呂亞鵬

[摘要]改革開放以來，中國企業(yè)國際業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，不少企業(yè)品牌名揚(yáng)海外。其中，以G集團(tuán)為代表的中國建筑企業(yè)在海外承建了許多有影響力的工程，G集團(tuán)海外業(yè)務(wù)總量排名國際前三，品牌全球影響力不斷提升，但出現(xiàn)了母子品牌沖突問題。在“一帶一路”建設(shè)、國際產(chǎn)能合作與裝備制造等中國企業(yè)“走出去”的機(jī)遇期，如果不盡快解決母子品牌沖突問題，那么G集團(tuán)打造強(qiáng)勢品牌、實(shí)現(xiàn)建成具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的目標(biāo)也就無從談起。文章從G集團(tuán)海外拓展中母子品牌現(xiàn)狀展開分析，經(jīng)過與同行業(yè)企業(yè)對比，發(fā)現(xiàn)了G集團(tuán)海外母子品牌存在問題。通過分析分為歷史原因、深改原因、制度原因、管理原因。對可行路徑、構(gòu)建母子品牌構(gòu)架進(jìn)行分析，通過勾畫品牌組織架構(gòu)圖，清楚展示了G集團(tuán)縱向、橫向品牌組合體系，得出研究結(jié)論的同時(shí)提出了政策建議。

[關(guān)鍵詞]世界500強(qiáng)企業(yè);母子品牌;品牌建設(shè)

[DOI]1013939/jcnkizgsc202009008品牌對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，品牌建設(shè)直接影響企業(yè)在市場中的識(shí)別度，是體現(xiàn)企業(yè)競爭力的重要方面。麥肯錫公司曾經(jīng)做過分析，世界500強(qiáng)企業(yè)前半數(shù)公司近一半的市場價(jià)值是通過無形資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的，而品牌是企業(yè)無形資產(chǎn)的主要組成部分。[1]在經(jīng)濟(jì)全球化推進(jìn)的過程中，中國建筑企業(yè)于改革開放初開始“走出去”，通過最初的勞務(wù)分包、工程承包等方式拓展海外市場，利用海外市場實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、集約化、規(guī)模化發(fā)展，有力增強(qiáng)了國際競爭力，同時(shí)積極培育了一批具有國際知名度的企業(yè)品牌。G集團(tuán)海外業(yè)務(wù)總量排名國際前三，品牌全球影響力不斷提升。在“一帶一路”建設(shè)、國際產(chǎn)能合作與裝備制造等中國企業(yè)“走出去”的機(jī)遇期，文章從G集團(tuán)海外品牌管理現(xiàn)狀及演變展開分析，發(fā)現(xiàn)G集團(tuán)母子品牌管理存在的沖突問題及原因分析，提出可行路徑及政策建議，為其他中國建筑企業(yè)海外母子品牌管理提供借鑒。

1中國建筑企業(yè)及G集團(tuán)海外品牌管理現(xiàn)狀

一部分中國建筑企業(yè)子公司在海外使用自己品牌，因此，在境外出現(xiàn)了該公司許多品牌。比如T集團(tuán)，該公司在國際市場上推出了母品牌T集團(tuán)以及子企業(yè)30多家品牌，[2]在海外市場經(jīng)營中內(nèi)部品牌競爭較為激烈。

另一部分中國建筑企業(yè)是通過向全球所有市場投放統(tǒng)一的強(qiáng)勢品牌，比如J集團(tuán)，其在2017年《世界品牌500強(qiáng)》《2018年全球品牌500強(qiáng)報(bào)告》榜單中排名較好，其品牌在建筑行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，G集團(tuán)難以與之媲美，但G集團(tuán)卻有其獨(dú)到之處。

G集團(tuán)海外母子品牌架構(gòu)，在國外擁有三個(gè)品牌，即C品牌、CH品牌、CR品牌，模式概括為“一體兩翼”，C是集團(tuán)品牌，是飛機(jī)的主“體”，C公司的兩個(gè)子公司CH公司、CR公司作為海外平臺(tái)公司，是飛機(jī)的“兩翼”。

以下從3個(gè)方面，將G集團(tuán)與品牌知名度較高的J集團(tuán)進(jìn)行對比分析：

從品牌年齡上講，CR公司與CH公司是最早走出國門承攬工程的2家國有企業(yè)，CR公司自1979年改制成企業(yè)，CH公司成立于1980年，J集團(tuán)在差不多同時(shí)期組建，但CR公司、CH公司在海外的經(jīng)營情況并不如J集團(tuán)，因此兩家在2005年啟動(dòng)合并程序，重組成為了如今的G集團(tuán)。G集團(tuán)在2006年10月獨(dú)家發(fā)起創(chuàng)立C公司，C公司于是成為了CH公司和CR的母公司。2006年12月C公司在香港上市。因此，相對于J集團(tuán)的品牌來說，G集團(tuán)的品牌“年齡較小”。

