李守強

1886年1月第一次工業(yè)革命末期，世界上第一輛汽車在德國誕生。但此后20年間，汽車產(chǎn)量非常小，依賴能工巧匠用手一一組裝。因此汽車價格昂貴，且不可靠，只有富人才負擔(dān)得起。直到1908年，美國創(chuàng)業(yè)家亨利·福特，不斷創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)，上市第一輛批量生產(chǎn)的T型車——售價950美元，便宜一半以上。當(dāng)年， T型車銷量達到1萬輛。福特未止于此，繼續(xù)改造汽車產(chǎn)業(yè)，1920年T型車售價降到280美元。此后，汽車成為一種大眾消費品，不再為少數(shù)人享用。當(dāng)最后一輛T型車下線，其銷量達到1500萬輛，在美國市場份額超過50%。

這種標(biāo)準(zhǔn)化思潮對各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠影響。T型車問世40年后的1948年，理查德·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟，在加州汽車餐廳里進行一場類似的革命。

麥當(dāng)勞的誕生

此前，餐飲業(yè)和T型車之前的汽車業(yè)幾乎一樣： 大部分人只有在非常特殊的情況，如人生紀(jì)念等，才可能去餐館。而麥當(dāng)勞兄弟改變了一般人的飲食方式，徹底改造了餐飲業(yè)。

最初，麥當(dāng)勞兄弟做的這一切都是無心插柳的結(jié)果。早在1937年時，兩兄弟在加州開了一個以汽車司機為主的路邊快餐店。他們分析后發(fā)現(xiàn)漢堡是創(chuàng)造收入的主要品類，高達80%。因此，他們關(guān)掉路邊快餐店，1948年開設(shè)了世界上第一家僅提供少量制式餐點的自助快餐廳，最初主要目的是為了降低存貨相關(guān)的必要投資。

當(dāng)時的社會大背景是，“二戰(zhàn)”后美國經(jīng)濟繁榮，普通人開始緩慢擺脫大蕭條時的心理狀態(tài)。今天，美國八九十歲的老人即便擺脫貧困晉身中產(chǎn)，依然保有大蕭條時期養(yǎng)成的習(xí)慣，鮮少在外用餐。相反，他們的下一代則寧可消費，也不愿委屈自己，這樣的風(fēng)氣恰好發(fā)生在麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)業(yè)期間，他們的漢堡只賣15美分，是其他店家售價的一半。低價的原因是：

（1）壓縮餐食品類至4種：漢堡、薯條、汽水和奶昔。由于品類少，麥當(dāng)勞兄弟只需要準(zhǔn)備四種食材存貨，而其他店則需要準(zhǔn)備20-100種食材。

（2）快速服務(wù)系統(tǒng)（Speedee Service System）：應(yīng)用福特生產(chǎn)線理念重塑食品制作，首創(chuàng)餐飲標(biāo)準(zhǔn)化自動作業(yè)。完全不懂烹飪技術(shù)的工人也能取代優(yōu)質(zhì)的廚師，只需12名員工——3人煎肉、2人做奶昔、2人炸薯條、2人組裝、3人負責(zé)柜臺點餐——就能輕松在一分鐘服務(wù)多名顧客。因為采用自助式，無需雇傭服務(wù)員（之前要20多名服務(wù)員穿著溜冰鞋為車?yán)锏念櫩吞峁┻f餐服務(wù)）。

（3）縮減開店成本：1950年想開一家麥當(dāng)勞餐館，包括土地和建筑成本，成本為7.5萬美元；相較之下，其他餐館開辦成本超過30萬美元。餐廳設(shè)計也很創(chuàng)新：店鋪呈八邊形，實際就是一個被玻璃包圍起來的廚房，顧客能看到標(biāo)準(zhǔn)化食品的制作過程，更重要的是，他們親眼目睹一塵不染的潔凈環(huán)境，這也成為麥當(dāng)勞餐廳重要賣點。

