胡鍇云 張瀾夕 李詩瑤 鐘鑫鈿

摘要：中韓之間大中型跨國公司人力資源的優(yōu)化配置會受到儒家傳統(tǒng)，價值觀和行為規(guī)范的影響。但是，由于我們國家的社會，文化，自然環(huán)境和特點不同，所以兩者是不同的。因此，跨國公司只有將兩者很好地融合在一起才能取得成功。

本文以海爾和LG集團為例，分析和比較他們在員工技能培訓，績效考核，員工晉升等方面的差異，以期對跨國公司如何在不同環(huán)境下有效配置人力資源提供借鑒。

關鍵詞：跨國公司人力資源；人才激勵；績效考核標準

一、海爾與LG簡介

（一）海爾簡介

海爾成立于1984年，是全球幸福生活解決方案的領先服務提供商。在不斷創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的全過程中，海爾始終堅持“人的價值第一”發(fā)展趨勢的主要任務。海爾現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏明確提出了“人單合一”的做法。

（二） LG簡介

Han LG Group于1947年在首爾成立，是一家全球集團公司。 LG集團在171個國家和地區(qū)建立了300多個外國工作部門。該集團的分支公司包括：LG電子，LG Display，LG有機化學，LG健康生活等。工作行業(yè)涵蓋有機化學，電力，電子，通信和服務項目。

二、中韓員工職業(yè)生涯規(guī)劃比較

員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理方法是公司人才激勵機制的具體內(nèi)容，是優(yōu)化人力資源配置范圍的重要環(huán)節(jié)。它可以發(fā)掘和挖掘潛力，增加優(yōu)秀人才的價值，幫助每位員工實現(xiàn)個人價值，并將公司的人力資源管理最大程度地轉(zhuǎn)化為人力資源，從而最終實現(xiàn)公司的未來目標。因此，海爾和LG都非常重視員工的職業(yè)規(guī)劃。

（一）海爾員工職業(yè)生涯規(guī)劃

海爾認為，為每位員工的職業(yè)發(fā)展制定總體規(guī)劃非常重要。至于員工，如果他在兩三年內(nèi)看不到自己的發(fā)展前景，那么海爾將無法留住或依靠員工。對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工發(fā)展發(fā)展趨勢以及激勵團隊長期在美國工作，可以幫助公司吸引這樣的高級人才。在實施措施上，首先，以觀察，掌握和收集員工的溝通，溝通技巧，工作能力，個人愛好等為基礎，以各業(yè)務部門員工的觀察，掌握和個人愛好為基礎以及人力資源管理和準備中心，創(chuàng)建了員工的個人信息數(shù)據(jù)庫以進行比較。員工的分析和定位正在進行中。其次，協(xié)助員工選擇職位，明確未來兩年的業(yè)務政策和戰(zhàn)略定位，預測未來兩年的大致職位管理系統(tǒng)狀態(tài)，并為員工職位選擇提供依據(jù)，并為他們提供依據(jù)。他們的特點和專業(yè)知識。員工的發(fā)展趨勢提出了參考建議，以澄清他們實際上是在管理職位還是技術職位。最后，將員工的發(fā)展計劃與公司的建議合理地結(jié)合起來，逐步解決總體目標，并協(xié)助員工明確職業(yè)發(fā)展路線圖。海爾為員工設計了三種職業(yè)發(fā)展方式：一種是針對管理員的，一種是針對技術專業(yè)人員的，另一種是針對工人的。因此，從集團公司的領導干部到一線工人，每個人都有晉升的位置。只要符合晉升標準，就可以升級到后備人才庫，并報名參加下一輪市場競爭。接下來是相對個性化的學習和培訓。這樣，員工可以找到合適的道路并為此努力工作。

（二）LG員工職業(yè)生涯規(guī)劃

LG向每個員工展示了發(fā)展自己的優(yōu)勢和潛力的機會，并為他們設計了兩條發(fā)展趨勢之路，一條是技術專業(yè)發(fā)展之路，另一條是管理方法之路。 LG的技術專業(yè)道路非常細密，例如財務會計，會計，技術工程師等，再加上各種文化教育，選擇具有各種專業(yè)發(fā)展趨勢的人可能會在技術專業(yè)道路上走得太遠。那些遵循管理方法的人將繼續(xù)提高其在業(yè)務服務中的管理能力，并且他們最終可能會成為出色的職位經(jīng)理。 LG還制定并實施了員工職業(yè)發(fā)展管理方法。職業(yè)發(fā)展的管理方法非常重視員工的各種信息的收集，例如員工的基本信息，員工在工作中接受的各種學習和訓練，遭受的各種獎勵和懲罰以及取得的成果。定期評估等，客觀真實的敘述，并根據(jù)特殊情況或某些方面的起伏，詳細描述思想對話記錄。它恰好是基于在一定時間范圍內(nèi)這種材料的積累，不僅用于各種獎勵和懲罰，晉升，人員任命和解雇，甄選，學習和培訓以及輪換制度，而且還用于職業(yè)后計劃工作。初始材料。

LG根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃和管理方法，為員工提供橫向和縱向的發(fā)展趨勢室內(nèi)空間，使員工可以為公司服務，為公司創(chuàng)造財富。此外，他們自身的價值也得到了提高，從而完成了公司和員工的發(fā)展。趨勢和關注社區(qū)也提高了公司對員工團隊的凝聚力。