從發(fā)展規(guī)模上來講，J集團(tuán)趕上中國房地產(chǎn)市場的輝煌時(shí)期，業(yè)務(wù)體量迅速膨脹，2018年J集團(tuán)在“世界500強(qiáng)”排名第23，而G集團(tuán)排名差距較大，從營業(yè)收入總量來講J集團(tuán)是G集團(tuán)的2倍。但對于國際業(yè)務(wù)排名來說，美國《工程新聞?dòng)涗洝冯s志發(fā)布的排行榜最屬權(quán)威，主要根據(jù)企業(yè)在本國以外的市場上完成的營業(yè)額來排名，顯示出企業(yè)拓展國際市場的能力，可以反映國際工程市場的競爭現(xiàn)狀。[3]2018年，G集團(tuán)境外營業(yè)收入又是J集團(tuán)的2倍，排名進(jìn)入全球前三。[4]由此可見，在國際市場上G集團(tuán)比J集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模要大。

從海外拓展品牌模式上講，J集團(tuán)采用了單一品牌模式，這種單一品牌的策略不僅壓縮經(jīng)營成本，而且管理較為強(qiáng)勢，可以提升知名度，樹立全球統(tǒng)一的品牌形象。G集團(tuán)母品牌與子品牌分別獨(dú)立排名，相對分散。中國商務(wù)部每年對中國外經(jīng)企業(yè)根據(jù)營業(yè)額排名，都是將G集團(tuán)與眾多子公司進(jìn)行單獨(dú)排名，這與J集團(tuán)單一品牌之間存在很大區(qū)別。根據(jù)中國商務(wù)部網(wǎng)站公布的資料顯示，2018年中國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額100強(qiáng)，J集團(tuán)以118億美元排名第二，但是這個(gè)排名里G集團(tuán)內(nèi)各單位分別排在前100名，最終合計(jì)205億美元，無疑是排行榜第一。[5]

品牌的多樣化將是大勢所趨，尤其是全球并購較為激烈的建筑企業(yè)，單一品牌或許較難發(fā)展，J集團(tuán)的單一品牌相比G集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略明顯缺乏優(yōu)勢。并且，按照常規(guī)對于家用電器、汽車等耐用消費(fèi)品，因?yàn)榧夹g(shù)含量高，消費(fèi)者感知風(fēng)險(xiǎn)或質(zhì)量意識(shí)強(qiáng)，希望借助品牌聲譽(yù)獲取質(zhì)量信息，適合于采用全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，但對于建筑企業(yè)可以采用多品牌模式。

G集團(tuán)海外業(yè)務(wù)之所以成績突出，主要得益于G集團(tuán)的重組、多品牌歷史積累，更重要的是G集團(tuán)在“走出去”過程中始終堅(jiān)持品牌統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌，有序開展國際化經(jīng)營。G集團(tuán)海外拓展的母子品牌管理構(gòu)架形成了以下經(jīng)驗(yàn)：一是建立了“一體兩翼”的整體構(gòu)架。G集團(tuán)海外事業(yè)部代表“體”發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌作用，CH公司、CR公司作為兩個(gè)海外平臺(tái)承接項(xiàng)目;二是海外管控有力。G集團(tuán)所屬的幾十家工程局、設(shè)計(jì)院只能使用C公司、CH公司、CR公司3個(gè)品牌在國外承攬工程相關(guān)業(yè)務(wù)，并且在海外項(xiàng)目投標(biāo)前必須根據(jù)金額大小的有關(guān)規(guī)定需要向G集團(tuán)報(bào)備，避免內(nèi)部惡性競爭，大型投資項(xiàng)目必須事先嚴(yán)格按照程序報(bào)G集團(tuán)的董事會(huì)、總裁辦公會(huì)審議;三是品牌本土化?？紤]收購的個(gè)別國外品牌在當(dāng)?shù)赜绊戄^大，繼續(xù)允許其使用自有品牌承攬業(yè)務(wù);四是針對有的國家對中國國企在招標(biāo)過程中設(shè)置壁壘，G集團(tuán)與當(dāng)?shù)刂境闪⒑腺Y公司，使用新品牌拓展業(yè)務(wù)。