綜上，麥當(dāng)勞兄弟大幅降低生產(chǎn)成本，將降低的利益轉(zhuǎn)移給顧客——15美分的低價漢堡，再搭配薯條、奶昔、飲料，開業(yè)就一炮而紅、吸引大量人流光顧。店鋪從一開始就賺錢，一年后，利潤超過兩兄弟原本的街邊快餐店，此后利潤持續(xù)成長。今天，這一切我們視為理所當(dāng)然；在當(dāng)時，全世界都是這個概念的處女地。

不久后，其他餐廳紛紛抄襲，尤其在加州，但能達到如麥當(dāng)勞般“高效”和“整潔”標(biāo)準(zhǔn)的仿效者少之又少。

麥當(dāng)勞的商業(yè)模式擴張

雷伊·克洛克，銷售出身，曾經(jīng)在一家紙杯公司17年，為明星銷售員，他年銷售量達到500萬個。1938年他自己創(chuàng)業(yè)，銷售多功能攪拌機——一次能制作5杯奶昔。他走訪了成千上萬家餐廳、攤販及相關(guān)行業(yè)，多數(shù)客戶只用1臺攪拌機就綽綽有余，使用2臺的客戶少之又少。

1954年，當(dāng)克洛克聽說加州圣伯納迪諾有一家叫麥當(dāng)勞的餐廳，總是使用8臺多功能攪拌機時，他感覺有必要親自去拜訪這家餐廳。當(dāng)他第一次走進餐廳，便大感震驚。這家汽車餐館沒有設(shè)置座位，顧客停好車后，透過窗戶點餐，之后帶回車內(nèi)享用。上午11點，餐廳開業(yè)，短短幾分鐘，停車場就已一位難求，點餐窗口排著長長的人龍，但隊伍的移動速度卻很快。

克洛克立即看出為什么麥當(dāng)勞需要8臺攪拌機，他們必須一次制作40杯奶昔，才能滿足顧客需求。這給他留下了深刻印象，晚上睡覺時，克洛克回憶道：“麥當(dāng)勞餐廳遍布全國的愿景浮現(xiàn)在我的腦海中，每家店都需要配備8臺攪拌機?！钡诙欤慵s見麥當(dāng)勞兄弟，提出這家店擁有巨大的潛力，鼓勵兩兄弟繼續(xù)開店，并使用他的攪拌機。然而麥當(dāng)勞兄弟對擴張沒有任何興趣，克洛克立即自告奮勇：你們看我行不行？——當(dāng)時他已經(jīng)52歲，在那個年代，同齡人多半都已準(zhǔn)備退休，并且他被多種病痛折磨。

一周后，經(jīng)過仔細考慮，克洛克與麥當(dāng)勞兄弟簽訂了一份特許經(jīng)營合同。從長期來看，這是一次偉大的開端，然而道路是曲折的，克洛克很快面臨棘手的困境。

先是特許經(jīng)營合同存在巨大的隱患，差點讓克洛克功虧一簣。協(xié)議要求他必須完全復(fù)制麥當(dāng)勞兄弟的餐廳，絲毫不能有所差異。然而，伊利諾伊州與加州的環(huán)境迥異，店鋪設(shè)計必須因地制宜進行調(diào)整。但所有的細節(jié)，必須經(jīng)過麥當(dāng)勞兄弟郵寄的同意書方可施行。久而久之，雙方矛盾開始升級。

而更嚴(yán)重的問題是，克洛克發(fā)現(xiàn)要重點展店的庫克郡，已經(jīng)在他之前被人買走了特許經(jīng)營權(quán)，而麥當(dāng)勞兄弟竟然忘記告訴他。無奈之下，克洛克冷靜下來，提出買斷該地區(qū)的經(jīng)營權(quán)，對方開價2.5萬美元。因為資金困難，克洛克只能提出2萬美元出售自己50%股權(quán)，雖然這項投資最后價值數(shù)十億美元，但當(dāng)時無人愿意接手。最后，他只好設(shè)法向銀行貸款。此后克洛克陷入資金鏈斷裂的風(fēng)險。

