孫令君

本文以GL集團作為研究對象，以三年經濟數據為依據，通過資料查詢法、文獻法、敘事研究法等，從“GL集團基本情況”、“SWOT分析”、“戰(zhàn)略轉型探索研究”、“市場化轉型保障”等四方面，精準把控國內外經濟社會環(huán)境，開展企業(yè)經濟運行態(tài)勢分析;并依靠上海市的優(yōu)渥且獨特地域優(yōu)勢，探索具備適配性、促進性、耦合性的戰(zhàn)略展望策略，研究市場化戰(zhàn)略轉型的可行性;進而總結得出具規(guī)律性的范式，為國資國企的改革發(fā)展祭出方法論。

關鍵詞：城建項目? 國有企業(yè)? 交通建設運營 戰(zhàn)略轉型

一、有關GL集團的基本情況

1、功能保障國企定位

GL集團成立于2014年8月，是上海城投集團的全資子集團，也是城投集團四大板塊（路橋、水務、環(huán)境、置地）中的負責路橋等方面的專業(yè)子集團。自掛牌成立以來，GL集團承擔著上海市1/6以上重大工程的建設任務和近500公里路網的運營管理任務，其中，建設任務包括公路、橋梁、隧道、航道等方面，運營管理集中在市域范圍的高速公路、東海大橋、外環(huán)隧道、復興東路隧道等。

多年來，GL集團始終緊緊圍繞“兩個確?！?，即“確保重大工程建設、確保城市運行安全”，求新圖變，銳意改革，發(fā)揮了引領范式效應。近年，GL集團進一步深化“集團化、市場化、國際化、專業(yè)化”改革，完善體制機制，各項核心能力漸次提升;目前，根據《上海市開展區(qū)域性國資國企綜合改革試驗的實施方案》通知的精神，作為功能保障類國企，GL集團審時度勢，開展和推進戰(zhàn)略轉型，將目標定位為“堅持交通設施建設運營的公司，積極向成為卓越的基礎設施投資建設集團邁進”。

1.1城市重大交通建設

2016-2018年間，GL集團基本承擔市政、公路、航道等建設項目約43項（其中重大工程約41項），每年完成投資額約170億元。

1.2城市交通運營安全

2016-2018年間，GL集團運營高速公路總里程494.187km（其中政府還貸高速公路197.442km，經營性高速公路296.745km），占全市收費高速公路的71.75%;東海大橋運營里程32.5km;隧道運營里程合計4.638km，其中，外環(huán)隧道運營里程1.86km，復興東路隧道道運營里程2.778km。

1.3市場拓展經營運作

目前，GL集團的市場經營業(yè)態(tài)主要集中在三家經營性單位，分別是市政建設公司、合流監(jiān)理公司和迅翔水利公司（迅翔水利公司為2018年改制劃入），占總體量比例較低，將作為后期轉型重要陣地。

可見，GL集團的定位在目前所處的內外部競爭環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢呈現“優(yōu)勢持續(xù)鞏固、市場延展待補、機遇挑戰(zhàn)并存”的特點。

2、近年建設管理情況

GL集團歷年投資計劃主要以上海市正式發(fā)布《上海市重大建設項目清單》為主，所公布的項目涉及科技產業(yè)、社會民生、生態(tài)文明建設、城市基礎設施、城鄉(xiāng)一體化等領域。其中：

2016年度，GL集團承擔市政、公路、航道等城建項目42項（其中重大工程39項）。當年初投資計劃為136.18億元，年末調整投資計劃為173.72億元（其中，重大項目169.95億元）。截至當年末，實際完成投資177.41億元（超額完成全年計劃102.10%）;其中，重大工程完成投資173.71億元（超額完成全年計劃102.20%）。

2017年度，GL集團承擔城建項目領域不變，項目數為44項（其中重大工程41項）。截至當年末，實際完成投資203.05億元（超額完成計劃全年計劃102.60%）;其中，重大工程完成投資199.01億元（超額完成全年計劃102.20%）。

2018年度，GL集團繼續(xù)承擔城建工程，項目數為45項（其中重大工程43項）。按照城投集團考核要求，集團工程建設投資計劃為154.97億元（其中，重大項目151.84億元）。截至當年末，實際完成投資157.78億元（超額完成城投指標101.80%）;其中，市重大工程完成投資154.47億元（超額完成城投指標101.70%）。

