李守強(qiáng)

加州是麥當(dāng)勞的故鄉(xiāng)，地中海氣候讓餐廳生意一年到頭都很興旺。

克洛克第一年賣出的18個(gè)特許經(jīng)營權(quán)中，9個(gè)位于加州。但克洛克遠(yuǎn)在芝加哥，不可能有效監(jiān)督分散的加盟商。所以最初公司無法對加盟店強(qiáng)制實(shí)施高標(biāo)準(zhǔn)。

然而，在伊利州有一對夫婦經(jīng)營的加盟店，在1955年開業(yè)后就一路長虹。該店是第三方出資建設(shè)，這對夫婦承租，并把全部家當(dāng)投入，親力親為管理。這成為麥當(dāng)勞吸引加盟商的標(biāo)桿店鋪。

為了解決擴(kuò)張所需資金和門店監(jiān)管問題，桑尼伯恩研究了這對夫婦的店鋪，設(shè)計(jì)出一個(gè)絕頂聰明的模型：麥當(dāng)勞負(fù)責(zé)購買土地和興建店鋪，然后給特許經(jīng)營加盟者，同時(shí)規(guī)定加盟商必須提前繳納一筆租賃押金，這筆押金等于麥當(dāng)勞購買土地所需的首付款。麥當(dāng)勞再以取得的土地做抵押向銀行申請貸款，用于建設(shè)門店和支付土地款。接著，麥當(dāng)勞將完工后的門店轉(zhuǎn)租給加盟者，規(guī)定每月最低租金，租金金額等于麥當(dāng)勞每月付給銀行或者賣方的金額——外加20%-40%的加成，或者銷售收入的8.5%，兩者取其高者。

麥當(dāng)勞的資金紓困

租賃協(xié)議規(guī)定，加盟者必須保持克洛克要求的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，以確保顧客能夠在所有麥當(dāng)勞分店獲得比競爭對手更好且更一致的體驗(yàn)。克洛克得以充分控制特許經(jīng)營加盟者的運(yùn)營狀況。只要分店盈利，這是一種零風(fēng)險(xiǎn)的安排，麥當(dāng)勞相當(dāng)于沒花一分錢就擁有那些房地產(chǎn)！

1960年，桑尼伯恩進(jìn)一步融資，從兩家保險(xiǎn)公司取得150萬美元貸款。這筆貸款極為苛刻：首先，麥當(dāng)勞必須成立一家金融不動(dòng)產(chǎn)子公司，并將所有的房地產(chǎn)轉(zhuǎn)移到這家公司，作為貸款人的抵押；第二，麥當(dāng)勞必須放棄22.5%的股權(quán)。因?yàn)辂湲?dāng)勞當(dāng)時(shí)幾乎沒有信用評級（甚至是負(fù)評），克洛克和桑尼伯恩發(fā)誓，絕對下不為例。

1961年，克洛克與麥當(dāng)勞兄弟之間的矛盾走向白熱化。于是，克洛克提出徹底買斷公司全部權(quán)益——包括商標(biāo)、版權(quán)、配方、金色M標(biāo)志和名稱，兩兄弟欣然同意，開價(jià)270萬美元。然而，當(dāng)時(shí)公司的凈值只有25萬美元，除了剛向保險(xiǎn)公司貸款150萬美元，麥當(dāng)勞越來越多的分店，應(yīng)付土地和房產(chǎn)的債務(wù)越來越多，財(cái)務(wù)杠桿愈來愈高。當(dāng)時(shí)，麥當(dāng)勞公司的資產(chǎn)負(fù)債表足以讓任何銀行信貸專家心臟病發(fā)作。

此時(shí)，桑尼伯恩又想出另一種極富創(chuàng)意的融資方案：該方案短期代價(jià)很高，但長期后大家才體會(huì)到其中的精妙之處。他向一個(gè)信托基金（包括普林斯頓大學(xué)、霍華德大學(xué)、思沃斯莫爾學(xué)院）組成的財(cái)團(tuán)貸款270萬美元。這筆貸款與市場利率相當(dāng)（約6%），對一家沒有信用評級的公司來說，這個(gè)利率非常低。但雙方約定的還款金額是麥當(dāng)勞整體收入的0.5%，而且麥當(dāng)勞可以暫時(shí)留系其中的0.1%，到還款時(shí)一次性支付。但有一個(gè)附加條件：當(dāng)麥當(dāng)勞償還所有貸款之后，必須繼續(xù)支付與貸款相同時(shí)間的上述0.5%款項(xiàng)。即：如果還款期為10年，債權(quán)人將獲得20年0.5%的款項(xiàng)。

