曹爽

摘 要：隨著時代的進一步發(fā)展，當前世界經(jīng)濟呈現(xiàn)全球化的趨勢，為了適應(yīng)時代的發(fā)展，企業(yè)在進行績效考核相關(guān)工作的過程當中必須要采取科學(xué)合理的方式方法由過去的剛性向柔向進行轉(zhuǎn)變。柔性管理的相關(guān)理念當中，有一項非常重要的內(nèi)容是以人為本，這項思想和中國傳統(tǒng)的思想文化不謀而合。本文對我國電力企業(yè)績效考核中存在的一些問題進行了全面的分析，并且密切的結(jié)合柔性管理的一些理論，對電力企業(yè)柔性績效考核提出了一些可行的建議。

關(guān)鍵詞：柔性;團隊管理視角;績效考核;機制

0引言

績效考核對于我國企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的意義，是各大企業(yè)在績效管理相關(guān)工作進行過程當中不可或缺的重要組成部分之一。當前國內(nèi)的一些企業(yè)績效考核方法大多數(shù)都是由西方國家所創(chuàng)建的，在實際應(yīng)用的過程當中有著非常明顯的科學(xué)、理性的剛性特征。然而，在我國，以儒、道文化為代表的民族文化更加注重努力以及感性，顯示出了柔性的特征。相對于其他國家而言，我國的現(xiàn)代企業(yè)績效考核理論和實踐依然處于摸索階段，而且由于不同國家所具有的文化差異，一些西方的績效考核方法在我國并不適用。因此在各大企業(yè)不斷吸收學(xué)習(xí)西方科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)績效考核方法以及經(jīng)驗的過程當中，要不斷結(jié)合我國傳統(tǒng)文化的背景以及思想意識，把以人為本的柔性管理應(yīng)用到企業(yè)績效考核相關(guān)工作當中，從而使其更加符合我國電力企業(yè)的實際情況，使得績效考核的作用能夠更好的發(fā)揮出來，促進我國電力企業(yè)能夠持續(xù)不斷的向前發(fā)展。

1相關(guān)理論

1.1柔性管理

所謂的柔性管理實質(zhì)上指的就是在管理工作進行的過程當中加入一些以人為本的思想。在實際應(yīng)用的時候，需要研究相關(guān)工作人員的心理以及行為規(guī)律并且采用非強制式的方式在員工心中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把整個組織的意志轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工個人的自覺行動。在柔性應(yīng)用的過程當中和剛性管理最大的不同就是柔性管理并不依賴于權(quán)力以及影響力而是依賴于員工的心理活動，依賴于每個員工內(nèi)心深處的主動性以及內(nèi)在動力。

1.2權(quán)變理論

所謂的權(quán)變理論又被人們形象的稱之為應(yīng)變理論，是20世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種管理理論。所謂的權(quán)變實際上指的就是根據(jù)不同的情境而變化，根據(jù)具體的情況而進行確定。也就是說在管理工作進行的過程當中，要根據(jù)管理工作所處的內(nèi)部環(huán)境以及內(nèi)部條件的不斷變化而變化。

1.3績效考核

所謂的績效考核實際上指的就是電力企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，通過一定的標準對員工的工作行為進行評估，并且通過評估的最終結(jié)果來對員工后續(xù)的行為進行引導(dǎo)的一種方式。常見的績效考核方法有平衡計分法、關(guān)鍵績效指標法以及360度考核法等等。

2我國電力企業(yè)績效考核存在問題

2.1缺乏對員工個人發(fā)展的考核

當前，電力企業(yè)在實際運行的過程當中其內(nèi)部所運行的績效考核方式相對來說比較剛性，最終目的偏向于對企業(yè)績效的考核，卻在一定程度上忽略了對員工個人能力發(fā)展的考核。

2.2績效考核方式過于剛性

就我國目前的實際情況而言，電力企業(yè)在進行績效考核相關(guān)工作的時候，大多數(shù)都是由管理層進行具體考核方式的制定，并且通知給下層員工。下層員工缺乏參與績效考核方式制定的機會，在實際工作的過程當中大部分都只是被動接受而已。這種方式很顯然無法滿足一些處于精神需求階段的員工，不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。