可見，根據2016-2018年度的GL集團建設投資計劃數、建設投資計劃額、建設投資完成額、重大項目計劃和完成情況，以及相應占比、完成率等總體呈現較穩(wěn)定態(tài)勢且每年均超額完成計劃指標，形成良性的年度間次第態(tài)勢。其中，三年建設投資計劃（含重大項目）數逐年遞增，建設投資計劃額、建設投資完成額存在一定波動，規(guī)律性不明顯，部分波幅較大;究其原因主要受到建設投資項目側重、財政（代建）等外部性因素的影響。

3、近年運營管理情況

2016-2018年間，GL集團通過增收和控支并舉，針對部分路段，充分挖掘車流潛力，為運營管理的得以提質增效，創(chuàng)造良性循環(huán)的有利條件。同時，2018年度，GL集團所轄收費高速公路同比流量與通行費均有所增長，流量增長5.66%，通行費收入增長8.01%;在人工成本、路政行業(yè)管理要求逐年提升的大背景下，經營性高速公路運營養(yǎng)護費用33.3萬元/公里*車道，較系統(tǒng)內的經營業(yè)績考核目標還減少有0.2萬元/公里，較好的實現了年度考評。

可見，GL集團在運營管理方面，尤其在高速公路行業(yè)管理中名列前茅;同時，GL集團持續(xù)開展自我加壓，在現有路段數、里程數不增的前提下，發(fā)揮主觀能動性，有意識、有方法的深挖存量資源的收益增長點，建立起一套較為完整有效的運營管理模式。

4、近年財務經營狀況

4.1營業(yè)收入方面

2016-2018年間，GL集團的營業(yè)收入呈現增長態(tài)勢，2018年營業(yè)收入比2015年度（歷史數據：13.49億元）翻一番，達到30.75億元。其中，通行費收入占營業(yè)收入的絕對比重，基本均衡在85%。同時，復興隧道、外環(huán)隧道的營業(yè)收入基本處于4%左右，伴之形成的通行費以外的衍生收入（如服務區(qū)、加油站、管線占用、附屬用地、物業(yè)經租等）比例處于4%-5%左右，與高速公路形成系統(tǒng)關聯(lián)。另外，包括衍生收入在內，還有代建、監(jiān)理等收入較穩(wěn)定，目前仍起補充作用。

可見，隨著管轄收費高速公路總里程和交通流量不斷攀升，通行費及相應收入將會持續(xù)增長。

4.2營業(yè)成本方面

單車道里程總數及養(yǎng)護成本所包括內容如表所示：

2016-2018年間，GL集團運營管理的路段包括G1501北環(huán)、G1501南環(huán)、G1501東南環(huán)、G1501東環(huán)、G1501同三、S2滬蘆、G40長江隧橋等，依照集團“有效平衡成本與效益的關系，夯實‘降本增效”的總體要求，合理控制經營性高速公路運營成本。歷年來，GL集團經營性高速的運營養(yǎng)護年度總成本約為50600萬元，單車道里程共計1519.59km，單車道養(yǎng)護成本為33.30萬元/km。

可見，GL集團在運營管理方面的“負重較大”，除以上經營性高速公路以外，若加上政府性還貸公速公路，總里程將達到494.187km，占全市收費高速公路的71.75%。加之，所運營路段多為環(huán)線型高速公路，營收能力相較于輻射型高速公路略低。鑒于此，集團合理控制運營成本，施策得當，有效的平衡了成本、效益。（同時，根據《交通運輸部關于開展國家公路網命名編號調整工作的通知》，上海市繞城高速G1501已更名為G1503）。

4.3盈利能力方面

2016-2018年間，GL集團凈利潤呈現一定波動趨勢，虧損主要來自運營板塊的經營性高速公司各項目公司。隨著G1501（現為G1503）各環(huán)線公司的股權整合工作的逐步推進，以及外環(huán)、復興兩條隧道的股權收購，2018年歸母凈利潤為2403萬元，較2017年度減少虧損0.66億元，實現扭虧為盈。

可見，GL集團在成立之初，高速公路運營管理項目多為受托、劃撥等方式;加之高速公路收費實行多種收費優(yōu)惠，或節(jié)假日免費通行等行政指令性的綜合施策，這方面的盈利能力與政策向度的影響呈負相關。GL集團經過多年經營，結合市場業(yè)務的有效拓展，不僅實現了運營管理虧損的逐年遞減，而且以集團本部、市場板塊等方面的逐年凈利潤增長，最終實現扭虧，呈現向好態(tài)勢。

