蔡永平

【摘要】隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)的弊端日益凸顯，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展，不利于企業(yè)靈活的滿足市場(chǎng)和顧客需求。扁平化管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的流行趨勢(shì)，但是建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)具備成熟的應(yīng)用條件，同時(shí)扁平化組織也有其弊端，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)扁平化必須在認(rèn)清楚其應(yīng)用條件和弊端的基礎(chǔ)上，做好實(shí)踐準(zhǔn)備。

【關(guān)鍵詞】扁平化組織結(jié)構(gòu)金字塔組織機(jī)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)扁平化的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)

（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化的特點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)扁平化，是指以信息為中心，把中間管理幅度加寬，職能加以擴(kuò)展，將原來(lái)的管理層次壓縮，允許內(nèi)部組合多樣化，充分調(diào)動(dòng)各層級(jí)管理人員、作業(yè)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對(duì)環(huán)境反應(yīng)敏銳、決策迅速地一種柔性的企業(yè)組織模式。

組織結(jié)構(gòu)扁平化是相對(duì)于國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔狀等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉?lái)的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化組織與傳統(tǒng)的金字塔狀組織有許多不同之處。金字塔狀組織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門(mén)之間界限分明。這樣建立起來(lái)的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。

扁平化組織的特點(diǎn)是：

1.以工作流程為中心而不是部門(mén)職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來(lái)的，而不再是圍繞職能部門(mén)；職能部門(mén)的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化，削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過(guò)程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過(guò)使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

（二）扁平化管理的優(yōu)勢(shì)

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴(kuò)展。金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng)，能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽(tīng)從指揮。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來(lái)的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來(lái)由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來(lái)，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開(kāi)支。扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡(jiǎn)，加上發(fā)揮計(jì)算機(jī)的輔助功能，實(shí)現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開(kāi)支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用。

二、扁平化管理的應(yīng)用條件

根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，企業(yè)成長(zhǎng)可分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響區(qū)域的日益擴(kuò)張，企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度；企業(yè)的管理層次也會(huì)隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來(lái)越龐大，進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)。但隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)也會(huì)越來(lái)越遲鈍，此時(shí)，企業(yè)需要組織扁平化，簡(jiǎn)化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對(duì)環(huán)境的靈敏性與活力。

由于我國(guó)國(guó)企所面臨的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特殊性，并不是所有國(guó)有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1、觀念條件

國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，形成了具有國(guó)企特色的傳統(tǒng)管理文化和管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對(duì)承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制；長(zhǎng)期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，因此，系統(tǒng)觀念在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。

2、管理流程條件

根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程，設(shè)計(jì)盡可能少的管理崗位，這時(shí)職能部門(mén)的作用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)者，設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位最簡(jiǎn)潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來(lái)設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)，在流程中加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。

3、分權(quán)與集權(quán)條件

扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡(jiǎn)化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)則是能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門(mén)和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)了，業(yè)務(wù)部門(mén)相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。

4、學(xué)習(xí)型員工和團(tuán)隊(duì)條件。

扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成一個(gè)人才資源的有效聚合。選拔那些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、有工作責(zé)任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決策和管理崗位并對(duì)他們充分分權(quán)。這時(shí)，面對(duì)越來(lái)越高的崗位工作能力的要求，每一個(gè)員工都不會(huì)認(rèn)為“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)”的要求過(guò)時(shí)和老套，而“終身學(xué)習(xí)”、“在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作”也會(huì)成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度和流程框架下對(duì)員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，隊(duì)員之間就會(huì)縮短磨合時(shí)間，迅速整合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力。

5、技術(shù)條件

隨著計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并分析市場(chǎng)變化，正確地收集、存儲(chǔ)、整理、處理和傳遞來(lái)自各個(gè)方面的信息，企業(yè)工作指令幾乎可以同時(shí)傳遞到不同層級(jí)的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長(zhǎng)而沒(méi)有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢(shì)和需要。由此可見(jiàn)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)的普及程度也會(huì)對(duì)企業(yè)扁平化管理推進(jìn)產(chǎn)生非常重要的影響。