2G集團(tuán)海外母子品牌構(gòu)架形成

21G集團(tuán)成立前

CH公司的前身是中國最早進(jìn)入國際工程承包領(lǐng)域的國有企業(yè)之一，成立于1980年，對外從事港口建設(shè)、航道疏浚等建設(shè)業(yè)務(wù)。它與國內(nèi)多家航務(wù)、航道企業(yè)結(jié)為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，后來組建為CH集團(tuán)。

CR公司前身是中國某部委的對外經(jīng)濟(jì)援助辦公室，也是中國最早進(jìn)入國際工程承包領(lǐng)域的國有企業(yè)之一，1979年經(jīng)批準(zhǔn)成為CR公司，正式進(jìn)入國際工程承包市場，對外從事公路、橋梁等建設(shè)業(yè)務(wù)，后來組建為CR集團(tuán)。

但在2005年，在商務(wù)部以營業(yè)額為統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的中國外經(jīng)企業(yè)排行榜上，CH集團(tuán)完成營業(yè)額349億美元已跌至第8名，CR集團(tuán)完成174 億美元已經(jīng)滑落到了第20名。與名列第一的J集團(tuán)21億美元存有較大的差距。并且，CH集團(tuán)與CR集團(tuán)的海外經(jīng)營進(jìn)步緩慢，增速呈現(xiàn)逐年下滑趨勢。

22G集團(tuán)成立后

2005年12月，由原CH集團(tuán)與原CR集團(tuán)以合并方式重組成立了G集團(tuán)。2006年10月，G集團(tuán)以其全部主營業(yè)務(wù)及資產(chǎn)作為投入進(jìn)行整體改組，獨(dú)家發(fā)起設(shè)立了C公司并在香港上市。G集團(tuán)整合了原CH集團(tuán)、原CR集團(tuán)的資源優(yōu)勢，以全新的姿態(tài)參與國際市場競爭。

2011年，G集團(tuán)成立海外事業(yè)部，確立了“一體兩翼”的海外拓展發(fā)展架構(gòu)。G集團(tuán)的上市公司C作為母品牌是“體”，CH、CR子品牌是“兩翼”。海外事業(yè)部代表G集團(tuán)，代表“一體兩翼”中的“一體”，也就意味著在國際市場上運(yùn)作母品牌，在G集團(tuán)的國際化經(jīng)營中發(fā)揮著“統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌”作用，使G集團(tuán)的內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)有效配置，從而使得G集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展。CH與CR品牌比起母品牌C來說，已經(jīng)是亞非拉國家的知名建筑品牌，在G集團(tuán)海外市場開發(fā)中占有絕對優(yōu)勢。

G集團(tuán)拓展海外市場，除了C品牌、CH公司品牌、CR公司品牌3個(gè)品牌之外，還有一個(gè)國際知名品牌Z公司。Z公司的產(chǎn)品遍布全球100多個(gè)國家的港口，在港口機(jī)械市場穩(wěn)居世界第一，全球市場占有率超過80%。

2010年，G集團(tuán)通過子公司Z收購了美國公司FL， 2015年收購了澳大利亞JL公司， 2017年收購了巴西CL公司，G集團(tuán)的海外品牌除了原有的母品牌C，三個(gè)子品牌CH、CR、Z之外，又多了3個(gè)國外品牌。G集團(tuán)通過C公司直接管理巴西CL公司和澳大利亞JL公司，Z公司管理的美國FL公司。

23G集團(tuán)改革進(jìn)行時(shí)

G集團(tuán)已經(jīng)推出的母品牌C，深化改革前，G是C的控股方，簡單地說是集團(tuán)G和上市公司C沒有分離，G集團(tuán)是C公司的出資人，C公司屬于G集團(tuán)內(nèi)部整體上市的形式，只不過兩者是合署辦公，是典型的“兩塊牌子，一班人馬”。這種現(xiàn)象在中央企業(yè)中比較常見，文章提到的T集團(tuán)與其上市企業(yè)T公司、J集團(tuán)與其上市企業(yè)J公司都是如此。因此，G集團(tuán)通過C公司控制著下屬子公司，C公司是所有子公司的母公司。但G集團(tuán)進(jìn)行國有資本投資試點(diǎn)公司改革后，計(jì)劃做實(shí)G集團(tuán)，兩者分離，將C公司變成G集團(tuán)的子集團(tuán)。Z公司已經(jīng)從C公司的子公司變更為G集團(tuán)的子公司，其他子集團(tuán)也陸續(xù)從C公司剝離出來，都變成與C并列的子集團(tuán)。