5、現有人力資源態(tài)勢

GL集團自成立以來，人員隊伍規(guī)模不斷擴大，人才隊伍素質逐步提升。截至2019年年中，集團在編人數為632人。其中：男性有455人，占72%，女性有177人，占28%。

5.1從年齡結構角度

GL集團整體平均年齡41歲，領導班子成員平均年齡51歲，60后7人（占70%），70后3人（占30%）;核心企業(yè)領導人員平均年齡48歲，70后12人（占38%），80后4人（占12%）;中層及以上干部平均年齡46歲，70后75人（占44%），80后31人（占18%）。

5.2從學歷職稱角度

GL集團的博士研究生11人（占2%），碩士研究生78人（占12%），本科及以上學歷占80%。中高級職稱以上418人，占總人數65%，其中：教授級高級工程師15人、高級職稱188人、中級職稱215人，擁有注冊類執(zhí)業(yè)資格人員159人（其中建造師87人、造價工程師13人、監(jiān)理工程師37人、安全工程師11人）。

5.3從黨務建設角度

GL集團的黨務干部占總人數的3%，平均年齡46歲，70后占33%，80后占24%，本科及以上學歷占95%，基本為兼職黨務工作者，占95%。

可見，GL集團與建設運營為主的業(yè)務特征相匹配，中層干部年齡結構有梯度的逐10歲呈約20%的遞減。本科以上學歷、中高級職稱等占比較高，屬于知識密集型企業(yè)。黨務干部年齡、學歷等均略高于平均值，黨團建設起到引領作用。

二、關于GL集團SWOT分析

GL集團現階段呈現“三優(yōu)二不足”的態(tài)勢，即“與政府部門合作關系優(yōu)”、“區(qū)域集中度優(yōu)（勢）”、“融合高科技提質優(yōu)”;以及“政策路徑依賴不足”、“業(yè)務結構單一+服務對象相對集中不足”。

同時，GL集團存在區(qū)別于市場競爭類企業(yè)的“二機一注意”情形，即“推動滿足長江經濟帶發(fā)展市場需求機會”、“基于政府和社會資本合作模式發(fā)展的機遇（即PPP模式）”、“全過程項目管理的趨勢+代建市場競爭激烈的注意點”。具體見SWOT圖如上：

1、GL集團近階段所處的優(yōu)勢（Strengths）

1.1與政府部門建立良好的合作關系

GL集團是上海城投集團公司的專業(yè)子集團之一。成立2014年8月份，由上海市城市建設投資開發(fā)總公司（上海城投集團公司的前身）的路橋事業(yè)部改制而成，是上海市專業(yè)從事交通領域建設、運營等方面的大型國有企業(yè)，具有清晰國資背景。一直以來，GL集團的上級集團作為上海市早期建立的政府融資平臺，雖然根據國資國企改革對融資平臺承擔政府投融資功能的剝離，但是，城投集團始終積極探索著轉型路徑，從政府建設方案的綜合提供商為己任，拓展自身的投融資能力，并于2019年中期獲準設立財務公司。GL集團作為城投集團旗下專業(yè)子集團與政府部門建立著良好的合作關系。

1.2區(qū)域集中度強

GL集團多年來取得的長足發(fā)展是因為始終立足上海、服務上海。作為城投集團的全資子集團，GL集團始終堅持履行“兩個確?！?，即“確保重大工程建設、確保城市運行安全”的主要職責不變，始終堅持擔當城市建設主力軍和安全運營子弟兵的角色不變，為上海提供一流的城市公共服務，并以此為出發(fā)點努力探索向基礎設施投資建設集團轉型、可持續(xù)發(fā)展的模式。

同時，GL集團旗下20多家全資子公司及分公司的注冊地均在上海市行政管轄區(qū)域內。因此對上海的政治、經濟、社會、文化、環(huán)境等諸多方面的認識也更加深入，產業(yè)輻射范圍較為集中，是聚集資本要素、人力資源、項目開發(fā)較為便利的一種經營發(fā)展業(yè)態(tài)。

