郭曉蓓 蔣亮

我國現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)化體系建設(shè)離不開現(xiàn)代金融體系和現(xiàn)代商業(yè)銀行建設(shè)。零售業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行的主體業(yè)務(wù)，過去在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。但是在新的歷史時(shí)期，面臨著競爭力下降、難以滿足客戶需求等問題，需要通過數(shù)字化重塑轉(zhuǎn)型突圍，打造新零售。新零售實(shí)質(zhì)是在科技迅猛發(fā)展，社會數(shù)字化浪潮涌來，客戶行為發(fā)展較大變化情況下，商業(yè)銀行通過科技和數(shù)字驅(qū)動實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，以提升新時(shí)期的經(jīng)營能力和社會服務(wù)能力，開啟發(fā)展的第二曲線。

零售銀行數(shù)字化重塑的主要原因

社會數(shù)字化是時(shí)代特征，零售銀行面臨更大沖擊。目前，數(shù)字化、智慧化正在改變著我國的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，整個(gè)社會的信息流、物流、資金正快速數(shù)字化。傳統(tǒng)銀行的資金中介、信息中介、信用中介功能正因大型互聯(lián)網(wǎng)公司以巨大的流量、優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)和營運(yùn)能力帶來的加速脫媒、旅程斷點(diǎn)而弱化，降低了銀行體系對社會的基礎(chǔ)設(shè)施、源配置和風(fēng)險(xiǎn)防范作用發(fā)揮，特別是銀行的零售業(yè)務(wù)受到的沖擊更為明顯。據(jù)麥肯錫預(yù)計(jì)，全球銀行的消費(fèi)金融、按揭貸款、中小企業(yè)貸款、支付與財(cái)富管理五大零售業(yè)務(wù)約10%～40%的收入將面臨威脅，20%～60%將消失。商業(yè)銀行基于長期積累的大數(shù)據(jù)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)智慧，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)重塑再生，才能有效承擔(dān)“三個(gè)中介”使命，贏得尊重和信任。同時(shí)，數(shù)字化也為銀行以往零售服務(wù)不能觸達(dá)的“長尾客戶”、低資產(chǎn)客戶以及零資產(chǎn)客戶提供了服務(wù)機(jī)會和實(shí)現(xiàn)商業(yè)發(fā)展的可能。

銀行舊的發(fā)展模式難以為繼。隨著經(jīng)濟(jì)增長從高速期轉(zhuǎn)向了平穩(wěn)期，利率市場化接近完成，利差收窄明顯，資產(chǎn)負(fù)債兩端都缺乏新的增長點(diǎn)，以往依靠擴(kuò)網(wǎng)點(diǎn)、壯大資產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)利潤增長的方式難以為繼，銀行必須找到新的增長源泉。

客戶需求從被動滿足向主動、個(gè)性化、綜合化的滿足轉(zhuǎn)變，客戶體驗(yàn)成為金融服務(wù)的第一原則。單純的閉門造車式的開發(fā)產(chǎn)品，然后推銷給客戶的產(chǎn)品思維已經(jīng)不能適應(yīng)需要。如何將客戶需求和金融服務(wù)，在合適的渠道（場景）、合適的方式、合適時(shí)機(jī)，精確匹配起來，讓日漸疏遠(yuǎn)的客戶關(guān)系走向緊密，日益成為當(dāng)前銀行面臨的重要問題。

全球領(lǐng)先銀行的探索已取得了顯著效果。目前，全球領(lǐng)先銀行投入稅前利潤的17%～20%用于數(shù)字化銀行的改造和金融科技銀行的布局，這些銀行均已收獲了顯著成效。麥肯錫預(yù)計(jì)，通過全面數(shù)字化改造，全球銀行業(yè)可以將成本收入比從54%下降到38%，帶來7000億美元收益。

我國零售銀行業(yè)務(wù)迎來了彎道趕超的絕佳時(shí)機(jī)。一方面，我國互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入了流量紅利消失的下半場，強(qiáng)監(jiān)管和規(guī)范發(fā)展結(jié)束了P2P、現(xiàn)金貸等互聯(lián)網(wǎng)金融及相關(guān)的金融科技公司野蠻生長，人們對風(fēng)險(xiǎn)和收益有了理性認(rèn)識，不再迷信一些打著高科技幌子的金融行為。另一方面，銀行有很強(qiáng)的社會公信力，擁有一批高質(zhì)量的海量數(shù)據(jù)，技術(shù)風(fēng)格嚴(yán)謹(jǐn)扎實(shí)，在數(shù)字政務(wù)、智慧城市等較多領(lǐng)域擁有天然的優(yōu)勢。抓住時(shí)機(jī)，加快零售轉(zhuǎn)型發(fā)展，有助于銀行開啟發(fā)展的第二曲線。