2019年1月，G集團(tuán)已經(jīng)明確按照上級(jí)單位的要求加快改革，除了之前不斷成立的新的子集團(tuán)，而且，著手在集團(tuán)總部開始將G集團(tuán)與C公司進(jìn)行分離，有了詳細(xì)的改革路線圖。雖然改革方向已經(jīng)明確，有了大致框架，但是C公司依然是G集團(tuán)的業(yè)務(wù)主體，利潤的主要來源，百分之六七十的業(yè)務(wù)還在C公司。因此，對于海外拓展，已經(jīng)有了一定實(shí)力的C、CH、CR等品牌如何與新成立的子集團(tuán)的品牌進(jìn)行權(quán)限界定、怎樣避免沖突，尚未有明確說法。

3G集團(tuán)海外母子品牌演變出現(xiàn)的問題及原因

隨著國有企業(yè)深化改革、G集團(tuán)管理者對于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整以及市場形勢的變化，G集團(tuán)海外拓展母子品牌出現(xiàn)了沖突問題。具體來講，海外基建市場容量因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)提振乏力而緩慢擴(kuò)充，加上企業(yè)面臨指標(biāo)增長壓力，中國建筑企業(yè)不僅與其他國家建筑企業(yè)競爭，還與國內(nèi)其他建筑企業(yè)激烈競爭，出現(xiàn)了越來越多的價(jià)格戰(zhàn)，大大削弱了中國建筑企業(yè)在海外市場的盈利能力。[6]

同樣，G集團(tuán)母子品牌所持有的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)，也加大海外市場拓展力度，在激烈的國際市場競爭格局中馳騁拼殺，母子品牌“同室操戈”時(shí)有發(fā)生，也出現(xiàn)了不惜低價(jià)格中標(biāo)的惡性競爭，使G集團(tuán)整體利益受損。并且，G集團(tuán)總部深化改革打造更多品牌進(jìn)入碎片化的海外市場領(lǐng)域，與原有品牌也“搶奪蛋糕”，造成新的沖突問題。其中有因?yàn)槟缸悠放浦g的“混戰(zhàn)”，G集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)壓力也逐年上升。2018年G集團(tuán)東非、中西非、南部非洲、環(huán)加勒比、南部美洲等12家駐外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人到總部開會(huì)，借此機(jī)會(huì)訪談，7家負(fù)責(zé)人都提出亟待解決母子品牌沖突管控問題，可見問題已不容忽視。

根據(jù)查找資料、實(shí)地考察以及專家訪談，經(jīng)過分析歸納，目前出現(xiàn)了子強(qiáng)母弱（CH、CR兩個(gè)子品牌較強(qiáng)，C母品牌相對較弱）、母強(qiáng)子弱（相對于母品牌C，新成立的子品牌D集團(tuán)、E集團(tuán)較弱）、各自為政（CH、CR兩個(gè)子品牌等強(qiáng)勢品牌各自為政）、互相競爭（母品牌、原有子品牌、新成立品牌等互相競爭）、品牌增多（隨著改革不斷成立新公司，出現(xiàn)許多新品牌）等問題。具體原因分析如下。

31歷史原因

建筑企業(yè)品牌的形成，在母公司與子公司關(guān)系上遠(yuǎn)比其他類企業(yè)要復(fù)雜得多，特別是大型建筑公司，有的是各地一些建筑企業(yè)整合而來，原有自己的品牌系統(tǒng)，都有各據(jù)一方打造自有品牌的歷史。 [7]客觀地分析，對于G集團(tuán)的母子品牌沖突問題的形成主要是歷史原因，通俗地講是先有子品牌后有母品牌。G集團(tuán)下屬公司有的是在清政府時(shí)期成立的，大多數(shù)子公司是新中國成立后國家某部委為了國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)而新成立的工程局、設(shè)計(jì)院。G集團(tuán)主要子公司中，歷史超過100年的2家，超過60年的9家，超過50年的10家。隨著改制從改革開放后漸漸成為企業(yè)，國家某部委所屬的眾多企業(yè)主要分為兩大集團(tuán)，即CH集團(tuán)和CR集團(tuán)，再到兩家集團(tuán)合并成G集團(tuán)。因此品牌主要經(jīng)歷了三個(gè)過程：國家某部委某局（院）、CH集團(tuán)/CR集團(tuán)某局（院）、G集團(tuán)某局（院），這些企業(yè)的自我品牌意識(shí)比較強(qiáng)，在國內(nèi)承建項(xiàng)目在對外標(biāo)識(shí)都使用自己的名稱，甚至在已經(jīng)建成的工程上會(huì)標(biāo)識(shí)“某局承建”。G集團(tuán)董事長說過，包括G集團(tuán)在內(nèi)的一些中央企業(yè)，都是先有兒子后有老子，這種“土豆式”的組織構(gòu)架導(dǎo)致各單位同質(zhì)化問題嚴(yán)重，面對市場不僅攥不起拳頭，有的是內(nèi)耗甚至拆臺(tái)。

