摘 要：在國企深化改革大背景下，國家鼓勵國有企業(yè)進一步探索員工虛擬股權、項目跟投等更加靈活的中長期激勵約束機制，幫助創(chuàng)業(yè)者穿越體制之墻，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)造的活力。而員工內部創(chuàng)業(yè)正是國有企業(yè)通過局部先行先試，突破固有體制機制藩籬，以存量帶動增量、微觀激活宏觀，實現(xiàn)技術創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、以及組織創(chuàng)新的一條重要轉型之路。本文既考慮了國企的特殊性，又有別于傳統(tǒng)的國有企業(yè)員工持股激勵方式，從國有企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的視角，分析了內部創(chuàng)業(yè)的主要特征，提出內部創(chuàng)業(yè)機制構建方法，希望能為改革企業(yè)提供一些建議。

關鍵詞：內部創(chuàng)業(yè);虛擬股權;項目跟投

一、引言

企業(yè)發(fā)展到成熟階段往往會出現(xiàn)“中年危機”：管理成本上升、組織缺乏創(chuàng)新與活力，導致企業(yè)應對市場和時代變化遲緩。因此，越來越多的成熟企業(yè)探索內部創(chuàng)業(yè)機制，以激活現(xiàn)有資金、資源與人才優(yōu)勢，促進企業(yè)組織變革與業(yè)務轉型升級，從而帶動企業(yè)的再次騰飛。

二、內部創(chuàng)業(yè)概念

內部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)員工利用企業(yè)內外部資源，或外部創(chuàng)客利用企業(yè)內部資源，從創(chuàng)意原型到實現(xiàn)獨立市場價值并與母體企業(yè)分享創(chuàng)業(yè)價值的過程和結果。內部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足員工創(chuàng)業(yè)愿望，同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力，改善內部分配機制，是構建創(chuàng)業(yè)團隊、母體企業(yè)雙方共創(chuàng)、共擔、共享的利益共同體的重要機制。內部創(chuàng)業(yè)有以下幾點特征：

1.具有獨立創(chuàng)造市場價值

很多人將企業(yè)內部的創(chuàng)新或研發(fā)等同于內部創(chuàng)業(yè)，這其實是一種誤解。內部創(chuàng)新或研發(fā)活動往往只創(chuàng)造了產品價值，而沒有獨立創(chuàng)造市場價值。因此，判定內部創(chuàng)業(yè)的第一標準：內部創(chuàng)業(yè)是一個能獨立創(chuàng)造市場價值的活動，是內部創(chuàng)業(yè)個人或團隊從提出創(chuàng)意、設計商業(yè)計劃書并實施（或完成技術研發(fā)）、到實現(xiàn)市場化的全程控制和推動活動。

2.能夠整合創(chuàng)業(yè)全過程資源

內部創(chuàng)業(yè)團隊有別于企業(yè)內部單獨成立的新產品研發(fā)團隊、技術攻關團隊或市場開拓團隊。企業(yè)中某個部門往往只能影響和整合單個環(huán)節(jié)或幾個環(huán)節(jié)的資源，而內部創(chuàng)業(yè)需要整合的是全過程資源，不僅包括母體企業(yè)給予孵化支持的傳統(tǒng)人財物資源，還包括供應商、外部客戶、公共關系等資源。

3.要分享創(chuàng)業(yè)價值

內部創(chuàng)業(yè)的獨特之處，就在于它是在組織內部進行創(chuàng)業(yè)孵化的，因此內部創(chuàng)業(yè)團隊不僅要和母體企業(yè)“共苦”，還要與母體企業(yè)“同甘”，得到母體認同，在內部創(chuàng)業(yè)成功后，獲取、分享創(chuàng)業(yè)價值，而不是單一的勞動報酬價值。

三、內部創(chuàng)業(yè)機制構建

1.項目初步探索階段

探索階段的創(chuàng)業(yè)項目一般是處于創(chuàng)新產品的研發(fā)、技術路徑的論證狀態(tài)，還無法形成持續(xù)項目收入，且不具備成立研產銷一體的創(chuàng)業(yè)團隊。處于該階段的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目，無法通過自身運作帶來實際項目收益，尚需要持續(xù)依賴母體企業(yè)的人力、物力、財力的支持。此階段可以認為是內部創(chuàng)業(yè)的孵化期，母體企業(yè)應建立以下機制：

（1）建立母體企業(yè)與創(chuàng)新團隊共享創(chuàng)新成果的分享機制。國有企業(yè)可以按照《促進科技成果轉化法》與創(chuàng)新研發(fā)團隊事先約定創(chuàng)新研發(fā)技術未來市場化推廣產生效益，按照虛擬股權進行利潤分成;或者以創(chuàng)新技術創(chuàng)立實體企業(yè)時，創(chuàng)新研發(fā)團隊以技術入股應享有的股權。

（2）建立母體企業(yè)支持創(chuàng)新研發(fā)的配套支持機制。母體企業(yè)利用自己的人力資源、資金資源、物力資源優(yōu)勢，搭建鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的“孵化平臺”，利用“孵化平臺”去發(fā)掘未來有潛力的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目，并篩選出具備發(fā)展?jié)摿Φ捻椖窟M行重點扶持。

