(廣西大學(xué) 廣西 南寧 530000)

大數(shù)據(jù)(bigdata)在提出之初，又稱為海量資料，主要是指數(shù)據(jù)的集合，這個(gè)數(shù)據(jù)集合主要是由數(shù)量龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、種類繁多的數(shù)據(jù)構(gòu)成[1]。而這個(gè)時(shí)期的研究范圍也僅僅局限于計(jì)算機(jī)學(xué)科中的“海量數(shù)據(jù)”的挖掘和分析以及處理技術(shù)等。之后伴隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展以及應(yīng)用技術(shù)迅速拓展，數(shù)據(jù)量開始呈現(xiàn)出幾何式增長，數(shù)據(jù)的挖掘以及數(shù)據(jù)的處理技術(shù)發(fā)展愈來愈完善，其應(yīng)用領(lǐng)域變得更加廣泛，而這致使越來越多的學(xué)者開始關(guān)注大數(shù)據(jù)，從自身的角度開始解讀大數(shù)據(jù)[2]。

隨著對大數(shù)據(jù)的研究不斷深入，大數(shù)據(jù)(bigdata)的概念也逐漸跟以往的“海量數(shù)據(jù)”(massivedata)的不同，也不同于以往的“超大規(guī)模數(shù)據(jù)”(verylargedata)。一般意義上，大數(shù)據(jù)就是指用傳統(tǒng)IT技術(shù)和軟硬件無法在可容忍時(shí)間內(nèi)進(jìn)行相關(guān)的感知、攫取、分析整理、處理和服務(wù)的數(shù)據(jù)集合[3]。由于大數(shù)據(jù)本身是一個(gè)比較抽象的概念，大數(shù)據(jù)定義中比較有代表性的是3V定義，即大數(shù)據(jù)需要滿足：規(guī)模性(volume)、多樣性(variety)和高速性(velocity)，基于此，國際數(shù)據(jù)公司(International Data Corporation,IDC)提出了第四個(gè)V，即價(jià)值性(value)；而IBM認(rèn)為大數(shù)據(jù)應(yīng)該具備真實(shí)性(veracity)的第四個(gè)特點(diǎn)，在面對實(shí)際問題時(shí)，只需要在3V的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)目紤]一下4V特性即可[4]。

雖然現(xiàn)在對大數(shù)據(jù)尚未形成統(tǒng)一的定義及特性，但是基于大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)性特性，大數(shù)據(jù)技術(shù)依然可以應(yīng)用于各行各業(yè)，比如在制造業(yè)中，通過對大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，就可以更加合理的實(shí)現(xiàn)采購以及庫存量的管理；通過對網(wǎng)上大數(shù)據(jù)的分析，就可以更好的了解客戶需求，掌握市場動向[5]。雖然現(xiàn)在眾多學(xué)者已經(jīng)開始關(guān)注大數(shù)據(jù)，但是卻鮮有基于管理視角研究大數(shù)據(jù)，而研究大數(shù)據(jù)對制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈的影響更是少之又少[2]。在此基礎(chǔ)上，本文通過對HM公司在引入大數(shù)據(jù)前后供應(yīng)鏈管理變化進(jìn)行研究，分析大數(shù)據(jù)應(yīng)用對制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈的影響情況，最后根據(jù)分析問題，從而提出相關(guān)的對策以及建議。

一、HM公司基本情況

HM集團(tuán)是一家全球領(lǐng)先地美好生活解決方案服務(wù)商，在互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，HM從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏地物聯(lián)網(wǎng)社群生態(tài)，引領(lǐng)全球企業(yè)率先引爆物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)擁有智能家電品牌、物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌以及文化創(chuàng)意三大品牌。HM集團(tuán)現(xiàn)已躍居中國家電第一品牌，目前已經(jīng)建立起具有國際競爭力地全球設(shè)計(jì)中心、制造中心、營銷中心以及全球化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。由于HM集團(tuán)快速響應(yīng)在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上地供應(yīng)鏈變化，因此文章重點(diǎn)主要集中于大數(shù)據(jù)應(yīng)用對HM集團(tuán)供應(yīng)鏈的影響。