1.3融合BIM等高級科技的提質增效

GL集團配合市BIM中心完成2019年BIM行業(yè)發(fā)展報告公路道路章節(jié)內容編寫，其中北橫通道工程BIM應用作為案例收編在市2019BIM行業(yè)發(fā)展報告中。結合BIM、GIS、web、無人機傾斜攝影等技術搭建市政道路工程前期規(guī)劃平臺，創(chuàng)建可容納市政道路工程規(guī)劃條件相關多源異構信息的數據中心，完成信息的處理、共享和應用;運用BIM模型生成工程量清單，統(tǒng)計分析方案變更導致的工程量變化，輔助工程量統(tǒng)計;積極推進BIM正向設計，保證了圖紙和模型的一致性，實現了各專業(yè)之間設計過程中的高度協(xié)調，提高設計完成度和精細度。

2、GL集團近階段所處的劣勢（Weaknesses）

2.1政策路徑依賴，整體市場延展性弱

城市開發(fā)建設是GL集團的主營業(yè)務，也是核心要素。由于開展非相關多元化業(yè)務風險較高，因此GL集團在城投集團的領導下，堅持不懈地著眼于在基礎設施建設領域形成競爭力，為將來的轉型發(fā)展開拓生存、發(fā)展、升級的路徑。不過，就當前情況下，GL集團的絕大多數業(yè)務集中在政府指令性項目的建設以及以高速公路為主的公共服務方面，市場化經驗主要集中于市政建設、合流監(jiān)理、迅翔水利等經營性公司的市場探索性經營，占比較小。

2.2業(yè)務結構單一、服務對象相對集中

GL集團的經營范圍涵蓋交通基礎建設工程領域內的投資、項目管理、建設工程造價咨詢、建設工程招標代理、建設工程監(jiān)理;公路建設工程施工、市政公用建設工程施工、橋梁建設工程專業(yè)施工、隧道建設工程專業(yè)施工等方面，業(yè)務結構單一、服務對象集中。同時，集團上下著正努力探索如何聚焦基礎設施投資建設轉型，著力培育核心競爭力和新的增長模式。

3、GL集團近階段的機遇集成（Opportunities）

3.1推動滿足長江經濟帶發(fā)展市場需求

根據上海市推動長江經濟帶發(fā)展領導小組重點工作安排，GL集團持續(xù)推進內河高等級航道建設。近些年，大治河西樞紐新建二線船閘工程基本建成，進入聯(lián)動調試階段;趙家溝東段航道整治工程（橋梁部分）顧曹公路橋、東川公路橋具備通車條件;長湖申線航道整治工程航道部分建設內容全面完成并通過交工驗收;平申線航道（上海段）整治工程（一期）基本建成。因此，有效的推動、滿足了長江經濟帶發(fā)展市場需求。

3.2基于政府和社會資本合作模式發(fā)展

2018年之后，GL集團跟蹤或正在參與的PPP項目有：富陽大盤山隧道、南京航空產業(yè)園、溫州龍灣至瑞安公路瑞安段、江陰市高鐵站綜合交通樞紐、南通繞城高速公路、泰州姜堰南繞城快速化改造、上海S3公路、上海沿江通道浦西AB段和浦東段、上海S4公路奉浦東橋。

目前，S3公路、S4公路奉浦東橋工程均已取得項建書批復，并明確了項目法人，其中S3公路已明確由GL集團下子公司實施建設，已完成開工建設;S4公路奉浦東橋項目采取核準制，上報項目法人后，亦明確由GL集團負責建設。

4、GL集團近階段的威脅（Threats）

全過程項目管理的趨勢，代建市場競爭激烈.在代建制的背景下，全過程項目管理是發(fā)展的趨勢。項目管理公司的專業(yè)化運作，始終是能否順利承接代建業(yè)務的總要考量。在日益激烈的代建市場，工程管理作為項目管理的一個重要方面，逐步向全過程項目管理演進;同時，項目管理作為集團化綜合管理的重要領域，無一例外，對項目組織機構的全過程參與、全天候服務、全周期管理提出更高的要求。

不僅如此，GL集團在全過程項目管理方面已有考量，正以“明星項目經理”為抓手，醞釀解決代建市場的競爭激烈態(tài)勢下項目團隊的生存問題;同時，以繼續(xù)維系政府短名單鞏固項目來源下進一步鍛煉團隊，先期開展全過程項目的試行。這樣，GL集團既解決了短名單模式日漸式微的頹勢，還化危為機，借助新的項目管理趨勢，先行一步，試水試行。