在境外承建項(xiàng)目，G集團(tuán)成立以前，國家某部委大部分的工程局和設(shè)計(jì)院都分包CR和CR兩大集團(tuán)的項(xiàng)目，有的工程局繼續(xù)沿用自己的品牌，如子公司F局使用自己的品牌在加蓬、埃塞俄比亞承建項(xiàng)目，子公司H局在巴西承建項(xiàng)目。G集團(tuán)加強(qiáng)了對境外品牌的管理，只允許使用C、CH和 CR三個(gè)品牌，其他工程局、設(shè)計(jì)院不允許擅自打出自己的品牌。但問題在于，工程局、設(shè)計(jì)院使用這些品牌要交品牌使用費(fèi)，不情愿長期停留在這樣的模式，試圖在境外以自己品牌單干。在品牌所有者看來這些工程局、設(shè)計(jì)院使用品牌，項(xiàng)目開發(fā)前期是自己投入了人力物力，而且也要自己承擔(dān)整個(gè)工期的各種風(fēng)險(xiǎn)，收取費(fèi)用也合情合理。

32深改原因

中國政府不斷推進(jìn)國有企業(yè)改革深化，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)重組利用。隨著中央企業(yè)重組進(jìn)程加速，帶動(dòng)了國有企業(yè)的兼并重組力度，重組逐漸被當(dāng)作經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)布局的重要方式。2010年成為中國“重組風(fēng)暴”的元年，通過扎實(shí)推進(jìn)重組整合，規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。E集團(tuán)也于當(dāng)年整體并入G集團(tuán)，E集團(tuán)是一家成立較早的房地產(chǎn)開發(fā)商，自1996年開始在國家商標(biāo)局申請注冊了多個(gè)文字和圖形商標(biāo)，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)領(lǐng)域，多年來在所屬企業(yè)及房地產(chǎn)市場中大力推廣，沉積了較為深厚的品牌影響力。G集團(tuán)的改革處于進(jìn)行時(shí)，也會(huì)不斷出現(xiàn)新品牌，除了已經(jīng)成立和將要成立各子集團(tuán)，還有外部因素倒逼的資源整合、公司合并，必然存在品牌新問題。如2018年12月27日，以機(jī)場建設(shè)業(yè)務(wù)為主的M集團(tuán)重組成立，引入G集團(tuán)作為股份占比最大的投資者。G集團(tuán)深度參與機(jī)場建設(shè)企業(yè)改革，控股M集團(tuán)后，依托其機(jī)場建設(shè)優(yōu)勢，全方位拓展海外市場，將M集團(tuán)打造成具有全球競爭力的機(jī)場領(lǐng)域的投資、設(shè)計(jì)、運(yùn)營一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

總之，品牌沖突形成的主要原因是在國家發(fā)展對于國有企業(yè)不斷改革的結(jié)果，并還在進(jìn)行時(shí)。企業(yè)合并使得子品牌的歸屬感不強(qiáng)，而且在地域上來說都分布在全國各地，容易在當(dāng)?shù)匾蛔皙?dú)大，很難融入整個(gè)集團(tuán)的文化以及有序管理，容易產(chǎn)生境外品牌母子之間沖突的問題。

33制度原因

品牌是企業(yè)擁有的重要資產(chǎn)，但中國建筑企業(yè)對于品牌建設(shè)不夠重視，抱有建完工程、取得業(yè)績、掙了利潤就行，是典型的“打一槍換個(gè)地方”。大多數(shù)的企業(yè)對品牌管理意識(shí)不強(qiáng)，沒有從品牌的全局性、戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性進(jìn)行品牌建設(shè) 。[8]G集團(tuán)內(nèi)部幾乎沒有投入，更沒有對品牌進(jìn)行專業(yè)的設(shè)計(jì)和品牌規(guī)劃，沒有對品牌建設(shè)作出全面、清晰、具體的指引，沒有建章立制，子公司無章可循，集團(tuán)更沒有專門的部門進(jìn)行專業(yè)的管理維護(hù)。