二、HM集團(tuán)供應(yīng)鏈管理

(一)引入大數(shù)據(jù)之前HM集團(tuán)供應(yīng)鏈管理

1.供應(yīng)鏈管理相關(guān)概念。供應(yīng)鏈就是指通過計(jì)劃、攫取、儲存、分銷以及服務(wù)等一系列活動，在供應(yīng)商和顧客之間形成一種鏈接關(guān)系，從而使企業(yè)可以滿足內(nèi)外部顧客的各種需求[6]。供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,SCM)則是指將顧客所需要的正確產(chǎn)品(Right Product)在正確的時(shí)間(Right Time)里按照正確的數(shù)量(Right Quantity)以及正確的質(zhì)量(Right Quality)以一種正確的狀態(tài)(Right Status)送到一個(gè)正確的地點(diǎn)(Right Place)作為目標(biāo)，對最前端供應(yīng)商到最后端顧客所形成的整個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)上發(fā)生的物流、現(xiàn)金流以及信息流等進(jìn)行整合、計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的一種現(xiàn)代管理技術(shù)和范式[7]。

2.供應(yīng)商管理系統(tǒng)。對于HM公司現(xiàn)在的生產(chǎn)規(guī)模來看，現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)品達(dá)到13000多個(gè)產(chǎn)品品種，每月需要采購26萬種物料，制造一萬多種產(chǎn)品，全球500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商多達(dá)44家，這形成了以HM公司為核心的龐大的價(jià)值鏈的體系。HM集團(tuán)針對供應(yīng)商對采購者的價(jià)值以及合格供應(yīng)商的數(shù)目，將供應(yīng)商劃分成了四個(gè)等級：戰(zhàn)略型、杠桿型、普通型以及大量型；同時(shí)根據(jù)不同的需求建立不同層次的合作關(guān)系，HM公司主要采用三種關(guān)系模式：戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、合作伙伴關(guān)系和一般供應(yīng)關(guān)系，HM集團(tuán)根據(jù)對供應(yīng)商不同的劃分等級，形成了自己的供應(yīng)商管理流程。

HM集團(tuán)還成立了供應(yīng)商評估小組，小組由物控部(物控、采購、倉庫)、工控部、品管部以及生產(chǎn)部構(gòu)成，并對新供應(yīng)商進(jìn)行定期的調(diào)查、評估以及選擇；對于已合作的供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察、評估以及考核；針對不符合評估標(biāo)準(zhǔn)的各類供應(yīng)商將會直接終止業(yè)務(wù)合作關(guān)系。通過這種系統(tǒng)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，HM集團(tuán)建立起了非常穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍。

3.采購系統(tǒng)。對于傳統(tǒng)的HM集團(tuán)采購管理，其采用的采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，只是為了庫存而進(jìn)行采購，缺乏主動性，其所注重的都是如何才能獲得短期的經(jīng)濟(jì)利益，這種經(jīng)濟(jì)利益使得HM集團(tuán)與供應(yīng)商之間所建立的只是一種短暫性的、臨時(shí)性的合作關(guān)系，但是對于企業(yè)本身來講，企業(yè)間的競爭從來都是多于合作的。另一方面，傳統(tǒng)的HM采購與供應(yīng)雙方信息溝通方面無法及時(shí)有效的進(jìn)行，同時(shí)HM集團(tuán)對市場變化以及客戶的訴求響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍，因此當(dāng)市場發(fā)生變化之后，HM的采購部門并沒有辦法根據(jù)實(shí)際的市場變化改變既定的訂貨合同。而這種采購方式，會導(dǎo)致HM在未達(dá)到預(yù)期的生產(chǎn)需求的情況下造成庫存增加，另一方面，當(dāng)需求比預(yù)期更高的情況下又產(chǎn)生供不應(yīng)求的情況，同時(shí)由于采購部門和生產(chǎn)部門的脫節(jié)，導(dǎo)致采購部門無法更加清晰的明確生產(chǎn)部門具體的生產(chǎn)進(jìn)度以及需求情況，因此采購部門制定的采購計(jì)劃并不能夠保證完全與生產(chǎn)部門的需要相匹配。