5、GL集團SWOT戰(zhàn)略應對措施

鑒于以上SWOT戰(zhàn)略分析，形成如下“S-W-O-T”戰(zhàn)略應對措施

5.1“S-O”戰(zhàn)略

在不斷轉型發(fā)展的歷程上，GL集團作為功能保障類國有企業(yè)，以市場主體的身份來服務政府的路橋隧航道等重大工程項目建設，以及高速公路的運營管理。更重要的是，以此作為“本體優(yōu)勢”，與行政關系維持著良好的合作伙伴關系，以PPP模式作為以政府作為服務對象并獲取戰(zhàn)略轉型的契機。

5.2“S-T”戰(zhàn)略

隨著我國人口老齡化的增加，原有的人口紅利將逐步消失，我國建設行業(yè)人員密集型的格局將被打破。隨著國家經濟高速增長，建筑產業(yè)產值逐年增加，對建設效率的需求也越來越高。BIM的應用可減少某些重復勞動、提高不同組織間的協(xié)同能力，從而提高生產效率。國家也在大力推進建筑信息化，出臺了相應政策，且已經發(fā)布了一些BIM國家標準。隨著信息化建設不斷進行，互聯(lián)網和移動智能系統(tǒng)終端的普及，以建筑信息模型為平臺的集成化建設，利用數據的云平臺共享數據，實現模型與工程實體的雙向互動，提升項目協(xié)作效率，提高工程質量，尤其是在長江經濟帶、省際間PPP模式項目的開發(fā)、建設、運營等方面。

當前，GL集團的工程領域BIM應用剛剛起步，時處機遇期，企業(yè)間BIM應用的差距并不大，應抓住時機、積極探索、培養(yǎng)人才、適應流程，為公司在未來的市場競爭積累經驗。

5.3“W-O”戰(zhàn)略

GL集團已認識到需積極謀求在部分政策支持的公共服務領域拓展業(yè)務的重要性。同時，根據SWOT分析模型，GL集團將適時跟隨政策調整經營側重（以轉型和卓越績效模型為標準）。不僅如此，在獲取項目的方式上也應由原先的政府指派，逐步轉向市場化競爭，PPP項目的推進正在踐行探索的自我加壓，自我升級。

因此，目前業(yè)務結構和服務對象的相對集中的情況，GL集團已著手在發(fā)展和轉型中將補短板、練內功作為重點工作，強化績效考核體系是擺在當前的首要任務，經營業(yè)績考核中已增加“人均產值”等新的強度指標。

5.4“W-T”戰(zhàn)略

值得注意的是，由于未來代建制模式的發(fā)展趨勢是專業(yè)項目管理公司競爭代建制模式。GL集團的經板塊已認識到競爭的激烈。考慮到代建單位必須要改變經營觀念，GL集團將拓展市場的同時，要加強項目管理創(chuàng)新，積極探索適應代建市場要求、組建高效的項目組織運行模式，組建高效的項目管理層，培育復合型項目管理人才，以此來適應“新代建工作”的需要，使自己在市場中變的更具有競爭力。

三、GL集團戰(zhàn)略轉型的探究

根據上述SWOT分析，GL集團在戰(zhàn)略轉型的探究方面，可以嘗試轉型為“基礎設施投資建設集團”。根據“基礎設施投資集團”稱謂“調整”看，與“交通建設運營集團”的區(qū)別，應當主要體現在如下：

（1）增強“投資”的發(fā)展定位，即增加直接投資、多元投資;

（2）強化“市場化”模式，即更近距離參與市場化競爭;

（3）形成“業(yè)態(tài)輻射”，即從以交通為主的基礎設施領域更廣、更深度的延拓主營業(yè)務，進而實現業(yè)態(tài)輻射。

1、基礎設施投資發(fā)展定位

GL集團可以通過積極構建一套“一個主體+三個輔翼”的體系，以此形成可鞏固在上?；I域行業(yè)的前部行列，并爭取進軍長三角，如若能夠成為全國基建領域融“投資、建設、運營”的一體化新型集團，將服務于國家乃至國際基建市場。

一個主體：鞏固基礎設施建設與運營，為立身之本——重點是包括交通領域在內的基礎設施建設以及附帶資產開發(fā)經營、工程代建（政府代建、商業(yè)代建、資本代建等）、施工總承包、智慧運營、養(yǎng)護維護等。