零售銀行數(shù)字化突圍的主要方向

變被動為主動，建立更為廣泛的社會連接網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)主要依賴物理網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行客戶接觸，是一種被動式的單一連接。零售轉(zhuǎn)型重點(diǎn)是主動和消費(fèi)者建立起更廣泛、更直接、更深入的連接網(wǎng)絡(luò)，沉淀自己的數(shù)字資產(chǎn)。這是零售商業(yè)的本質(zhì)要求，也是數(shù)字時(shí)代發(fā)展的需要。一是依據(jù)和社會各行業(yè)聯(lián)系緊密的傳統(tǒng)優(yōu)勢，主動加快C端、B端和G端數(shù)字化渠道和場景連接，形成社會資金流動的主要脈絡(luò)。二是開放邊界、打造良好的跨行業(yè)連接生態(tài)系統(tǒng)，形成深入社會經(jīng)濟(jì)肌體的毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)，成為社會生活的底層服務(wù)和敏銳觸角。三是將連接優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)資產(chǎn)優(yōu)勢。連接只是通道，重要的是通道里的流量。要加強(qiáng)流量運(yùn)營，加快數(shù)據(jù)治理和運(yùn)用，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提升利用數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合定價(jià)、綜合服務(wù)、智能解決方案的水平，實(shí)現(xiàn)連接優(yōu)勢—數(shù)據(jù)優(yōu)勢—競爭優(yōu)勢有效轉(zhuǎn)換。

完善從用戶到客戶的持續(xù)經(jīng)營與價(jià)值成長體系。用戶是使用銀行產(chǎn)品或服務(wù)的人，不一定是客戶;客戶是給銀行創(chuàng)造一定價(jià)值的用戶。但是，廣泛的用戶群體是客戶產(chǎn)生的基礎(chǔ)。零售轉(zhuǎn)型就是要改變以往只關(guān)注客戶金融資產(chǎn)（AUM）或經(jīng)濟(jì)收入增長的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)閺挠脩舻男袨殚_始到客戶成長的整個(gè)周期持續(xù)經(jīng)營和價(jià)值提升。一是將用戶在場景上的非金融行為納入價(jià)值管理體系，通過深入挖掘發(fā)現(xiàn)用戶行為和金融貢獻(xiàn)的規(guī)律，將具有較高潛在價(jià)值貢獻(xiàn)的非金融行為視同為價(jià)值因素管理。二是圍繞用戶旅程構(gòu)建用戶成長體系，并和個(gè)人客戶經(jīng)營實(shí)現(xiàn)無縫對接。要從品牌的感知、用戶獲取、活躍用戶經(jīng)營、流量轉(zhuǎn)換變現(xiàn)、價(jià)值提升等各個(gè)環(huán)節(jié)形成持續(xù)、有效銜接和閉環(huán)經(jīng)營。三是建立和用戶成長體系相適應(yīng)的多層次激勵體系。從引導(dǎo)用戶提供數(shù)據(jù)、到持續(xù)達(dá)成非金融交易和金融交易，提升金融貢獻(xiàn)，以及金融心得分享和傳播等方面進(jìn)行多方面多層次激勵，激發(fā)用戶自我提升和自我傳播，形成價(jià)值成長的良性循環(huán)。

