包剛升

任何系統(tǒng)要想得以發(fā)展，都離不開(kāi)正確的決策。我們很多時(shí)候強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，但只有在決策對(duì)的時(shí)候，執(zhí)行才有意義。按照管理學(xué)家彼得·德魯克的看法，執(zhí)行要解決的是“把事情做正確”，而決策才關(guān)乎是否在“做正確的事情”。

影響決策的因素有很多，其中最重要的就是決策賴以做出的信息。無(wú)論對(duì)國(guó)家治理，還是對(duì)組織管理，信息質(zhì)量往往決定決策質(zhì)量的高低。問(wèn)題是，如何才能獲得正確決策所需的信息？最容易令人想到的是影響信息獲取的外部原因，比如科技發(fā)展水平、事物的復(fù)雜性、突發(fā)事件的隨機(jī)性等。而實(shí)際上，影響有效信息獲取的，除了技術(shù)原因，還有內(nèi)部的組織原因。

對(duì)任何組織來(lái)說(shuō)，決策通常都是由少數(shù)人做出的。而決定關(guān)鍵信息能否從系統(tǒng)內(nèi)外各個(gè)角落匯集到做出決策的議事廳、會(huì)議室或者決策者的辦公桌上的，就是內(nèi)部因素。問(wèn)題是，系統(tǒng)在收集、處理和傳遞信息上往往不是中性的，會(huì)屏蔽某些信息，而鼓勵(lì)另一些信息的傳遞。這種選擇性，就容易導(dǎo)致決策出現(xiàn)偏差。

一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象是，許多系統(tǒng)傾向于屏蔽掉“壞消息”，因?yàn)閴南⒉粌H聽(tīng)上去不太悅耳，而且容易讓人對(duì)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、前景甚至是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生質(zhì)疑。這當(dāng)然是不受系統(tǒng)歡迎的。古代“花剌子模信使”的傳說(shuō)所描述的，就是一種偏愛(ài)好消息的組織文化。這種文化盡管有一定風(fēng)險(xiǎn)，但只要整個(gè)局面沒(méi)有崩壞，在很多系統(tǒng)內(nèi)都是容易蒙混過(guò)關(guān)的。反之，如果披露真實(shí)信息的個(gè)人成本太高，個(gè)人幾乎就不會(huì)選擇傳遞真實(shí)信息了。

這樣，如果一切波瀾不驚，那大家依然可以歲月靜好。但一旦遭遇真正的嚴(yán)重問(wèn)題，慣常的這種信息處理方式，就可能引發(fā)決策危機(jī)甚至是嚴(yán)重危機(jī)。

現(xiàn)成的例子就是發(fā)生在武漢的新冠肺炎疫情的初期，多家醫(yī)院的醫(yī)生憑借自己專業(yè)的敏感，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了不明原因肺炎病人，但無(wú)論他們是向相關(guān)部門傳達(dá)這樣的信息，還是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出信息提醒別人，都被警告和制止。這種對(duì)所謂“壞消息”的屏蔽所導(dǎo)致的決策偏差，最終釀成的是災(zāi)難性后果。

面對(duì)系統(tǒng)獲取有效信息的難題，首要問(wèn)題是在系統(tǒng)內(nèi)部鼓勵(lì)真實(shí)信息的披露、獲取和傳遞。但這絕不是簡(jiǎn)單地號(hào)召大家努力講真話那么表面化。這既需要改變獎(jiǎng)勵(lì)好消息和懲罰壞消息的文化，還需要為那些發(fā)出和傳遞真實(shí)信息的人提供正向激勵(lì)而非懲罰。

其次，決策僅僅借助系統(tǒng)內(nèi)部信息是不夠的，而是要充分借助分散在外部的各種公開(kāi)信息。在系統(tǒng)外部，人們由于沒(méi)有直接嵌入利益網(wǎng)絡(luò)中，反而更可能發(fā)布和傳播真實(shí)信息。

最后，降低決策層級(jí)也是有效的做法。從信息源到?jīng)Q策權(quán)之間的鏈條越短，信息被扭曲的可能性就越低。許多決策者對(duì)層級(jí)更低的信息敏感度不夠，他們認(rèn)為，“下面”即便發(fā)生什么事也不會(huì)影響全局。但是，蝴蝶效應(yīng)的存在就否定了這種想法。分散決策，有可能防止蝴蝶效應(yīng)對(duì)一個(gè)高度復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)成的威脅?！白屄?tīng)到炮聲的軍官們來(lái)做決策”，說(shuō)的就是這個(gè)邏輯。

總之，無(wú)數(shù)事實(shí)告訴我們，決策過(guò)程能否獲取真實(shí)有效的信息，是事關(guān)生存還是毀滅、繁榮還是衰敗的問(wèn)題。新冠肺炎防控的決策過(guò)程，就是一個(gè)鮮活的例證。