對于傳統(tǒng)的HM采購系統(tǒng)，其本身就存在市場信息極度不靈活、庫存量不穩(wěn)定、資金占用率不穩(wěn)定以及庫存風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大，導(dǎo)致HM集團(tuán)的庫存經(jīng)常會出現(xiàn)供不應(yīng)求或者供過于求的現(xiàn)象，有時(shí)又會出現(xiàn)積壓庫存、成本卻高居不下，這嚴(yán)重影響了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益大大降低。

在ERP和BBP使用方面，HM公司在不斷發(fā)展的過程中也形成了自己的物流管理系統(tǒng)。HM公司的物流采用的ERP系統(tǒng)共含有五大模塊，分別是物料管理(MM)、制造與計(jì)劃(PP)、銷售與訂單管理(FD)以及財(cái)務(wù)管理和成本管理(FI/CO)，其ERP實(shí)施之后，也打破了原有的“信息孤島”；其BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))主要是為了建立與供應(yīng)商之間在互聯(lián)網(wǎng)背景下的業(yè)務(wù)以及信息協(xié)同的平臺。BBP系統(tǒng)不僅能夠進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)，同時(shí)也可以將所有與供應(yīng)商有關(guān)的信息發(fā)布給供應(yīng)商，從而可以使供應(yīng)商在足不出戶的情況下就可以全面、多方位的了解與自己相關(guān)的物流管理的信息；為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，HM有針對性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)以及FIMS柔性制造系統(tǒng)等。

(二)引入大數(shù)據(jù)技術(shù)架構(gòu)之后HM公司供應(yīng)鏈管理

在實(shí)際運(yùn)營過程中，由于HM公司的需求是處于動態(tài)變化過程中的，因此有時(shí)候會導(dǎo)致原材料供應(yīng)過?；蛘吖?yīng)不足，這種情況的出現(xiàn)很大一部分是由于企業(yè)本身無法快速的更新訂貨信息，或者沒有抓住商業(yè)機(jī)會等等。為了解決這個(gè)問題，HM集團(tuán)再次走在了制造業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用的前列，對數(shù)據(jù)進(jìn)行重新的定義，將數(shù)據(jù)本身定義為能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造足夠價(jià)值的一種資產(chǎn)，通過數(shù)據(jù)來分析輸出的企業(yè)中的“?！焙汀皺C(jī)”[8]。

HM公司經(jīng)過多輪的探索之后，最后形成了以客戶為核心，以企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)作為支撐，同時(shí)結(jié)合渠道上下游之間的交互數(shù)據(jù)，以及結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)多媒體數(shù)據(jù)的大數(shù)據(jù)形成運(yùn)營生態(tài)圈。同時(shí)，HM集團(tuán)通過對其自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的全流程的管理，從而HM大數(shù)據(jù)平臺確定了以用戶、產(chǎn)品、資源和員工四個(gè)主體作為自己核心的大數(shù)據(jù)建設(shè)的藍(lán)圖(圖1)。

圖1 大數(shù)據(jù)建設(shè)藍(lán)圖

1.統(tǒng)一管理用戶信息平臺，從而實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)精準(zhǔn)營銷

由于HM集團(tuán)下設(shè)多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此其信息非常分散，在應(yīng)用大數(shù)據(jù)之后，HM可以將分散在多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的各方信息通過姓名、電話以及地址等信息進(jìn)行統(tǒng)一整合，從而建立起以用戶為索引的全過程化信息管理平臺，然后對信息進(jìn)行細(xì)分標(biāo)識，大規(guī)模的篩選出潛在的用戶，同時(shí)通過短信、官微、電子郵件等第三方平臺，進(jìn)行一對一精準(zhǔn)營銷。