（3）母體企業(yè)建立創(chuàng)新研發(fā)項目的科學篩選機制。母體企業(yè)應建立由內外部專家組成的創(chuàng)業(yè)項目評審專家?guī)?，通過創(chuàng)業(yè)團隊提交創(chuàng)業(yè)項目計劃書介紹創(chuàng)業(yè)團隊構成、科技水平、市場發(fā)展前景等基本情況，展示創(chuàng)業(yè)項目的優(yōu)越性和可行性;通過路演、創(chuàng)業(yè)大賽等方式了解創(chuàng)業(yè)項目產品的特性、應用方向，充分了解領導者及團隊的管理能力、營銷水平等，合理篩選創(chuàng)業(yè)孵化的“種子”項目。

如上汽集團設立了規(guī)模1億元的種子基金，鼓勵內部25000名科技人員充分發(fā)揮自己的聰明才智，利用企業(yè)現(xiàn)有資源進行創(chuàng)新研究和實踐。企業(yè)篩選驗證其中有價值的項目，在創(chuàng)新研發(fā)和產品開發(fā)階段給予相應的資金支持。

2.項目推廣階段

當內部創(chuàng)業(yè)項目已經具備進入產品量產或市場化推廣模式，可以或已經形成一定收入，母體企業(yè)應以創(chuàng)新人員為核心搭建內部創(chuàng)業(yè)團隊。此時創(chuàng)新技術正從產品價值向市場價值的轉換期，需要有助于激發(fā)團隊創(chuàng)業(yè)的積極性，需要建立與創(chuàng)業(yè)團隊具有一定正相關性的激勵機制。此階段，母體企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)團隊的扶持，更多應是“共創(chuàng)、共享”。

（1）“劃小核算單元”核算模式。母體企業(yè)可以對創(chuàng)業(yè)項目以“劃小核算單元”的方式，進行內部獨立財務核算，根據(jù)母體企業(yè)投入資金、資源等模擬出虛擬總股本，并授予創(chuàng)業(yè)團隊一定數(shù)量的虛擬股權?？紤]創(chuàng)業(yè)團隊仍屬于母體企業(yè)員工，通過虛擬股權的分配所得，應計入創(chuàng)業(yè)員工工資性收入;虛擬股權僅作為創(chuàng)業(yè)團隊績效獎勵的兌現(xiàn)依據(jù)，創(chuàng)業(yè)團隊可以在約定的周期內根據(jù)其虛擬股權享受業(yè)務發(fā)展成果。

（2）差異化的分享機制。創(chuàng)業(yè)項目處于不同業(yè)績規(guī)模時的收益分享模式需要差異化設置：對于處在虧損階段的，可以僅按銷售收入作為收益分享的計提基數(shù)，以鼓勵創(chuàng)業(yè)項目壯大規(guī)模;對于具備微小盈利的，可以按銷售收入扣減原材料成本等部分成本費用作為收益分享的計提基數(shù)，以鼓勵創(chuàng)業(yè)項目擴大產品毛利;對于已具備盈利快速增長潛力的，可以按銷售收入扣減全部成本費用后的凈利潤作為收益分享的計提基數(shù)，以鼓勵創(chuàng)業(yè)項目形成快速持續(xù)盈利能力。

考慮到處于此階段的創(chuàng)業(yè)項目，尚不能為母體企業(yè)帶來規(guī)模性的利潤收益，或是尚處于成本利潤的平衡點，因此建立的分享機制在注重“共創(chuàng)共享”時，還需避免過度激勵，應根據(jù)母體企業(yè)員工收入水平，通過虛擬股權比例（即收益分享計提系數(shù)）進行動態(tài)調整平衡，即體現(xiàn)激勵性又維護公平性。

3.項目成熟階段

當創(chuàng)業(yè)項目具備了基本穩(wěn)定的商業(yè)模式并具備創(chuàng)造規(guī)模性利潤，母體企業(yè)可與創(chuàng)業(yè)團隊作為發(fā)起人成立獨立法人的實體企業(yè)。設立實體企業(yè)時同步建立對創(chuàng)業(yè)團隊的中長期激勵機制，可采用股權獎勵、實股跟投、期權激勵等一種或交叉混合的激勵方式，并遵循國家對開展員工持股和股權激勵的相關政策條件。此階段，母體企業(yè)與創(chuàng)業(yè)團隊應建立的激勵約束機制，更應體現(xiàn)“共創(chuàng)、共享、共擔”。

（1）技術入股。創(chuàng)新研發(fā)核心人員以技術入股擁有對創(chuàng)業(yè)項目企業(yè)的股權，應基于母體企業(yè)與創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)新研發(fā)階段明確約定的技術入股比例。技術入股是根據(jù)國家相關政策，對前期參與創(chuàng)新研發(fā)核心人員的獎勵。