三個輔翼：聚合咨詢服務、多元投資、市場開拓相互連通，為轉型之策?！白稍兎罩行摹薄煌üこ套稍兎眨褐攸c是勘察設計、規(guī)劃咨詢、施工監(jiān)理、檢驗檢測、關鍵技術服務、全過程咨詢等;“基建投資中心”——投資：重點是開拓和創(chuàng)新多元化基建投資方式，包括項目直投、BOT、PPP、產業(yè)引導基金等各種方式;“市場開拓中心”，精耕上海，拓展長三角，布局全國結構性市場區(qū)域”。

2、市場化轉型的梯度思考

GL集團轉向基礎設施投資建設是一次“鍛煉-蓄能-改革”。GL集團可從市場化轉型，以純經營性的思路，有梯度的思考，明晰戰(zhàn)略轉型方向，完成組織結構的重塑，確?；A設施投資建設集團轉型。

2.1項目管理經驗從市場中豐富獲取

根據建設管理、運營管理的強大能級，GL集團進一步加強市場化競爭中的項目管理能力，不僅服務于指令性工程，亦可豐富積累更廣泛、多類型的項目資本方、業(yè)主方的項目管理層級，如抓住功能保障類業(yè)務，強化現金流供給，以存量促進增量導入。

2.2市場布局以多元化投資探索蓄能

GL集團可以S3等項目建設為切入點，更為積極、主動、審慎的拓展市場化板塊，以此鍛造符合當前時代的市場經營模式，構建涉路資產開發(fā)新體系，進而適度布局相關股權投資，通過完成幾個實質股權投資實現多元投資的零突破，以此促進上海以外市場業(yè)務次第突破。

2.3市場化轉型對位服務國企改革

第一，在2020年重點加強發(fā)展戰(zhàn)略論證;第二，加快推進組織架構優(yōu)化，完善職能部門設置、業(yè)務板塊劃分和相應平臺公司組建;第三，著力探索推動混合所有制改革（可優(yōu)先在市場化經營的子公司開展）;第四，加快完善績效激勵機制;第五，配合國資國企改革步伐，適度開展股權投資、兼并收購等，積極進軍基建類或交通類相關領域，形成“基礎設施投資建設”。

3、輻射業(yè)態(tài)延拓展的愿景

GL集團轉向基礎設施投資建設集團也是一次“延拓-塑型-創(chuàng)新”。GL集團以此形成輻射業(yè)態(tài)，加以延拓，推出不可復制的戰(zhàn)略轉型模式，擘畫出國資國企改革的新愿景。

3.1業(yè)態(tài)延拓以市場業(yè)務獲取能力為基礎

GL集團可以深耕功能類業(yè)務的市場化經營以及純粹市場化業(yè)務，輻射更廣袤業(yè)態(tài)，持續(xù)提高市場化經營能力和投融資能力;并在此基礎上拓展新行業(yè)（如由公路向大交通延伸，向其他市政和公共基礎設施領域延伸）。

3.2業(yè)態(tài)塑型的新模式新區(qū)域新平臺建立

GL集團可以通過新模式（包括PPP、BOT、EPC、全過程咨詢等）、新區(qū)域（在長三角、全國重點區(qū)域乃至一帶一路沿線拓展業(yè)務），同時加強品牌塑造，持續(xù)提高“城投基建”在行業(yè)內的影響力，進而積極拓展國際業(yè)務，爭取實現零的突破”。

3.3業(yè)態(tài)創(chuàng)新引領國資國企改革積極愿景

第一，繼續(xù)夯實“基礎設施投資建設”“一個主體+三個輔翼”業(yè)務體系，促進三者之間互相支撐、無縫銜接。第二，繼續(xù)深化用人機制改革，真正推動形成完全市場化的人力資源配置環(huán)境。第三，加強對科技創(chuàng)新研發(fā)的投入，繼續(xù)開展行業(yè)內關鍵共性技術攻關。第四，繼續(xù)推進資質擴容提升工程，動態(tài)優(yōu)化組織架構，根據業(yè)務拓展需要，積極在異地設立子公司或分公司。第五，強化管理提升，重點以文化建設和品牌建設作為雙引擎，積極塑造公司發(fā)展的軟實力。第六，爭取依托“一帶一路”倡議，在國際化領域實現零的突破。

四、探索市場化轉型實施保障

根據《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（國發(fā)〔2018〕23號）的文件精神，經對GL集團的各項優(yōu)勢不足（劣勢）、機遇注意（威脅）的梳理，結合戰(zhàn)略轉型的探究，GL集團可從戰(zhàn)略管理體系、人力資源體系、企業(yè)文化體系等方面的構建、鞏固著眼，使GL集團向基礎設施投資建設集團轉型期間得以確保，進而強化、提升綜合實力中的重點方面。