多方位融合，形成綜合化、一體化的經(jīng)營模式。零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，既是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維和數(shù)字化手段對業(yè)務(wù)流程以及渠道、產(chǎn)品、體驗(yàn)、客群、生態(tài)等多層次多方位的“數(shù)字力”建設(shè)，也是服務(wù)理念、服務(wù)意識、服務(wù)價(jià)值導(dǎo)向以及服務(wù)體制和機(jī)制再造，目的是多方位融合，形成綜合化、一體化的零售經(jīng)營新模式。一是場景營運(yùn)的一體化。需要和場景方一起加強(qiáng)一體化營運(yùn)，提升用戶價(jià)值，讓場景流量真正轉(zhuǎn)換為銀行流量。二是對公對私一體化。需要構(gòu)建新型公私融合的服務(wù)方式，讓公司業(yè)務(wù)真正成為零售業(yè)務(wù)獲客源頭。三是統(tǒng)一的個(gè)人客戶一體化經(jīng)營。要基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底層和精細(xì)管理能力，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)營的集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一經(jīng)營視圖、統(tǒng)一全面數(shù)據(jù)歸集共享，以及自動的外部場景數(shù)據(jù)采集、線上線下的一體實(shí)時(shí)更新，從而實(shí)現(xiàn)零售部門之間，集團(tuán)公司和各子公司之間有效協(xié)同經(jīng)營。

打造適應(yīng)新時(shí)期需要的新盈利模式。麥肯錫調(diào)查全球銀行業(yè)發(fā)現(xiàn)，從業(yè)務(wù)發(fā)起、交易、分銷和咨詢產(chǎn)生的ROE高達(dá)20%，遠(yuǎn)高于貸款業(yè)務(wù)，貸款發(fā)放產(chǎn)生的ROE僅為4.4%。未來銀行可以按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思路進(jìn)行盈利模式調(diào)整，提升交易、分銷等業(yè)務(wù)的盈利能力，比如通過豐富場景服務(wù)培養(yǎng)用戶和獲客，提升交易流量，獲得結(jié)算收入和低成本資金沉淀，通過海量交易衍生新的利潤增長等。

零售銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要路徑

構(gòu)造適應(yīng)數(shù)字化落地需要的組織供給能力。一是打破“煙囪式”條塊分割組織架構(gòu)，打造共享式的“大中臺”。集市場、營銷、科技各類專家一起打造業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)中臺，提煉業(yè)務(wù)共性需求，打造通用服務(wù)模塊，敏捷快速地豐富場景布置，實(shí)現(xiàn)全場景、全渠道的多種業(yè)務(wù)與客戶協(xié)同經(jīng)營。打造從數(shù)據(jù)采集到分析應(yīng)用的“端到端”的數(shù)據(jù)平臺，沉淀和積累數(shù)字資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動下的個(gè)性化用戶經(jīng)營，提升客戶體驗(yàn)。二是通過敏捷團(tuán)隊(duì)等方式，組建靈活高效的前臺營銷和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，不斷擴(kuò)展“端到端”的服務(wù)范圍和深度，提升服務(wù)水平。三是不斷提升流程效率和營運(yùn)效率。同時(shí)，利用人工智能、生物識別、機(jī)器人流程自動化等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理的智能化、自動化，提升生產(chǎn)力。

全方位打造服務(wù)觸點(diǎn)的數(shù)字化獲客、留客能力。要以全渠道、用戶旅程的視角開展零售業(yè)務(wù)，由過去只能去物理網(wǎng)點(diǎn)，變成隨時(shí)、隨地、隨需，“觸手可及”銀行有溫度的服務(wù)。一是要以場景建設(shè)為手段，通過數(shù)字化手段前移銀行服務(wù)環(huán)節(jié)，與合作伙伴共建生態(tài)場景，形成“無邊界、泛在”金融服務(wù)新業(yè)態(tài)。二是要加強(qiáng)自有渠道的數(shù)字化改造和延伸，要通過網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)字化升級、STM智慧柜員布放手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行發(fā)展等，形成全渠道一致性服務(wù)體驗(yàn)的數(shù)字化觸點(diǎn)體系。三是有意識的各渠道分工協(xié)調(diào)，形成線上線下一體化的獲客、留客體系。銀行的各個(gè)渠道發(fā)揮作用是各不相同的。在渠道建設(shè)時(shí)，不能過分偏廢某一渠道，要基于全渠道視角進(jìn)行統(tǒng)一分工協(xié)調(diào)和優(yōu)化，線上線下結(jié)合，形成綜合、一體化的服務(wù)體系。