三、海爾和LG的績效考核標準比較

（一）海爾的績效考核標準

海爾認為“每個人都是優(yōu)秀人才”，而公司所缺少的不是優(yōu)秀人才，而是培養(yǎng)優(yōu)秀人才的體系。因此，海爾建立了動態(tài) 的人才選拔體系，即“賽馬會”不是“索馬人”。海爾沒有參與“博樂香馬香馬”活動，只是展示了賽道，建立了公司內(nèi)部選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才的激勵機制，因此員工管理方法始終處于動態(tài)管理機制之下。海爾的賽馬俱樂部向各個方向開放。所有職位都可以競爭。該職位是爭奪霸權的競賽。每個人都可以得到提拔，而且它對社會發(fā)展是開放的。沒有真實的身份，年齡大小，工作時間長短，只有專業(yè)技能，魅力，創(chuàng)造精神和專業(yè)精神。為了更好地保持干部隊伍的活力，公司經(jīng)常根據(jù)員工的“競速”銷售業(yè)績，消化和提升具有相對專業(yè)技能，管理專長和管理能力的黨員干部，并不斷調(diào)整知識。黨的干部隊伍制度和平均年齡。它實際上包含三個級別的內(nèi)容：

（1）精英人群。

仿照英國“工作能力薪資”和日本“成就代碼序列”的例子，海爾將緊密結(jié)合“非凡晉升”和“逐步晉升”。如果員工的主要工作績效突出，那么質(zhì)量工作能力結(jié)構(gòu)對于更高的工作要求，我可以比較標準申請，單位評估，勞動保險辦公室審查，并在獲得部門負責人批準后從工廠發(fā)布。員工通過競爭錄用后進入人才庫并獲得相對工資。

（2）普通人群。

海爾獨特的三弓轉(zhuǎn)換分為三弓上移和三弓下移。如果在評估期內(nèi)無法執(zhí)行日常生產(chǎn)任務或存在更嚴重的違法行為，則將進行三次轉(zhuǎn)移，并將情節(jié)嚴重退回勞動力市場，甚至取代由公司。公司的員工分為使用員工，合格員工，優(yōu)秀團隊，實行動態(tài)轉(zhuǎn)換的三種員工。基于對工作過程中嚴格的績效評估，所有員工在動態(tài)的市場競爭中得到晉升，降級，獲勝和接任。對于勤奮的用戶來說，他們可以成為合格的員工甚至是優(yōu)秀的團隊。那些不努力工作的人將從一支優(yōu)秀的團隊變成合格的員工或試用員工。

（3）老齡員工。

對于年齡過大，具有專業(yè)知識和工作能力的員工，海爾集團鼓勵他們轉(zhuǎn)移到公司設立的第三產(chǎn)業(yè)并擔任管理方法職位。

這種對優(yōu)秀人才的激勵機制，集中體現(xiàn)了“優(yōu)勝劣汰”的規(guī)律性。

（二）LG的績效考核標準

LG實施多方面的人力資源管理，因此人員管理方法可以確保客觀性和公平性。每位員工都是根據(jù)他為公司貢獻的考試成績而不是資格來批準薪水的。晉升和獎勵取決于績效考核的結(jié)果，成績優(yōu)秀的員工會受到表揚，提升，獎勵和獎勵。建立了特殊獎勵管理制度，特殊晉升管理制度和特殊獎勵管理制度。

LG很難升職。根據(jù)特定工作的主要性能和測試分數(shù)，每位管理員都將得到一點點提升。每一步都需要努力。此外，公司每位員工的晉升必須接受持續(xù)的學習和培訓。一級晉升的整個過程必須塑造員工的發(fā)展戰(zhàn)略工作能力和改變管理水平； II級晉升的整個過程決定了發(fā)展戰(zhàn)略實施的工作能力和管理方法。工作能力：DI級晉升的整個過程規(guī)定，管理人員應具有操作員應具備的專業(yè)能力和運營管理能力。

特別獎勵體現(xiàn)在年度評估和晉升中，特別獎勵給具有出色工作能力和銷售業(yè)績的員工。在每年的晉升評估中，不僅限于工作時間和年齡，還對具有出色工作能力和銷售業(yè)績的員工進行特別晉升。根據(jù)特殊晉升管理系統(tǒng)，它為真正有工作能力的員工提供了大量發(fā)展和發(fā)展趨勢的機會，并向他們顯示與他們的工作能力和奉獻精神有關的工資。

特別是，獎勵是一種管理系統(tǒng)，意味著“將公司的有效性分配給具有出色工作能力和銷售業(yè)績的員工”，因此，對具有出色工作能力和銷售業(yè)績的員工的獎勵是普通員工的三到四倍。換句話說，當普通員工的獎金為100%時，特別獎金為300%-400%。然后，當獎金每年分配兩次時，特殊獎金為常規(guī)獎金的600%-800%。這種晉升獎勵機制非常重視員工的特定工作能力，并鼓勵團隊充分發(fā)揮自己的主動性和工作能力。

結(jié)束語

海爾和LG的人力資源管理嚴格基于各自的發(fā)展趨勢聯(lián)系和全球化戰(zhàn)略。它們基于基本的國家條件和公司的特定條件?？茖W研究的人力資源管理規(guī)章制度已顯示出成功的經(jīng)驗，表明跨國公司如何在不同的標準和時間，科學地建立自己的人力資源管理系統(tǒng)管理，并促進員工的主動性，意識和創(chuàng)造力。

參考文獻：

[1]徐佳潤（Seo？Kayun）.？中韓企業(yè)人力資源管理比較研究[D].吉林大學，2015.

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