1、戰(zhàn)略管理體系建設

GL集團通過戰(zhàn)略管理體系的建設優(yōu)化相應的組織結構。針對機構的編制、GL集團根據崗位設置、招聘規(guī)則、授權清單等，集成對組織結構的調整意見，列明有助于基礎設施投資建設集團的戰(zhàn)略管理的各類資質等級、崗位設置以及對應的提升渠道。GL集團可在現有9個職能部門建制之外，新設“戰(zhàn)略投資部”;或在所有者權益的執(zhí)行組織，如董事會或者執(zhí)行董事以下同步設置專業(yè)機構，如“戰(zhàn)略研究委員會”，擴容或補充具備戰(zhàn)略轉型決心的人員。

同時，以質量管理更迭卓越績效做標桿，GL集團完成質量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系等。繼續(xù)完善管理制度、決策系統(tǒng)、信息集成，再到決議方案的認證，以至轉入執(zhí)行，形成了符合國際認證標準的閉循環(huán)。鑒于此，使GL集團全體樹立工業(yè)化精益制造思維，以“HSEQ”（“健康、安全、環(huán)保、質量”）體系打造為抓手，強化項目管理、業(yè)務管理和公司管理的有機聯(lián)動，打造高質量服務體系，更在此基礎上，努力創(chuàng)造條件，積極申報上海市質量金獎、上海市市長質量獎乃至全國質量獎。

2、人力資源體系建設

GL集團通過人力資源體系的建設成為筑巢引鳳的終端。GL集團以“發(fā)揮人才特長、鞏固關鍵技能、引進特需專家、培育骨干集群”為指導思想，力求組建出一支具備作戰(zhàn)能力的人才隊伍，在此基礎上用2-3年時間服務于集團轉型至基礎設施投資建設集團的總規(guī)劃，使得這支隊伍相較于其他國資國企在精神素質、年輕朝氣、職業(yè)技能等方面高于并在業(yè)界領先，最終實現從機構到人員，從硬實力到軟實力的整體轉變、升級。

同時，GL集團繼續(xù)強化人力資源方面的體制建設。一方面，GL集團擺脫此前以人事管理為指導思想的因人設崗的陳舊思維，向“因崗位招人才、以職能攬精英”轉變、升級。另一方面，GL集團強化檔案信息化、系統(tǒng)化建設，集中精力整理歷年職工檔案、勞動合同（同時關聯(lián)勞務、借調手續(xù)），將其錄入至相應的自主開發(fā)的人力資源系統(tǒng)，并做到時時更新，在此基礎上在未來3-5年的時期內，提升戰(zhàn)略能級，服務完善各項職能，不僅整理更新出一整套人力資源數據，而且可以實施動態(tài)預報、預警、預測，真正完成人力資源從“記錄”到“管理”，從“事中事后跟蹤”向“事前超前引導”的戰(zhàn)略轉型。

3、企業(yè)文化體系建設

GL集團企業(yè)文化切近、符合基礎設施投資建設集團理念。GL集團的戰(zhàn)略發(fā)展轉型需建立一整套自上而下，由內而外，有制度有標識的價值取向和行動指針，進而真正符合企業(yè)文化的內涵并持續(xù)擴展其外延。可從以下方面施策：

3.1管理制度與VI融合

GL集團的管理制度與形象標識相互融合，服務于戰(zhàn)略轉型的主旨思想。同時，GL集團的制度建設不僅服從于現行法律法規(guī)，規(guī)章制度，規(guī)范性文件等，不能與之相違背;另外，在編制制度過程中，應當將企業(yè)文化、企業(yè)精神貫穿其中，通過潛移默化，影響著企業(yè)的管理水平，提升著企業(yè)整體面貌。同時，VI融合的可視性是企業(yè)凝聚力的最大公約數，從辦公場所、LOGO宣貫、品牌塑造等方面加以融會貫通，借助制度建設加以固化并規(guī)范實施，達成企業(yè)文化共同體。

3.2企業(yè)文化傳播的成型

GL集團企業(yè)文化建設具有內在的發(fā)展規(guī)律，不是一蹴而就可得，必須通過長期的、持續(xù)的、有序的建設才能成型，服務于戰(zhàn)略轉型的理念。