三、組織結(jié)構(gòu)扁平化的步驟

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、艱苦的重大變革，牽涉到的人多面廣，因此要有計(jì)劃地、有層次地、有步驟地推行方可見(jiàn)成效。國(guó)有企業(yè)在條件成熟時(shí)實(shí)行扁平化工程，一般可遵循以下幾個(gè)程序：

1.實(shí)行危機(jī)管理，塑造緊迫感。企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理應(yīng)該樹(shù)立一種危機(jī)理念，營(yíng)造一個(gè)危機(jī)氛圍，使企業(yè)的員工面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，充滿危機(jī)感，讓全體員工都意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)加劇、企業(yè)面臨生死存亡之際，在這種情況下，變革也許會(huì)得到更多員工的認(rèn)同，此時(shí)變革會(huì)順利、快速得多。

2.分析現(xiàn)在的組織與工作流程，診斷組織的癥結(jié)，提出合理化方案。制定戰(zhàn)略目標(biāo)，以此指點(diǎn)變革努力的方向并建立強(qiáng)有力的指揮組織。

3.選擇變革的方案，并推進(jìn)組織變革。要確定組織變革的范圍和層次，組織重構(gòu)可以在全公司同時(shí)全面展開(kāi)；也可以分階段、分部門(mén)依次實(shí)行，然后擴(kuò)展到全局，這樣可以積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推廣，從而取得最后的成功。

4.教育培訓(xùn)。激勵(lì)員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上游來(lái)的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鏈，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人未來(lái)發(fā)展的良好機(jī)遇。否則，不管是在組織重組過(guò)程中還是在重組后。士氣和生產(chǎn)率都會(huì)顯著降低，導(dǎo)致整個(gè)改組工作的失敗。

四、國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過(guò)程中要應(yīng)注意的問(wèn)題

因國(guó)有企業(yè)特殊性，其在組織結(jié)構(gòu)扁平化過(guò)程中，不可避免的會(huì)面臨下列問(wèn)題。

（一）扁平化組織中員工的激勵(lì)與晉升問(wèn)題

組織結(jié)構(gòu)扁平化在給企業(yè)帶來(lái)管理效率的同時(shí)，也帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)，這是因?yàn)樵诒馄交M織中，中間管理層的消減，一定程度上減少了員工晉升職務(wù)的機(jī)會(huì)，如何為團(tuán)隊(duì)成員提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，并設(shè)計(jì)新的激勵(lì)手段與職業(yè)生涯規(guī)劃，是組織扁平化過(guò)程中的突出問(wèn)題。

（二）管理控制問(wèn)題

隨著扁平化組織的管理幅度大大增加，制定穩(wěn)定而具體的控制標(biāo)準(zhǔn)的難度也將增大。沒(méi)有穩(wěn)定而具體的控制標(biāo)準(zhǔn)，自然有可能導(dǎo)致管理的失效、失控?；蛘哒f(shuō)若工作中出現(xiàn)了差錯(cuò)，難以分清責(zé)任，最終將導(dǎo)致整個(gè)管理的混亂。

（三）人員富余社會(huì)問(wèn)題

企業(yè)組織扁平化使國(guó)有企業(yè)普遍存在的人員富余問(wèn)題浮出水面，分流這批富余人員，特別是中層干部，是扁平化工作中不可回避的問(wèn)題，因此要建立起能上能下的干部管理體制和合理的人才流動(dòng)機(jī)制，這樣扁平化工作才可能順利進(jìn)行。

扁平化組織結(jié)構(gòu)在帶來(lái)靈活性、適應(yīng)性、高效性的同時(shí)，也帶來(lái)了不可低估的不穩(wěn)定性。國(guó)有企業(yè)所面臨的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特殊性，要不要實(shí)施扁平化組織結(jié)構(gòu)，不僅需要考慮企業(yè)面臨的外部環(huán)境，更要認(rèn)真分析企業(yè)內(nèi)部的各種因素，權(quán)衡是否具備實(shí)施扁平化組織結(jié)構(gòu)的條件，確保在條件成熟的情況下實(shí)施扁平化變革。