劉晶

近日，中國聯(lián)通在深化改革方面又有“大動作”，3月3日該公司黨組審議通過了《大市場統(tǒng)籌運(yùn)營組織體系改革方案》，相關(guān)改革隨之全面啟動。

縱深推進(jìn)“混改”

這次改革意義主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

首先，這次改革是中國聯(lián)通縱深推進(jìn)混合所有制改革的實(shí)際行動。中國聯(lián)通作為央企混改的先行者，在“混”的任務(wù)完成后，“改”的探索始終沒有停歇。這次改革，也是希望在企業(yè)治理模式、治理結(jié)構(gòu)與治理能力的現(xiàn)代化等方面進(jìn)一步有所突破。

其次，這次改革是中國聯(lián)通全面落實(shí)“去機(jī)關(guān)化、去行政化、去層級化”的實(shí)際行動。按照中央企業(yè)“總部機(jī)關(guān)化”問題專項(xiàng)整改工作部署，中國聯(lián)通正在全面梳理總部和各級本部功能定位，優(yōu)化職能、機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置，建立更加符合公司化、市場化的組織運(yùn)營體系。政企BG改革、大市場統(tǒng)籌改革都是落實(shí)這一部署的具體體現(xiàn)。

最后，這次改革是中國聯(lián)通順應(yīng)防控新冠肺炎疫情助力全社會數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革、打造數(shù)字化服務(wù)能力的實(shí)際行動。當(dāng)前，電信業(yè)正處于新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期。過去以成本驅(qū)動的發(fā)展模式難以為繼，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長缺乏動力。從行業(yè)外來看，加快5G建設(shè)發(fā)展、防控新冠肺炎疫情帶來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮風(fēng)起云涌，線上線下一體化、集約化的消費(fèi)與運(yùn)營模式成為必然選擇。面對新形勢、新任務(wù)，需要加快推進(jìn)公司運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化市場和資源的統(tǒng)籌與協(xié)同，提高市場前端組織變革的適應(yīng)性，打造“體驗(yàn)領(lǐng)先、高效運(yùn)營、良性增長”的數(shù)字化服務(wù)能力。

重點(diǎn)解決三個痛點(diǎn)

中國聯(lián)通堅(jiān)持問題導(dǎo)向，推進(jìn)各領(lǐng)域的改革。這次運(yùn)營組織體系改革前，該公司有關(guān)方面做了大量深入細(xì)致的調(diào)查研究工作，歸納總結(jié)出目前在運(yùn)營組織體系的定位、運(yùn)營、支撐三個層面存在的諸多突出問題。

這次運(yùn)營組織體系改革，重點(diǎn)要解決“三個痛點(diǎn)問題”、化解“三對突出矛盾”、加快“三個轉(zhuǎn)型”。一是解決“三個痛點(diǎn)問題”，具體來講，就是通過運(yùn)營組織體系的調(diào)整優(yōu)化，重點(diǎn)解決“統(tǒng)籌不足”“產(chǎn)品競爭力不足”“線上線下割裂”這三個痛點(diǎn)問題;二是化解“三對突出矛盾”，具體來講就是化解“增量與存量”“營銷與交付”“銷售與服務(wù)”這三對突出矛盾，加強(qiáng)產(chǎn)品與渠道觸點(diǎn)間的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)效率的提升;三是加快“三個轉(zhuǎn)型”，通過上述努力，最終本次改革將以客戶為中心，加快產(chǎn)品、渠道、創(chuàng)新三個轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型需求的牽引下，厘清總部管控方式和功能定位、明確統(tǒng)籌內(nèi)容、強(qiáng)化能力建設(shè)以支撐大市場統(tǒng)籌體系建設(shè)，有序推進(jìn)大市場統(tǒng)籌運(yùn)營體系和組織體系改革工作，建立“匹配轉(zhuǎn)型、責(zé)權(quán)清晰、協(xié)作高效”的組織體系。

三大板塊整合市場資源

中國聯(lián)通運(yùn)營組織體系改革的主要內(nèi)容是，通過改革建立大市場統(tǒng)籌下的總部、省分、地市及區(qū)縣四級新型運(yùn)營體系，按照“統(tǒng)籌”“產(chǎn)品”“運(yùn)營”三大板塊，整合市場線資源，讓生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展。第一，在總部層面，建立以