子公司各自進(jìn)行品牌建設(shè)，比如E集團(tuán)牽頭修訂了《G集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)品牌管理規(guī)范》《G集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)品牌視覺識(shí)別系統(tǒng)管理規(guī)范》《G集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品系列定位指引》《G集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)住宅產(chǎn)品營造指引》。在品牌管理方面，重心放在品牌體系、公司品牌規(guī)范、品牌價(jià)值與理念、產(chǎn)品品牌規(guī)范、VI規(guī)范。E集團(tuán)在規(guī)范中明確了G集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)品牌與G集團(tuán)品牌之間的關(guān)系，以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)各公司品牌之間的關(guān)系，建立起了清晰的組織架構(gòu)。E集團(tuán)打造以E、GT以及CI為品牌架構(gòu)的國內(nèi)和海外三大地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)品牌。

母子品牌沖突的問題，因?yàn)榧瘓F(tuán)層面沒有規(guī)劃，內(nèi)部品牌中有潛力的品牌缺乏資源，老而過時(shí)的品牌卻占太多資金。品牌之間難以顯示差異化，導(dǎo)致利潤空間變小。

34管理原因

經(jīng)營者認(rèn)為，對不同市場進(jìn)行細(xì)分，品牌越多，越能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。主要問題單一的品牌策略會(huì)由于一項(xiàng)產(chǎn)品的失敗而導(dǎo)致整個(gè)品牌的損毀。G集團(tuán)極力想推出母品牌C，提出過“母子品牌”戰(zhàn)略，并印發(fā)文件明確要求子公司使用母品牌的標(biāo)識(shí)。對于CH公司、CR公司在一些國家市場深耕多年的子公司來說，不得不在對外宣傳的標(biāo)志標(biāo)識(shí)都打上母品牌C和自己的品牌，但其實(shí)只要G集團(tuán)不檢查，他們會(huì)依然使用自己的品牌。

為了盤活內(nèi)部市場，G集團(tuán)允許CH公司、CR公司不局限于自身的業(yè)務(wù)范圍，而是允許內(nèi)部競爭，以此做大整體市場份額。就像通用汽車公司領(lǐng)導(dǎo)們想的一樣，認(rèn)為下屬機(jī)構(gòu)本身分散時(shí)，兄弟品牌戰(zhàn)略運(yùn)作絕對有效，于是允許品牌相互競爭。但通用汽車公司卻因此陷入窘境，因?yàn)槊總€(gè)品牌都想方設(shè)法擴(kuò)充自己品牌領(lǐng)地，導(dǎo)致出現(xiàn)了本來便宜的雪佛蘭品牌卻出現(xiàn)了昂貴的雪佛蘭轎車，本來是高端奢侈的凱迪拉克品牌卻出現(xiàn)較低價(jià)格的凱迪拉克轎車，最終造成自有品牌混淆。[9]

4可行路徑及相關(guān)建議

41可行路徑

G集團(tuán)已經(jīng)提出了要在2019年完成G集團(tuán)與C的分設(shè)，這將為解決母子品牌沖突問題奠定基礎(chǔ)。品牌組合中通常運(yùn)用品牌架構(gòu)這一品牌管理工具，品牌架構(gòu)是對品牌關(guān)系最好的描述工具，可以清晰地明確企業(yè)有幾個(gè)品牌，品牌之間又是什么關(guān)系。建立合理的品牌構(gòu)架體系，進(jìn)而通過有效的品牌管理，實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)的積累。[10]針對以上的深入分析，筆者將借助品牌構(gòu)架，清晰地展示G集團(tuán)的品牌數(shù)量、次序和位置，充分體現(xiàn)G集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略。正如全球知名品牌學(xué)家戴維·阿克說的，“只有公司的每個(gè)品牌都履行自身明確的職能，才能產(chǎn)生決定性的競爭合力，這就像一支美式橄欖球隊(duì)，幾十個(gè)人分別打不同位置，每個(gè)人都有自己的角色?！?/p>

由圖4可清晰地看出品牌間組合關(guān)系，它們分為品牌縱向組合和品牌橫向組合，相互交錯(cuò)，共同組成一個(gè)二維平面的品牌架構(gòu)。這也是“金字塔”式品牌集群，母子品牌互相借勢，有效實(shí)現(xiàn)共榮的良性發(fā)展。

（1）品牌縱向組合。對于G集團(tuán)品牌縱向組合，可分為四個(gè)層級(jí)：公司品牌（集團(tuán)品牌），處于品牌架構(gòu)中的最高層，公司品牌下一級(jí)是多個(gè)家族品牌或戰(zhàn)略品牌。公司品牌代表著一個(gè)公司，是公司的象征。當(dāng)公司品牌在所采用的品牌戰(zhàn)略中占據(jù)顯著地位的時(shí)候，公司形象就作為一個(gè)非常重要的相關(guān)因素予以考慮。G是公司品牌，作為企業(yè)品牌也是母品牌，便應(yīng)擺正位置，不與子品牌發(fā)生沖突，而應(yīng)退居“二線”，作為子品牌的背書者存在，即為下屬的子集團(tuán)提供信譽(yù)和組織擔(dān)保，子品牌又能為公司品牌的整體發(fā)展增值，這便是擔(dān)保品牌組合。就像萬豪在“萬豪露天市場”背書一樣，家樂氏在家樂氏脆米花的角色，母品牌主要是為子品牌提供質(zhì)量擔(dān)保，能夠顯著影響子品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和獨(dú)特性。