HM成立了SCRM(社交化客戶關(guān)系管理)會員大數(shù)據(jù)平臺，通過SCRM會員大數(shù)據(jù)平臺，HM集團(tuán)可以不斷抓取用戶最新的信息，然后精準(zhǔn)推送，從而為點(diǎn)對點(diǎn)精準(zhǔn)營銷助力。而且HM集團(tuán)的SCRM會員大數(shù)據(jù)平臺有者相當(dāng)嚴(yán)格的消費(fèi)者隱私保護(hù)以及數(shù)據(jù)安全防范制度，其獲取的所有的數(shù)據(jù)均是來源于用戶、服務(wù)于用戶。

2.實(shí)行橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程，對供應(yīng)鏈進(jìn)行全新整合

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭早已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，想要獲得市場競爭的絕對優(yōu)勢，那么就需要其供應(yīng)鏈更快的響應(yīng)速度。HM集團(tuán)為了獲得絕對優(yōu)勢，從而進(jìn)行了以“市場鏈”為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造，將原有的事業(yè)部各自采購的業(yè)務(wù)剝離出來，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，對供應(yīng)鏈中的商流、信息流以及物流配送進(jìn)行全面的預(yù)算，從而形成了直接面對市場、物流推進(jìn)本部、全面質(zhì)量管理的完整核心流程體系。

同時(shí)，HM應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)確立了“一流三網(wǎng)”的同步模式為訂單的信息流提速。具體來說，就是整合全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)，對用戶需求進(jìn)行快速響應(yīng)，從而建立雙贏的合作伙伴關(guān)系；整合全球配送的資源網(wǎng)，構(gòu)建計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提高對客戶響應(yīng)速度，在此基礎(chǔ)上，HM構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全球的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)Call-Center系統(tǒng)，形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。

3.大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無尺度

通過零距離的虛實(shí)網(wǎng)之間的融合，從而實(shí)現(xiàn)前臺與后臺之間的拉動，實(shí)現(xiàn)前臺與用戶的交互平臺與企業(yè)后臺的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)以及研發(fā)系統(tǒng)，從而形成無縫對接；HM物流平臺同時(shí)還整合全球優(yōu)質(zhì)的物流資源，建立起了即需即送與用戶零距離的物流網(wǎng)絡(luò)，提供多元化的物流配送模式，為市場的快速增長提供了非常強(qiáng)大的物流網(wǎng)絡(luò)支持。搭建更加開放的資源生態(tài)圈，進(jìn)而融入到全流程體驗(yàn)的無尺度；HM通過基于大數(shù)據(jù)分析，獲取用戶的需求，從而進(jìn)行產(chǎn)品模塊化企劃，基于大數(shù)據(jù)下的供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)的流程為：用戶需求的獲取、協(xié)同設(shè)計(jì)與開發(fā)、精準(zhǔn)營銷與銷售、端到端產(chǎn)銷協(xié)同、智能制造、供應(yīng)商協(xié)同、訂單管理、網(wǎng)絡(luò)布局與協(xié)同運(yùn)輸以及“最后一公里”配送。

三、大數(shù)據(jù)應(yīng)用對HM供應(yīng)鏈管理的影響

(一)大數(shù)據(jù)應(yīng)用對HM集團(tuán)物流重組的優(yōu)化

為了更加快速、高效的進(jìn)行配送，從而達(dá)到以時(shí)間消滅空間的目的，HM集團(tuán)在基于大數(shù)據(jù)的前提下，對整個(gè)HM物流進(jìn)行重組，為了整合28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的相關(guān)職能，HM公司率先提出了三個(gè)JIT(Just in time)的管理，通過JIT采購、JIT原材料配送以及JIT成品分撥物流的有效配合，從而極大的提高了原材料配送的效率，通過建立的兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉庫以及自動化物流中心，應(yīng)用ERP物流信息管理手段對庫存進(jìn)行更加有效的控制，從而實(shí)現(xiàn)JIT配送模式，不僅更好的實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)，而且?guī)齑嬉驳玫搅撕芎玫目刂?表1)。