“1部2中心”為核心的運(yùn)營組織體系。“1部”，即將市場部作為大市場體系的規(guī)劃者和資源協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)市場前后端的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織?！?中心”，即建立大市場統(tǒng)籌下的“產(chǎn)品中心”、“渠道運(yùn)營中心”。

第二，在省公司層面，實(shí)現(xiàn)“管”“辦”分離。市場營銷部負(fù)責(zé)規(guī)則與策略制定、統(tǒng)籌資源等，可設(shè)置獨(dú)立的產(chǎn)品、運(yùn)營板塊;地市公司設(shè)營銷部，負(fù)責(zé)客戶運(yùn)營與末梢支撐;區(qū)縣以末梢生產(chǎn)組織為載體，負(fù)責(zé)落地執(zhí)行。

第三，在改革節(jié)奏上，實(shí)行分階段推進(jìn)。第一階段，重點(diǎn)補(bǔ)全大市場統(tǒng)籌職能，迅速提高公眾市場產(chǎn)品能力，推進(jìn)線上線下一體化，打造大統(tǒng)籌全運(yùn)營的公眾市場體系;第二階段，通過對產(chǎn)品、能力的進(jìn)一步統(tǒng)籌整合，未來待集約共享、賦能渠道條件成熟后，建立“市場部+公眾BG”市場與運(yùn)營解耦模式。

第四，在改革的力度上，通過線上線下一體化進(jìn)一步強(qiáng)化電商在發(fā)展中的作用。從這次改革本質(zhì)內(nèi)容來看，電商的作用不僅不會削弱，而且會進(jìn)一步增強(qiáng)。過去，電商可能作為公司的一個部門而單獨(dú)存在，或者代表一類產(chǎn)品，或者代表一類渠道。這次改革后，全公司上下都將進(jìn)一步按照互聯(lián)網(wǎng)化的方式運(yùn)作，推進(jìn)整體性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)線上線下的一體化融合。

“1部2中心”新職責(zé)

中國聯(lián)通運(yùn)營組織體系改革后新組建的“1部2中心”，其職責(zé)定位分別發(fā)生了新的變化。

大市場統(tǒng)籌組織體系下的市場部，未來其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)集團(tuán)營銷模式的建立，并盡快轉(zhuǎn)型成為公司運(yùn)營發(fā)展中的“新六者”：一是在戰(zhàn)略上，要做大市場體系的規(guī)劃者;二是在協(xié)同上，要做大市場資源的協(xié)調(diào)者;三是在執(zhí)行和變革上，要做領(lǐng)先營銷模式的打造者;四是在擔(dān)當(dāng)上，要做互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營的驅(qū)動者;五是在品牌上，要做智慧品牌的創(chuàng)造者;六是在合作上，要做生態(tài)合作的構(gòu)建者。大市場組織體系下的產(chǎn)品中心，將整合市場、電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理研發(fā)，落實(shí)產(chǎn)品全生命周期管理，加快推動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。大市場組織體系下的渠道運(yùn)營中心，將整合實(shí)體渠道、電子商務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品在各類觸點(diǎn)的銷售，以實(shí)現(xiàn)增量與存量、銷售與服務(wù)、營銷與交付、產(chǎn)品與觸點(diǎn)之間的高效運(yùn)營協(xié)同。

中國聯(lián)通運(yùn)營組織體系改革的主要目標(biāo)是，聚焦客戶價值經(jīng)營、品牌塑造與傳播、產(chǎn)品創(chuàng)新、全渠道運(yùn)營、中臺、大數(shù)據(jù)、生態(tài)合作、金融等8大能力建設(shè)，形成差異化優(yōu)勢。為順利推進(jìn)實(shí)施本次改革，該公司將在以下方面提供配套保障機(jī)制。

一是人才隊(duì)伍建設(shè)的配套保障，中國聯(lián)通將通過培養(yǎng)、評價、選拔、考核、激勵等一系列機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“能上能下”“能進(jìn)能出”“能增能減”，打造一批“素質(zhì)優(yōu)良、能力突出、凝聚力強(qiáng)、富有活力”的市場前端人才隊(duì)伍。二是IT能力建設(shè)的配套保障，中國聯(lián)通將通過持續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)與IT、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，建立以市場牽引后臺資源的協(xié)同保障機(jī)制，由市場來決定IT資源配置。