家族品牌（戰(zhàn)略品牌），由于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在公司品牌下有必要多設(shè)置一層品牌，就是家族品牌，家族品牌成為下一級(jí)單個(gè)品牌的母品牌，同時(shí)也是公司品牌的子品牌。家族品牌容易受到失敗單個(gè)品牌的牽連，對于公司品牌來說是一道有效的防火墻。C公司與其他子集團(tuán)品牌成為“兄弟關(guān)系”，各自獨(dú)立經(jīng)營。D集團(tuán)、E集團(tuán)以及其他G集團(tuán)將要新成立的集團(tuán)屬于戰(zhàn)略品牌（家族品牌），對于G集團(tuán)的未來是具有重要影響力的品牌。這些與C公司同一層次的品牌，目前較強(qiáng)的是Z集團(tuán)，其次是F集團(tuán)，都可以按照原有路徑繼續(xù)做強(qiáng)。另外，D集團(tuán)、E集團(tuán)以及其他G集團(tuán)將要新成立的集團(tuán)，成立時(shí)間都較短，在境外需要大力增強(qiáng)品牌知名度。

單個(gè)品牌（區(qū)域品牌），是家族品牌的子品牌，同時(shí)是品牌修飾層的母品牌。僅限于在某一領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)鏈中使用，進(jìn)行單個(gè)品牌的塑造，包括品牌知名度、品牌形象。主要優(yōu)點(diǎn)是使得品牌個(gè)性化，一般都有特定的目標(biāo)市場，當(dāng)品牌失敗時(shí)影響其他品牌的風(fēng)險(xiǎn)最小?；跉v史積淀和品牌現(xiàn)狀，受訪專家建議在境外主打以C為家族品牌和旗下的CH、CR、澳大利亞JL公司、巴西CL公司等單個(gè)品牌。同時(shí)，CH、CR是C的兩個(gè)驅(qū)動(dòng)品牌，C則是兩者的母品牌，屬于擔(dān)保品牌，傳遞著背后資源和承諾。對于子集團(tuán)下屬的單個(gè)品牌（子品牌），受訪專家建議要嚴(yán)控增加子品牌數(shù)量，必須向G集團(tuán)品牌管理部門申請。

品牌修飾層（地方品牌），屬于單個(gè)品牌的子品牌。主要是在單個(gè)品牌或家族品牌中展現(xiàn)微小但有力的品牌差異。增加一個(gè)修飾成分，往往可以達(dá)到表現(xiàn)品牌在某些方面完善或區(qū)別的目的。對于G集團(tuán)來說就是在國際市場開拓中的地方品牌，單個(gè)品牌在全球各地不同品牌進(jìn)行差異化運(yùn)營。主要是當(dāng)一個(gè)企業(yè)走向國際市場，必須會(huì)接觸不同的國家、地區(qū)，它們之間存在文化差異。跨國公司還必須適應(yīng)東道國市場的產(chǎn)品環(huán)境，國際市場上銷售的產(chǎn)品，必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌等方面符合東道國市場和地區(qū)消費(fèi)者的差異化需求。[11]如CH公司在以色列成立的屬地化公司PE，該公司聚焦以色列市場，PM于2014年成功中標(biāo)某項(xiàng)目，也能防止阿拉伯國家對于母公司參與以色列的項(xiàng)目而受到影響。這也是本土化品牌擴(kuò)張模式，通過在不同國家市場上進(jìn)行差異化命名和經(jīng)營，以適應(yīng)特定國家市場環(huán)境。還有CH公司因?yàn)橛《然ㄊ袌鰧χ袊髽I(yè)設(shè)置了較多壁壘，CH公司在印度成立了IO公司。再比如在印度尼西亞要承接工程，政府要求必須和當(dāng)?shù)氐膰衅髽I(yè)組成屬地化公司才可以運(yùn)作，同樣在意大利、克羅地亞都要成立合資公司。由此，企業(yè)需要在全球各地開發(fā)不同的品牌，以適應(yīng)不同制度、文化下的市場要求。

