

我剛做投資那會兒會更傾向到企業(yè)里面去，老把自己放在CEO的位置上去想問題。后來覺得沒必要，你觀察好趨勢，觀察好企業(yè)，把趨勢給CEO講一講，觀察好CEO就行了。

我現(xiàn)在覺得好的角色應(yīng)該是：第一，大家能共同成長，愿意互相交流和探討;第二，對于投資人來講，最重要的能力是，因為事情本身其實你是改變不了的，但你可以觀察出這個人在這個過程中的改變，這是最核心的。如果你在它出現(xiàn)問題的時候能看出來它一定能過（這個坎兒），這能給你巨大的機(jī)會。如果你在它很好的時候也能看出可能會有什么問題，這也是你巨大的機(jī)會。

創(chuàng)業(yè)邦：在三只松鼠這個案例上，7年過去，你應(yīng)該有更多的反思和感悟吧？

李豐：這個問題我的回答是真心的，但是可能聽起來比較俗套：沒有一眼能看到頭的可能性。就是沒有任何CEO和事情是你今天看完了之后五年之后還是這樣，這是絕對沒有的。所以我最大的感悟是，對投資人來講，核心問題是大的方向和事情要挑對。最后都是看這個人本身在每一次考驗當(dāng)中的結(jié)果。

絕對不可能有任何一家企業(yè)是能在五年之內(nèi)從頭跑到尾、不太繞彎的?？隙〞袩o數(shù)的彎，但是到底在哪一個彎上繞不過去，這件事是投資上最大的判斷。你等人繞過去了，就只能做錦上添花的事;但你通過觀察，在他不好的時候就知道他行，在他好的時候知道他可能會碰到更多挑戰(zhàn)，這是投資的預(yù)見性。

三只松鼠不需要自建工廠

創(chuàng)業(yè)邦：關(guān)于零食行業(yè)的未來，你最近有哪些思考？

李豐：這里面有個有意思的過程：十年前我們定義零食基本上就是瓜子、餅干、方便面或巧克力等，現(xiàn)在如果問什么是零食，腦中已經(jīng)定義不出準(zhǔn)確的產(chǎn)品代表了。為什么？

第一，我們有全世界最好、最多的供給，中國在食品工業(yè)的加工能力上很強(qiáng);第二，中國各個區(qū)域的歷史文化淵源不同。中國跟外國在零食行業(yè)上最大的不一樣就在于，我們能做全世界其他地方都做不了的東西，我們還能消費其他地方不太有的東西，并且什么都可以放進(jìn)來。

所以我的意思是，對三只松鼠來講，這個行業(yè)在中國會長出“雀巢”，但長的肯定跟“雀巢”不一樣。

創(chuàng)業(yè)邦：你的看法是僅僅做“吃”這一項主營業(yè)務(wù)，天花板就無限高。但市場很大，玩家也很多，三只松鼠怎么能保證切到最大的一塊？

李豐：從投資角度我們只能理性地說，正是因為這個事太大，而且太多樣，不能一家獨大。鴨脖子都有三家上市公司。

創(chuàng)業(yè)邦：但對企業(yè)本身來講，著重在某些品類上去做，是否更容易突圍？

李豐：對這個問題我們的理解是，像小米從賣手機(jī)到賣各種小電器，你能說它現(xiàn)在專注什么？大家都希望有一個壟斷性的單品，但我剛才講了，在我們腦子里已經(jīng)很難對零食這個品類做一個確切的定義，即在需求端就已經(jīng)沒有壟斷性的單品了。像國外可能餅干就可以占零食市場30%的份額，但中國不是。因為需求非常大、多，且不一致，每一個都足夠大，但沒有一個能比別人大10倍的。

這種情況下，你如果想做成最大，就要用整體的效率來解決問題，而不是靠一個單品來解決問題，這是核心。要把整體效率提高，而不是像我們以前慣有的思維，需要有一個東西來作代表?，F(xiàn)在的問題是，零食需求端已經(jīng)不是這樣了，沒有必需的單品。

創(chuàng)業(yè)邦：所以三只松鼠下一步要做的“數(shù)字化”“深入到供應(yīng)鏈”“消費的反向定制”也是基于這個邏輯？

李豐：是的。數(shù)字化可以多對多，或者叫散對散，在調(diào)動效率上肯定是數(shù)字化效率高。打個比方：什么叫多對少？汽油行業(yè)基本上就是多對少，你在里邊怎么折騰，也做不出來大公司，供給方就那幾個公司。而散對散的好處是，用戶需求多元化，供給多元化，產(chǎn)品多元化，接觸場景也多元化。理論上，在這么零碎的場景里，做流動管理和需求管理才有效率提升的空間。