表1 HM物流配送系統(tǒng)改造前后庫存的變化

再造前再造后外包物流:改造前外包給中國儲運(yùn)總公司自營物流:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送,物流一體化,形成專業(yè)物流無 滿足自營物流同時(shí)又是TPL(第三方物流):不僅可以滿足自己的物流配送需求,同時(shí)又可以將物流作為自己新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),以第三方物流公司的組織結(jié)構(gòu)和身份介入市場,服務(wù)于大型的制造業(yè)、零售業(yè)和電子商務(wù)集團(tuán)等各分公司獨(dú)立物流集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行物流

(二)大數(shù)據(jù)助推供應(yīng)鏈效率提升

基于大數(shù)據(jù)前提下，HM集團(tuán)的供應(yīng)鏈效率得到明顯的提升，在2017年的品牌節(jié)三天活動中，整體訂單環(huán)比增長超過1560%，蘇寧攜手HM合理開創(chuàng)出單一品牌單一渠道的主推銷售模式，通過分析大數(shù)據(jù)，HM推出了多款專供產(chǎn)品，同時(shí)基于C2B反向定制的模式，通過對消費(fèi)者購買習(xí)慣、購買喜好、購買頻次等參數(shù)進(jìn)行相關(guān)的建模采集以及數(shù)據(jù)運(yùn)算，整合優(yōu)勢，真正的助推了供應(yīng)鏈效率的提升。

(三)引入大數(shù)據(jù)后HM供應(yīng)鏈管理所存在的問題

HM集團(tuán)在供應(yīng)鏈管理上引入了大數(shù)據(jù)，但是由于大數(shù)據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展限制，導(dǎo)致公司在大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面仍存在著很多的問題：

由于大數(shù)據(jù)是最近發(fā)展起來的，所以對于很多的管理者來說，他們對大數(shù)據(jù)的深入專業(yè)的分析還是存在非常多的差距，以致于有太多的大數(shù)據(jù)的分析只是局限于形式之上，并未對原材料的實(shí)際采購情況產(chǎn)生更多的作用，這也就造成了無法正確應(yīng)用大數(shù)據(jù)的結(jié)果，比如雖然對于HM來講，其供應(yīng)商是來自于世界各地，但是卻無法做到實(shí)現(xiàn)原材料或者零部件成本的最小化以及倉庫選址的問題。

其次，大數(shù)據(jù)相對而言作為一種全新的事物，因此本身從事大數(shù)據(jù)的專業(yè)人員就非常的匱乏，而且任何一種大數(shù)據(jù)處理軟件都有適應(yīng)于自身的應(yīng)用法則，導(dǎo)致大量的數(shù)據(jù)都被浪費(fèi)，對于如何實(shí)現(xiàn)軟件之間以及企業(yè)與軟件之間的最佳融合方式缺少探索性。

四、結(jié)論以及建議

通過對HM集團(tuán)的大數(shù)據(jù)情況進(jìn)行分析，我們可以看出雖然HM集團(tuán)非常重視新技術(shù)的學(xué)習(xí)，但是在實(shí)施的現(xiàn)實(shí)情況下，卻由于缺乏足夠的專業(yè)人員，重視程度以及軟件融合之間的困難而導(dǎo)致大數(shù)據(jù)在實(shí)際應(yīng)用的過程中并沒有產(chǎn)生非?？捎^的效果。因此，本文基于大數(shù)據(jù)對制造業(yè)應(yīng)用鏈的影響而提出了如下建議：

對于企業(yè)來說，首先要建立正確的人力資源規(guī)劃，以及在其基礎(chǔ)上引入大量的關(guān)鍵性的大數(shù)據(jù)人才，從而可以從容的應(yīng)對各種突發(fā)性的大數(shù)據(jù)問題。

同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該以信息聚合為依據(jù)，從而建立出高質(zhì)量、效率佳的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。除了要告訴的尋求各種數(shù)據(jù)，同時(shí)還要高速的對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。