這筆貸款堪稱神來之筆，麥當(dāng)勞的現(xiàn)金流得以大大改善。公司只不過是將付給麥當(dāng)勞兄弟的0.5%轉(zhuǎn)付給債權(quán)人，還可以暫時(shí)留下0.1%。并且，從此少了兩兄弟各種束縛手腳的限制，克洛克得以加速開店，并且可以提高加盟費(fèi)。根據(jù)當(dāng)時(shí)貸款財(cái)團(tuán)的估算，麥當(dāng)勞需要15年才能還清貸款，預(yù)期將獲得710萬-900萬美元收入。但事實(shí)上，麥當(dāng)勞用5年多就還清貸款，最后支付的總金額為1400萬美元，換言之，債權(quán)人的收益率高達(dá)518%！

在桑尼伯恩的安排下，麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)狀況開始變好；克洛克則建立起高效的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。但仍有一股壓力存在，團(tuán)隊(duì)成員的薪資低于市場水平。雖然公司已經(jīng)有利潤，但仍然不足提高團(tuán)隊(duì)的薪資。此前，克洛克給他的助手和桑尼伯恩分別10%和20%的股權(quán)作為補(bǔ)償。因此，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)都很想通過自己的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)部分現(xiàn)金報(bào)酬。1964年，麥當(dāng)勞營業(yè)額達(dá)到1.3億美元，凈利210萬美元。1965年4月21日麥當(dāng)勞IPO成功，其中股票主要賣方是克洛克、桑尼伯恩及持股22.5%的保險(xiǎn)公司。麥當(dāng)勞IPO的時(shí)機(jī)非常完美，當(dāng)時(shí)股市正處于并購狂熱期，掛牌當(dāng)天，股價(jià)就從22.5美元上漲到30美元，并在接下來的兩個(gè)星期上漲一倍，華爾街興起連鎖餐飲的概念。

隨后，肯德基、皇家城堡、霍華德·強(qiáng)森（Howard Johnson）的股票陸續(xù)上市，漢堡王的兩個(gè)特許經(jīng)營商也掛牌交易。很快，肯德基的PE達(dá)到100倍。這加劇了連鎖餐飲店市場的狂熱。一家叫迷你珍珠炸雞的公司在1968年上市，當(dāng)天就從20美元漲到40美元，市值達(dá)到8100萬美元。但公司的資產(chǎn)只有220萬美元，僅有5家微利的分店。后來，這家公司破產(chǎn)了，人們發(fā)現(xiàn)其存在會(huì)計(jì)欺詐：將未來預(yù)期收益列計(jì)為當(dāng)期收益。

麥當(dāng)勞的價(jià)值觀和文化確立

解決機(jī)制和資金問題后，麥當(dāng)勞再次面臨新的問題——公司使命和價(jià)值觀：“我到底是做什么的？我要成為什么？”

從1960年起，克洛克擔(dān)任董事長，主要負(fù)責(zé)餐飲運(yùn)營；桑尼伯恩擔(dān)任CEO，主要通過子公司——特許經(jīng)營不動(dòng)產(chǎn)公司（Franchise Realty Corporation），盡情施展其財(cái)務(wù)魔法。

1962年5月，克洛克為了振興西部的運(yùn)營，從芝加哥搬到舊金山。此前，公司在中部和東部的擴(kuò)張都非常成功，克洛克堅(jiān)信必須要在西部站穩(wěn)腳跟，公司才能長遠(yuǎn)發(fā)展。他將落基山脈以東的業(yè)務(wù)，托付給他信任的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，特別是COO福瑞德·特納。

克洛克的管理風(fēng)格向來極端放權(quán)，任何人都能主動(dòng)解決問題或發(fā)起創(chuàng)新，即使這么做可能會(huì)侵犯其他人理論上的“地盤”——這樣的創(chuàng)業(yè)態(tài)度與精神彌漫著整個(gè)公司。很多不在乎低薪的初生之犢，都迫切想為克洛克工作，桑尼伯恩就是第一個(gè)。如果不是桑尼伯恩過人的融資能力，麥當(dāng)勞可能早已不存在。