克洛克與麥當(dāng)勞兄弟之間的協(xié)議規(guī)定，每一個特許經(jīng)營權(quán)收費不能超過950美元，對加盟者的銷售收入抽成比例不能超過1.9%，其中0.5%的抽成要轉(zhuǎn)付給麥當(dāng)勞兄弟。這對加盟者來說是非常棒的條件，但對克洛克來說，這些條件可能短期導(dǎo)致他陷入災(zāi)難。因為每出售一個新的特許經(jīng)營權(quán)，克洛克就會先產(chǎn)生負現(xiàn)金流——1.4%的收入提成無法彌補他為加盟者提供開辦服務(wù)所產(chǎn)生的成本。

為何克洛克不另起爐灶？他考慮過這個選擇，但克洛克一向秉承推銷員的經(jīng)商方法，這是他的強項，也是他的弱點。他感覺“麥當(dāng)勞”會是個暢銷的品牌，而克洛克（與煤渣[crock]發(fā)音相同）聽起來一點也沒有吸引力。他自然可以選擇另一個名稱，但麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是一個完整的產(chǎn)品，他深知這套完整的體系產(chǎn)品絕對暢銷。直接承襲，就能延續(xù)麥當(dāng)勞兄弟的專業(yè)和多年的經(jīng)驗，這正是克洛克所欠缺的。他抱著銷售員的樂觀精神，相信自己定能解決協(xié)議的問題，但這種樂觀用錯了地方，麥當(dāng)勞兄弟絲毫不肯讓步。

1955年4月，克洛克的第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)。當(dāng)天收入達到366美元，這讓他感到振奮。今天看，這收入實在沒什么可說的，但這是2440筆成交量、15美分客單價、服務(wù)1000名顧客完成的。由于資金緊張，克洛克希望這家示范店能夠吸引該地區(qū)的特許經(jīng)營加盟者，但未能如愿。

不久，克洛克還是意外收獲了新的人才：哈利·桑尼伯恩、一位財務(wù)融資天才。他有豐富的特許經(jīng)營運營經(jīng)驗，曾擔(dān)任美味冰品（Tastee-Freez）的副總，當(dāng)時管理1500家分店，欲復(fù)制冰雪皇后的模式。桑尼伯恩告訴克洛克，從對街看一眼，他就知道麥當(dāng)勞餐廳絕對會成功，愿意加入克洛克的事業(yè)。

當(dāng)時克洛克只有一名員工，在買斷經(jīng)營權(quán)后，他已捉襟見肘。但他保持極端自信，認定利潤會隨著營業(yè)額滾滾而來。

桑尼伯恩的到來彌補了克洛克的缺陷，他只要100美元周薪（僅為在美味冰品薪水的1/4）。若非如此，克洛克根本雇不起桑尼伯恩。由于特許經(jīng)營協(xié)議的短期瑕疵，截至1960年的五年間，麥當(dāng)勞總收入達7500萬美元，但盈利僅有15.9萬美元，克洛克本人甚至到1961年才開始領(lǐng)薪。

克洛克和桑尼伯恩是兩個完全迥異的人，克洛克性格外向，很有群眾魅力，喜歡推銷，且專注在漢堡的銷售。相反，桑尼伯恩性格內(nèi)向，對漢堡毫無興趣，甚至不喜歡吃漢堡，吸引他加入的原因是他相信麥當(dāng)勞會快速成長、一飛沖天?？寺蹇藢Υ诵闹敲?，他精于判斷人的性格，知道桑尼伯恩愿意和他一樣，可以整年無休、完全投入事業(yè)。克洛克用人不疑，完全授權(quán)，將財務(wù)和融資放手讓他來主導(dǎo)，桑尼伯恩很快證明了自己的價值。