（2）品牌橫向組合。品牌縱向組合指的是同一品牌層級(jí)上不同品牌形成的集合，這些品牌一般都有各自的身份和品牌角色，突出不同的品牌定位。旗艦品牌，也就是主品牌，在市場份額和市場增長率高，是長期發(fā)展的核心品牌。旗艦品牌在每一個(gè)品牌層級(jí)并非只有一個(gè)，在某一家公司內(nèi)會(huì)出現(xiàn)“多輛馬車并駕齊驅(qū)”的品牌現(xiàn)象。目前，理應(yīng)是C公司，還有較強(qiáng)的裝備制造公司Z集團(tuán)、公路橋梁公司F集團(tuán)。側(cè)翼品牌，通常為旗艦品牌起到保駕護(hù)航的作用，常常創(chuàng)造與競爭品牌更多的相似之處，以便使旗艦品牌能在市場上保持理想地位。比如在原有市場使用一個(gè)全新的品牌（側(cè)翼品牌），使其與原品牌（旗艦品牌）有明顯區(qū)分，以便應(yīng)對市場競爭，達(dá)到保護(hù)旗艦品牌的目的。現(xiàn)金牛品牌，此類品牌的銷售可能停滯或緩慢下滑，但仍有一定市場，能產(chǎn)生可觀的現(xiàn)金流。比如疏浚企業(yè)D集團(tuán)。弱勢品牌，發(fā)展過程中遺留下來的問題產(chǎn)品或不受市場青睞的品牌。如房地產(chǎn)企業(yè)E集團(tuán)。

在此體系中，使得每個(gè)品牌都有自己的定位，也有相應(yīng)的母子角色，通過組合優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)“子多母榮”“母榮子貴”的效果。

42政策建議

文章在國內(nèi)外相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上，分析了G集團(tuán)海外開拓中母子品牌沖突問題類別及沖突的原因，并針對性研究緩解沖突的關(guān)鍵因素和可行路徑，并通過分析提出了路徑保障，對于中國企業(yè)“走出去”如何規(guī)避母子品牌沖突，如何有效管控國際品牌等提供了借鑒。通過對母子品牌管理的理論梳理，從品牌管理理論的角度論述，闡述了各種問題及原因分析，在此基礎(chǔ)上，提出了解決策略選擇。主要得出以下四點(diǎn)結(jié)論。

（1）品牌建設(shè)企業(yè)高層重視很重要。G集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)走在中國企業(yè)前列，企業(yè)高層重視母子品牌沖突問題十分重要，并且要將品牌建設(shè)作為加快做強(qiáng)做大公司海外業(yè)務(wù)的重要抓手，依托產(chǎn)品優(yōu)勢，打造優(yōu)秀企業(yè)品牌，塑造中國名片，贏得全球市場尊重。G集團(tuán)新任總經(jīng)理表示，G集團(tuán)將發(fā)揮一體化產(chǎn)業(yè)鏈完備、多元化優(yōu)勢強(qiáng)、國際化指數(shù)高、全球整合資源能力強(qiáng)等優(yōu)勢建設(shè)高知名度的品牌。

（2）推進(jìn)企業(yè)深改落地較為急迫。首先要盡快明確改革方案及明確眾多公司的管理構(gòu)架，通過清晰架構(gòu)實(shí)現(xiàn)對利益分配上的協(xié)調(diào)，明確責(zé)權(quán)利。進(jìn)而，將G集團(tuán)的品牌確定為企業(yè)品牌，在拓展海外市場中，選擇性地從臺(tái)前走向幕后，保護(hù)好G集團(tuán)這個(gè)品牌體系中的“壓艙石”。同時(shí)，扶持好新的子品牌，母品牌支撐其快速成長，達(dá)到日后反哺母品牌的效果。

（3）構(gòu)建清晰母子品牌體系是關(guān)鍵。建立起清晰的品牌架構(gòu)，讓每個(gè)品牌明確自己地位，母子品牌關(guān)系一目了然，是減緩沖突的重要條件。同時(shí)，相對應(yīng)地建立公司品牌決策、管控、執(zhí)行的工作機(jī)構(gòu)等保障措施，強(qiáng)化企業(yè)全體員工的品牌建設(shè)理念，構(gòu)建科學(xué)的工作體系。

（4）應(yīng)實(shí)施多種策略維護(hù)品牌體系。G集團(tuán)在清晰的母子品牌構(gòu)架情況下，制定有效的品牌管理辦法，推進(jìn)品牌管理融入公司經(jīng)營的整個(gè)過程，培養(yǎng)和引入品牌工作專業(yè)人才，注重品牌維護(hù)策略，提升G集團(tuán)海外拓展品牌工作的專業(yè)化水平。

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