2.3績效考核缺乏雙向溝通渠道

在過去，績效考核相關(guān)工作正式進行的過程當中，一些和考察、考核相關(guān)的詞語掛鉤的行為，往往被員工認為是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)判斷行為，這種方向往往是單一的。上級管理者根據(jù)企業(yè)的實際情況制定出一些可行的考核方式以及標準，對下級員工在工作過程當中的態(tài)度以及行為和結(jié)果進行相應(yīng)的評價，并且根據(jù)評判的最終結(jié)果來對員工做出一些獎勵或者是懲罰的行為，但是對員工在工作中的一些所表現(xiàn)出來的一些優(yōu)缺點以及后續(xù)發(fā)展方向并不是十分清楚，無法發(fā)現(xiàn)問題的根源所在。與此同時，作為考核行為的被動接受者，員工在日常工作的過程當中無法將自身的實際情況及時向管理者反映?？己诉^程缺乏一些雙向溝通的渠道，從而導(dǎo)致績效考核相關(guān)工作在進行的時候顯得有些僵硬，不利于管理者及時了解員工的具體情況。長期以往，必將使得員工工作的積極性受到一定程度的打擊。

3柔性管理融入電力企業(yè)績效考核的建議

3.1確立柔性的績效考核目的

在進行績效考核相關(guān)工作的過程當中，最根本的目的是為了讓員工有更更高的工作熱情，從而進一步促進電力企業(yè)的發(fā)展。在以人的柔性管理理論當中，如何才能采取一系列科學(xué)合理的方式方法使得員工在工作的過程當中獲得更好的發(fā)展，也是柔性管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。因此，電力企業(yè)在進行考核的過程當中的最終目的不僅僅局限在企業(yè)績效當中而是應(yīng)該更多的考慮到員工的發(fā)展。在企業(yè)中培養(yǎng)出更好的績效考核文化，讓績效考核不再是一種壓力及負擔(dān)，而是對員工自身工作的客觀公正的評價，其最終目的是為了讓員工能夠通過考績考核工作的正常進行，更好的了解自身的實際情況，明確自己未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而使得員工的個人工作能力得到不斷的提高。

3.2選取柔性的績效考核方式

柔性管理相對來說是一種民主化的管理方式，由于在績效考核方式確立的過程當中，要充分吸收被考核者的意見?？己穗p方經(jīng)過有效交流以及溝通后，吸取雙方的意見，制定出有效使用的績效考核方式。在柔性的績效考核方式進行的過程當中，重點要做好以下兩個方面的工作：第一，要根據(jù)電力企業(yè)的實際情況建立起能夠適應(yīng)扁平化管理的績效考核制度，針對不同部門的實際情況采取針對性的績效考核;第二，在對績效考核指標進行選擇的過程當中，要更加注重柔性化管理，舍棄一些傳統(tǒng)呆板的考核指標。只有這樣才能夠讓員工既能夠發(fā)揮自己的能力，又方便管理者進行管理和考核。

3.3建立柔性的績效溝通制度

相對于單一方向，自上而下的傳統(tǒng)考核信息反饋方式。電力企業(yè)在運營的過程當中，需要結(jié)合其自身的實際情況，建立起雙向溝通開放交流的柔性績效考核制度。企業(yè)的管理者以及員工應(yīng)該在績效考核的時候共同分享各項相關(guān)內(nèi)容，并且對考核的最終結(jié)果進行密切的交流，接收彼此的建議。通過這樣的方式可以使得管理者能夠更加進一步加大對員工的了解，一樣能夠使員工充分認識到自身的不足。

4結(jié)束語

在知識經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，電力企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部選取柔性的績效考核已經(jīng)成為時代發(fā)展的必然趨勢。對中國文化背景下的電力企業(yè)而言，柔性化的管理以及績效考核更符合我國人民的思想，便于讓員工接受，可以使得員工的工作積極性得到充分的激發(fā)。

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