以C端為起點(diǎn)，打造數(shù)字化深度創(chuàng)新能力。一是要抓住場景中的決策核心動機(jī)。在場景中，客戶可能受各種功利和享樂動機(jī)驅(qū)動，但決策的發(fā)生要取決于消費(fèi)者當(dāng)時(shí)看重的主要驅(qū)動因素。因此，在各類場景中要找出某類核心用戶的核心需求，抓住其購買的核心動機(jī)，才能實(shí)現(xiàn)需求動機(jī)和關(guān)系類型的有效組合。二是在客戶全旅程上創(chuàng)造整體親密關(guān)系。體驗(yàn)不僅局限于用戶的直接體驗(yàn)。它既包括質(zhì)量、時(shí)間等隱藏的商業(yè)流程特性，也包括對銀行的互動、需求、定位等的感性和理性認(rèn)知，是所有觸點(diǎn)之和以及在此之上形成的總體形象感知。銀行要充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)等各類科技手段不斷地深入畫像理解客戶個(gè)人、人格及其家庭。三是要用C端優(yōu)勢賦能B端和G端。所有的B端、G端的指向終點(diǎn)都是C端客戶。商業(yè)銀行可以利用自身在C端積累的經(jīng)驗(yàn)、科技力量和理念方法，賦能B端和G端，通過B端和G端的發(fā)展帶動C端的更大發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)三者的有機(jī)融合和創(chuàng)新。

全面提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力和消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)能力。風(fēng)險(xiǎn)控制是金融機(jī)構(gòu)最核心的能力，商業(yè)銀行要充分利用各種數(shù)字科技提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力和消費(fèi)者保護(hù)能力。一是提高零售客戶身份識別能力，提升風(fēng)險(xiǎn)防控系統(tǒng)的智能化水平與響應(yīng)速度。二是強(qiáng)化消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)。要用科技手段加強(qiáng)數(shù)字安全管理，保護(hù)好個(gè)人信息，全面保障消費(fèi)者金融服務(wù)合法權(quán)益。三是明確自身的業(yè)務(wù)邊界和社會責(zé)任，不用數(shù)字技術(shù)作惡，提供有節(jié)制有溫度的服務(wù)。

商業(yè)銀行零售銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)任務(wù)

加強(qiáng)頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，強(qiáng)化組織推動。零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是零售銀行條線的事，更是關(guān)系到商業(yè)銀行未來整體如何發(fā)展的問題。需要從頂層加強(qiáng)設(shè)計(jì)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略方案和落實(shí)路線圖，調(diào)整組織架構(gòu)和機(jī)制，投入配套科技、財(cái)務(wù)、信貸等資源。同時(shí)加強(qiáng)方案落實(shí)過程重點(diǎn)組織推動，加強(qiáng)時(shí)間、業(yè)務(wù)層級三個(gè)維度的過程管控，整體協(xié)同推進(jìn)。

系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化拓寬個(gè)人資金來源，加快零售業(yè)務(wù)負(fù)債端轉(zhuǎn)型。一是深入推進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，生態(tài)化、場景化獲取低成本資金。要持續(xù)拓寬代發(fā)資金源頭，提高資金體內(nèi)循環(huán)留存率。要通過交易結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，形成商戶資金、對公經(jīng)營性資金、消費(fèi)資金等的體系內(nèi)循環(huán)。二是要開發(fā)差異化、綜合化的存款產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品體系，并建立深層次、全自動、智能化的個(gè)人存款定價(jià)體系。針對重點(diǎn)客群，打造豐富專屬配置，提高客群貢獻(xiàn)率。三是拓展個(gè)人存款等主要產(chǎn)品交易，推動產(chǎn)品在線上和第三方部署，提高客戶體驗(yàn)。四是將客戶的負(fù)債業(yè)務(wù)過程化管理納入客戶服務(wù)全流程，借助智能工具，加大對長尾客群、消費(fèi)客群的覆蓋，推動“弱連接”客群向“高貢獻(xiàn)”客戶轉(zhuǎn)化。五是統(tǒng)籌表內(nèi)外業(yè)務(wù)，滿足客戶多元化資產(chǎn)配置要求。要以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，綜合運(yùn)用存款、理財(cái)產(chǎn)品和代銷類產(chǎn)品，提升客戶的大類資產(chǎn)配置能力。