起步階段：GL集團可以結合戰(zhàn)略轉型的理念，梳理與企業(yè)文化相一致、相近類型的內容，通過一定形式的演繹深化員工對企業(yè)文化的認同，其中，對企業(yè)文化的確定應該是動態(tài)的，邊界方面具有彈性，這樣可以更有效服務于戰(zhàn)略轉型期間的理念調整、方案貫徹，形成在文化中理解經營的初衷，從經營中體現文化的力量，相互作用，形成合力。

深化階段：在完成起步階段之后，文化與戰(zhàn)略的關聯(lián)性日漸加強，相互融合，這一階段企業(yè)文化的溫度與戰(zhàn)略轉型的理性相互作用，彼此深化。每一步戰(zhàn)略轉型得到堅實邁進（如股權投資完成、新設公司落成）都會以企業(yè)文化的樣式，或是通過媒體宣貫或是借助交互培訓，將轉型中對企業(yè)突圍所經歷的艱辛甚至陣痛，化作對榮譽、成就等獲得感的集體記憶，成為不證自明，不言即通的“準則”。

升華階段：在完成深化階段之后，企業(yè)文化作為準則，會在方方面面起到引領、督導、認定作用，包容性進一步加強，方向感逐步清晰，同時，借助戰(zhàn)略轉型的堅實推進，形成積極、團結又具有戰(zhàn)斗力氛圍。因此，GL集團經歷的認同、規(guī)則、氛圍就是成熟企業(yè)文化的演變過程，最終成型。

五、GL集團戰(zhàn)略轉型的展望

1、從GL集團當前發(fā)展看

目前，GL集團已經成為集建設投資、運營維護、市場開拓一體的交通建設運營綜合體。不僅如此，GL集團通過戰(zhàn)略轉型成為基礎設施投資建設集團也必須依靠在這個綜合體的基礎上展開、演繹并使現有的市場資格愈發(fā)明顯，功能愈發(fā)全面，專業(yè)漸愈細分。誠然，正如轉型探究章節(jié)所說的，從市場化轉型有梯度的思考、輻射業(yè)態(tài)延拓的愿景看，下一步的發(fā)展務必從產業(yè)組合的戰(zhàn)略著眼。

可見，GL集團的戰(zhàn)略轉型從當前看，必須注重幾個關系：首先，以市場主體作為的角色定位，包容性政府指令性項目與深度參與各項競爭，以獲得項目為標志。其次，以全生命周期作為功能定位，不僅向前端咨詢設計延伸，而且向終端運營管理賦能，以綜合方案的提出質量與存量資產收益率為標志。第三，以子公司或分支機構之間細分市場作為專業(yè)定位，一方面繼續(xù)提升資質等級，在細分市場提高單兵作戰(zhàn)的能力，成為各自品牌;另一方面持續(xù)整合資質，在跨領域的大型項目的獲得能力方面形成集群優(yōu)勢，形成“GL集團基建”品牌。

2、就GL集團長遠發(fā)展看

目前，GL集團的這些組合當然不甚最優(yōu)，在當前產業(yè)結構發(fā)揮著深刻、重大，靜水深流般變革的過程中，找準定晰發(fā)揮自身特點，并在此基礎上形成集團紐合力、集約效動力、集成收益力。

誠然，調整產業(yè)組合板塊之間是會有陣痛發(fā)生的，這是必然也是正常不過的，在考慮轉型成為“基礎設施投資建設集團”的路徑探索中，牢固把握住既有特性，審慎調節(jié)輕重緩急，進一步對位各產業(yè)板塊之間的關聯(lián)性，使其均衡性更優(yōu)，既要考慮當前的發(fā)展，更要考慮明天長遠的發(fā)展。

綜上所述，GL集團的戰(zhàn)略轉型具挑戰(zhàn)性，需要創(chuàng)意思考，機遇與挑戰(zhàn)并存。在真實反映基本情況，切實分析內外部正負向因素，探究集團轉型模式，提出轉型的保障措施，展望轉型中后期的情形等之后。筆者將繼續(xù)秉持如何服務好上?！八拇笃放啤敝械闹圃旖ㄔO戰(zhàn)略，以成就基礎設施投資建設領域“城市建設主力軍和安全運行子弟兵”的使命擔當，為較清晰的建立起研究對象的戰(zhàn)略轉型圖景繼續(xù)竭力奮進。

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