但是，當(dāng)克洛克搬到加州之后，相隔2000英里，兩人性格上的巨大差異，使得公司開始出現(xiàn)裂痕，差點(diǎn)導(dǎo)致麥當(dāng)勞分崩離析。在克洛克看來，麥當(dāng)勞是銷售漢堡的事業(yè)，顧客整體體驗(yàn)很重要；而在桑尼伯恩眼里，麥當(dāng)勞經(jīng)營的是房地產(chǎn)生意，而漢堡只是構(gòu)建一個(gè)龐大的房地產(chǎn)投資組合作用的工具而已。1965年麥當(dāng)勞上市后，華爾街的金融家很欣賞麥當(dāng)勞的現(xiàn)金流和收入成長，但最讓他們放心的其實(shí)是麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)投資組合，因?yàn)樗麄兒芰私饽切┓康禺a(chǎn)的價(jià)值——這與桑尼伯恩的理念恰好一致，他開始以CEO的身份活躍于商界。

桑尼伯恩設(shè)置了很多管理層級，整個(gè)組織變成一個(gè)指揮鏈：更多規(guī)定，更多匯報(bào)。他的焦點(diǎn)從為克洛克募集擴(kuò)張所需資金，變成以迎合華爾街為主——讓機(jī)構(gòu)股東避免承受因高負(fù)債而衍生的危險(xiǎn)。桑尼伯恩采取保守策略，大幅縮減麥當(dāng)勞的擴(kuò)張速度。而在西海岸，克洛克依然保持創(chuàng)新心態(tài)和行動(dòng)，盡可能快速展店，無視桑尼伯恩所設(shè)下的種種規(guī)定。兩人之間的矛盾開始升級。

當(dāng)時(shí)，麥當(dāng)勞和所有的競爭對手都是純汽車餐廳，顧客不是在車上食用就是帶回家。克洛克正在研究店面的創(chuàng)新，因?yàn)樵诤涞貐^(qū)的分店每逢冬天便生意冷清，出現(xiàn)虧損?？寺蹇讼胍黾幼惶岣咄晔杖?，但桑尼伯恩基于費(fèi)用考量，堅(jiān)決反對。公司內(nèi)部開始分裂為兩個(gè)陣營。

很快，公司的分裂造成負(fù)面影響，眾多克洛克陣營的員工開始被競爭對手以更高的薪水而挖角。就連被克洛克視為接班人的特納，也因?yàn)樯Ｄ岵鞯姆N種限制規(guī)定、決意加盟薪資更高的其他連鎖公司。克洛克終于下決心采取行動(dòng)，桑尼伯恩因此辭職，特納升任CEO。特納隨即廢除桑尼伯恩之前的大企業(yè)管理風(fēng)格，恢復(fù)克洛克的創(chuàng)業(yè)式管理結(jié)構(gòu)，但他也繼續(xù)沿用桑尼伯恩的房地產(chǎn)融資策略，甚至將其進(jìn)一步發(fā)揮。麥當(dāng)勞的杠桿再度攀升，但開店又開始加速，速度快到連克洛克都感覺不可思議。

實(shí)際上，此時(shí)麥當(dāng)勞的債務(wù)負(fù)擔(dān)是經(jīng)過審慎計(jì)算的——并非以房地產(chǎn)的價(jià)值，而是以展店的預(yù)估收入來推算。此時(shí)，麥當(dāng)勞的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)在選址和選人（加盟商）方面已經(jīng)積累了大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)驗(yàn)，克洛克認(rèn)為，只要地利人和，新店虧損的幾率幾乎為零。這并非盲目樂觀，但桑尼伯恩并不理解這點(diǎn)。1960年代末期，麥當(dāng)勞營運(yùn)的第六年，門店數(shù)達(dá)到289家，僅有1家失敗，成功率高達(dá)99.6%。麥當(dāng)勞的門店數(shù)量從1968年的970 家上升到1974年的超過3000家，單店銷售額從33萬美元上升到62萬美元。

創(chuàng)業(yè)維艱，企業(yè)在發(fā)展初期既要面臨短期的生存問題，又要面臨長期的價(jià)值觀問題；短期矛盾和長期問題經(jīng)常在當(dāng)下發(fā)生碰撞和沖突，這需要?jiǎng)?chuàng)始人有非凡的愿景。但面對短期的生存問題，又需要有足夠的胸懷和格局放棄部分利益。因此，克洛克放棄諸多股權(quán)，出讓給團(tuán)隊(duì)和資金提供方，但在面臨價(jià)值觀和文化問題時(shí)，克洛克毅然選擇了長期利益，不忘初心，方得始終。

（本組文章分別摘自《證券市場周刊》總第2530期、總第2532期。作者為君茂資本合伙人）