以個(gè)人消費(fèi)信貸為重點(diǎn)，加快零售業(yè)務(wù)資產(chǎn)端轉(zhuǎn)型。一是適應(yīng)我國新型城鎮(zhèn)化發(fā)展需要和改善型住房需要，繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)。二是加快個(gè)人消費(fèi)貸款和經(jīng)營類貸款發(fā)展。特別是要加快普惠金融個(gè)貸創(chuàng)新，加大對小微企業(yè)主、個(gè)體戶、農(nóng)戶的投發(fā)力度，因地制宜發(fā)展貧困戶、學(xué)生等產(chǎn)品服務(wù)。三是大力發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的市場培育和發(fā)展，我國已經(jīng)形成了廣闊的信用卡市場，信用卡已成為國內(nèi)銀行業(yè)重要增長極。要通國消費(fèi)金融場景拓展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和科技賦能，推動信用卡數(shù)字轉(zhuǎn)型，推動大數(shù)據(jù)智能決策系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用，完善信用卡產(chǎn)品體系，提高信用卡客戶的覆蓋率。

提升財(cái)富管理服務(wù)品質(zhì)，構(gòu)建高端客戶創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營閉環(huán)。一是打造客戶信任的服務(wù)體系。要通過深化客戶分層經(jīng)營和差異化服務(wù)、加快客戶鏈?zhǔn)教嵘?、加?qiáng)精細(xì)化管理等方式提高市場影響力和客戶口碑。二是要加快投資研究體系建設(shè)，健全財(cái)富管理產(chǎn)品和資產(chǎn)配置平臺，豐富高端客戶的專屬產(chǎn)品體系。三是加快專業(yè)人才隊(duì)伍培養(yǎng)，增強(qiáng)財(cái)富中心的經(jīng)營能力。要通過專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)和專業(yè)理財(cái)中心、財(cái)富中心打造，提升高端客戶的綜合價(jià)值貢獻(xiàn)。

加快網(wǎng)絡(luò)金融的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。一是創(chuàng)新發(fā)展智慧網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)。要繼續(xù)推動移動金融和網(wǎng)上銀行發(fā)展，優(yōu)化智能交互服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。做實(shí)直銷銀行，沿著消費(fèi)支付鏈和供應(yīng)鏈深入發(fā)展。二是開展全產(chǎn)品的智能營銷，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，提升流量引導(dǎo)于轉(zhuǎn)化能力，加強(qiáng)事件拓展?fàn)I銷、裂變式營銷的應(yīng)用。三是加快服務(wù)場景拓展。要通過服務(wù)場景的拓展提升客戶的經(jīng)營能力。

深化網(wǎng)點(diǎn)的開放和智能化轉(zhuǎn)型。一是加快網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)字化改造進(jìn)程，推動網(wǎng)點(diǎn)外獲客能力建設(shè)，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)位置服務(wù)和其他渠道咨詢接入支撐作用。二是快網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部改造和分區(qū)優(yōu)化，根據(jù)客戶網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)旅程統(tǒng)一科學(xué)擺放各類物品和智能機(jī)具，改善產(chǎn)品和產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)人機(jī)有效協(xié)同，提升服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的渠道體驗(yàn)一致。

推動客戶服務(wù)的集約化營運(yùn)。一是提高智能化服務(wù)水平。要通過遠(yuǎn)程智能銀行、智能機(jī)器人等的項(xiàng)目應(yīng)用，提升智能化服務(wù)能力。二是要強(qiáng)化客戶服務(wù)的多維協(xié)同。要全面落實(shí)客戶聯(lián)席機(jī)制、加強(qiáng)客戶問題全流程管理，加大信息互通和問題源頭的協(xié)同管控，提升事件預(yù)判和快速解決能力，深化問題分析和價(jià)值挖掘，促進(jìn)流程改造與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。同時(shí)加快企業(yè)級的“共享知識庫”建設(shè)，拓寬知識運(yùn)用和專家經(jīng)驗(yàn)共享，加強(qiáng)員工響應(yīng)和業(yè)務(wù)支撐。三是積極規(guī)范、提高外呼營銷能力建設(shè)，做好營銷一體化經(jīng)營，加速推進(jìn)外呼營銷集中規(guī)范營運(yùn)，避免粗放營銷。

加強(qiáng)全維度風(fēng)險(xiǎn)管控。要認(rèn)真做實(shí)事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后整改三道防線。一方面，要重視消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)，預(yù)防聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，要重點(diǎn)加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)的利率風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)管控，全面提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

（作者單位：中國民生銀行研究院、中國建設(shè)銀行綿陽分行）