（2）實股跟投。跟投制度是指創(chuàng)業(yè)團隊以自有資金與母體企業(yè)一起投資創(chuàng)業(yè)團隊主導開發(fā)的項目，并分享投資收益、承擔投資風險。對于企業(yè)而言，能夠就具體的項目實現(xiàn)相關責任人員與企業(yè)風險共擔、利益共享，并在一定程度上降低項目管理人員的流動風險。對跟投方而言，能從項目利潤中分得一杯羹，或者在項目變現(xiàn)時獲得收益，同時也意味著更大的責任和約束。

（3）期權模式。由母體企業(yè)授予創(chuàng)業(yè)團隊未來以一定價格購入一定數(shù)量股權的權利。但期權模式下，未來項目企業(yè)如未達到預計的發(fā)展程度，員工可放棄該項權利且不帶來任何損失，因此弱化了“共擔”的效果，激勵和約束性較弱。

在設立獨立法人的實體企業(yè)，構建創(chuàng)業(yè)團隊中長期激勵機制過程中，應充分體現(xiàn)風險共擔、利益共享的捆綁機制，激勵方式要體現(xiàn)強相關性。因此，一般建議以商業(yè)模式創(chuàng)新為主的項目，宜采用實股跟投方式;以技術創(chuàng)新為主的項目，宜采用技術入股與實股跟投相結合的方式，且實股跟投的比例應不低于技術入股比例。

四、幾點思考

1.保持業(yè)務獨立。國家對規(guī)范國有企業(yè)職工持股投資的意見明確，嚴格限制國有職工投資關聯(lián)企業(yè)的行為，目的是防止利益輸送。因此，我們建議開展員工跟投的內部創(chuàng)業(yè)項目，應充分參與市場競爭，營業(yè)收入和利潤的90%以上來自母體企業(yè)外部市場;內部創(chuàng)業(yè)項目還應保持經營獨立性，避免出現(xiàn)成本轉嫁等違規(guī)行為。

2.實施差異化跟投。跟投員工可分為強制跟投和自愿跟投，其中對于內部創(chuàng)業(yè)項目的決策層、項目實施負責人及創(chuàng)新技術研發(fā)人為強制跟投員工。項目跟投機制有助于完善國企投資決策機制，項目決策人在投資項目能否上馬的投票中，再也不僅僅是舉手表決了，而是要用實實在在的投資行為來表明對項目投資的信心。當認購申請超過剩余額度時，其他不參與決策或與創(chuàng)業(yè)項目無直接相關度的員工可以自愿跟投。

3.注重風險可控。創(chuàng)業(yè)投資多投資于新技術、新產業(yè)、新商業(yè)模式，高風險與高回報率并存。根據(jù)國家相關政策，母體企業(yè)不允許為員工跟投提供任何融資或擔保。因此，對項目企業(yè)實際出資則需要經過母體企業(yè)與項目團隊的充分論證，既考慮到企業(yè)實際運營所需要的資金量，又考慮到跟投人員的實際出資能力及風險承受度。

4.設計退出機制。鑒于內部創(chuàng)業(yè)項目開展員工跟投的目的，在于激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊的積極性，且提高國有企業(yè)的投資效率，因此應建立有條件的員工自愿退出機制，即：創(chuàng)業(yè)項目股權與母體企業(yè)收購聯(lián)動模式——母體企業(yè)可以在項目企業(yè)設立之初的投資協(xié)議里與跟投員工約定鎖定期限、收購條件，條件成就之時跟投員工可自愿選擇繼續(xù)持有項目企業(yè)股權或以第三方評估價格由母體企業(yè)收購。

5.明確權責體系。除了科學設計方案構建“利益共同體”外，內部創(chuàng)業(yè)項目機制的有效落地還需明確母體企業(yè)、項目企業(yè)、項目團隊的權責體系，構建有別于母體企業(yè)的管控模式。母體企業(yè)可以保留重大事項、重大財務支出的決策權，項目團隊應享有用人權、經營權，形成合理的議事制度和治理結構，有效支持內部創(chuàng)業(yè)項目企業(yè)快速適應市場、響應市場。

五、結語

當前企業(yè)發(fā)展正處于新機制、新模式層出不窮的新時代，新技術、新商業(yè)模式的快速迭代，使市場競爭愈加激勵又充滿了新的機遇。技術變革、經濟轉型、組織創(chuàng)新、制度松綁，以及個體價值的迅速崛起，推動組織與人的關系從“雇傭關系”向“合伙關系”轉變。在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時代背景下，以更加寬闊的視角、容錯的機制，鼓勵國有企業(yè)大膽探索內部創(chuàng)業(yè)，有利于激活和調動國有企業(yè)創(chuàng)新骨干的積極性、創(chuàng)造性，并且有效降低創(chuàng)新決策的風險，或許能為國有企業(yè)改革創(chuàng)新，拓寬新的思路、提供新的途徑、積蓄新的力量。

參考文獻：

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作者簡介：楊黎斌（1983- ），男，漢族，籍貫：上海，學歷：本科，當前職務：上海電力股份有限公司高級主管，當前職稱：中級經濟師，研究方向：國企改革與企業(yè)管理