創(chuàng)業(yè)邦：三只松鼠的“代工貼牌”模式一直是被外界詬病的一個點，可能會涉及食品安全問題，但你對自建工廠這塊兒好像有不一樣的見解？

李豐：簡單來講就是因為中國的供給和生產(chǎn)已經(jīng)太發(fā)達(dá)了，我們不光供給中國，還供給全世界，所以缺的不是要重新做一遍供給。生產(chǎn)端已經(jīng)“嚴(yán)重夠用”，剩下的問題是，誰能把需求和這么好的供給連起來，變成一個新產(chǎn)品，這個變成了核心能力。

在中國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能已經(jīng)足夠且有點過剩的基礎(chǔ)上，你多加一個產(chǎn)能，并不能影響和改變整個狀況，也沒有更多的優(yōu)勢。比如我們跟一些大的食品外資品牌交流，他們也不需要所有的產(chǎn)能都是自有工廠，或者說最少有一半以上的產(chǎn)能不需要自有工廠。至于食品安全問題，我想這是流程控制的問題。

創(chuàng)業(yè)邦：你跟章燎原有討論過“需不需要工廠”這件事嗎？

李豐：討論過。他是從內(nèi)而外做的一些戰(zhàn)略，我的意思是，從宏觀的環(huán)境上來看，其實不需要工廠。我還跟他舉了例子：李寧這個品牌是做了20年以后，突破了100億銷售額，才做了第一個工廠。

創(chuàng)業(yè)邦：基于產(chǎn)能的創(chuàng)新，競爭力究竟有多少？怎么解決同質(zhì)化問題？

李豐：我們先來做個假設(shè)：在一個足夠大的品類里，比如零食，你會不停地買零食，也會消費不少零食，但在需求上又不是必須要買某個特定的單品，你會怎么買？理論上你不會很麻煩地每次都囤很多的零食——有人可能會去逛7個店鋪各選一部分，但這顯然不是典型行為。

如果不是這樣的話，你最希望怎么解決？最好是我想買的產(chǎn)品、類型、口味都能在一個或者最多兩個地方解決。所以誰能把這個事解決好，誰就有更大的優(yōu)勢。這是典型的零售規(guī)律，有低毛利的、中毛利的、高毛利的關(guān)聯(lián)購買。你在線上買東西的時候也不希望來回切換窗口，每個地方就買一個，物流也不太方便。

創(chuàng)業(yè)邦：所以中國未來可能會出現(xiàn)平臺化的食品企業(yè)，一邊能吸引流量，一邊有很多產(chǎn)品去供應(yīng)多樣化的需求。

李豐：這個在中國特別可能產(chǎn)生。所以剛才講到同質(zhì)化的問題，其實當(dāng)下做新零售創(chuàng)業(yè)的，拼的就是誰能把系統(tǒng)效率做到最高，不是拼單品效率。最后，除了極少數(shù)的一兩家，應(yīng)該絕大多數(shù)都活不下來。

從這個角度看，你也能理解為什么企業(yè)不做自有工廠相對更合理：一個工廠能加工多少品類和變動性的產(chǎn)品？比起工廠，更需要的是產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新和研發(fā)的能力。

李豐

創(chuàng)立峰瑞資本前擔(dān)任IDG 資本合伙人。擁有北京大學(xué)化學(xué)理學(xué)學(xué)士學(xué)位與美國羅徹斯特大學(xué)化學(xué)理學(xué)碩士學(xué)位。

投資領(lǐng)域

側(cè)重于消費與深科技領(lǐng)域的投資。

投資案例

主導(dǎo)投資了包括360 金融（NASDAQ：QFIN）、宜信（NYSE：YRD）、嗶哩嗶哩（NASDAQ：BILI）、英語流利說（NYSE：LAIX）、三只松鼠、順順留學(xué)、清陶能源、ClubFactory、肇觀電子、Unity、聲智科技、晶泰科技、九州云箭、長木谷醫(yī)療、洋蔥數(shù)學(xué)、停簡單、三頓半、豬八戒網(wǎng)、銅板街、挖財、河貍家、同盾科技、閃銀、江小白、韓都衣舍、百分點、百融等一系列優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司。