帕特里克·蘭西奧尼

企業(yè)最根本的競爭優(yōu)勢既不是來自資本實力、發(fā)展戰(zhàn)略，也不是來自技術，而是來自團隊協(xié)作。使團隊所有成員齊心協(xié)力實際上是不可能做到的，因此，團隊協(xié)作才顯得難能可貴。

這絕不是說團隊協(xié)作注定要失敗，恰恰相反，建立一支強大的團隊既切實可行又相當簡單，但是卻需要克服困難才能做到。

在大多數(shù)企業(yè)中，真正的團隊協(xié)作仍然很難實現(xiàn)，而企業(yè)之所以不能實現(xiàn)良好的團隊協(xié)作，是因為它們不自覺地陷入了五個很普通但卻很危險的沼澤之中，我在這里稱其為團隊協(xié)作的五大障礙。這五大障礙具有連鎖反應特性，只要有一項發(fā)生，整個團隊就要深受其害了。

第一大障礙：缺乏信任

信任是高效、團結一致的團隊的核心，沒有信任，團隊協(xié)作則無從談起。

談到建立企業(yè)團隊，信任是指團隊成員相信同事的言行是出于好意，在團隊里不必過分小心或相互戒備。事實上，團隊成員必須放心地接受彼此的批評。

這需要團隊成員敢于承認自己的弱項，而且不用擔心別人會以此來攻擊自己。這些弱項包括性格弱點、技術不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務、需要別人的幫助等。

要在暴露弱點的基礎上建立信任是非常不容易的，因為大多數(shù)成功人士在事業(yè)和學習過程中已經(jīng)習慣了相互競爭、彼此戒備。要使他們?yōu)榱藞F隊的利益而摒棄這些幾乎成為本能的東西，雖然不容易做到，但卻是好的團隊所必需的。

如果一支團隊的成員做不到相互信任，代價將是巨大的。

缺乏信任的團隊成員具有以下表現(xiàn)：

隱藏自己的弱點和錯誤。不愿請求別人幫助，也不愿給別人提出建設性的反饋意見。不愿為別人提供自己職責之外的幫助。輕易對別人的用意和觀點下結論而不去仔細思考。不愿承認和學習別人的技術和經(jīng)驗。浪費時間和精力去追求自己的特定目標。對別人抱有不滿和怨恨。懼怕開會，尋找借口，盡量減少在一起的時間。

充滿信任的團隊成員具有以下表現(xiàn)：承認自己的弱點和錯誤。主動尋求別人的幫助。歡迎別人對自己所負責的領域提出問題和給予關注。在工作可能出現(xiàn)問題時，相互提醒。愿意給別人提出反饋意見和幫助。贊賞并且學習別人的技術和經(jīng)驗。把時間和精力花在解決實際問題上，而不是流于形式。必要時向別人道歉，接受別人的道歉。珍惜集體會議或其他可以進行團隊協(xié)作的機會。

一個團隊的成員之間怎樣才能建立相互信任呢？以下是一些特定的方法：

個人背景介紹。該步驟非常簡單，只需大家在開會時圍坐在一起，回答幾個關于個人背景的問題。問題的設置不用過于敏感，通?？梢园依镉袔讉€孩子，家鄉(xiāng)在哪里，個人愛好，職業(yè)生涯中經(jīng)歷過哪些挫折，等等。通過回答這些普通的問題，團隊成員可以拉近相互關系，彼此更親密，認識到別人同自己一樣，也是擁有有趣的背景和故事的普通人。這有助于相互理解，避免團隊中有人作出對別人不公平或是不妥的行為。

成員工作效率討論。這項活動比前一項活動更具有力度和針對性，難度也相應較大。這需要團隊成員指出同事為團隊作出的最大貢獻，以及最需要改進的地方，然后大家一起就每個人所說的進行討論，討論的對象通常可以從團隊的領導者開始。

個性及行為特點測試。我認為最好的測試工具是邁爾斯-布里格斯類型指標，同時還有其他一些工具也深受歡迎。這類工具的目的就是根據(jù)接受測試者的思維、談話及行為特點，提供實用、科學、有效的性格行為分析。

360度意見反饋。在近20年中，這類工具逐漸盛行，為企業(yè)團隊提供了非常有效的分析結果。它們實施起來比先前提到的工具更有風險，因為它需要團隊成員相互給出具體的評價，提供建設性的批評意見。

實施360度意見反饋活動的關鍵，是要同正式的工作表現(xiàn)評價或審核完全區(qū)分開來。假如這項活動同正規(guī)的績效考核有一絲關聯(lián)的話，就會產(chǎn)生許多矛盾和消極影響。

集體外出實踐。集體外出實踐活動需要大家齊心協(xié)力、相互支持，這確實產(chǎn)生了不容置疑的效果。雖然這些效果不一定馬上能體現(xiàn)出來，但只要將它作為建立團隊信任的輔助方式，還是非常可行的。

為了鼓勵團隊成員彼此之間建立信任，團隊領導需要采取的首要行動，就是率先承認自己的不足。這要求團隊領導勇于在下屬面前拋開面子問題，因為只有這樣，他的下屬們才愿意像他一樣展現(xiàn)真實的自己。

更重要的是，團隊領導必須保證大家承認弱點后不會因此而受到不利影響。即使是最團結的團隊，成員之間有時也會不自覺地相互指責對方的錯誤，這樣就會不知不覺地降低彼此的信任度。

第二大障礙：懼怕沖突

良好而持久的合作關系，需要積極的沖突和爭論來促使其前進。這不僅體現(xiàn)在婚姻關系、親子關系上，企業(yè)團隊的協(xié)作關系更是如此。

遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。你的職位越高，你就越會發(fā)現(xiàn)你的同事們花很多時間和精力試圖避免激烈的爭論，而這種爭論正是團隊所必需的。

重要的是，我們要將積極的爭論與消極的爭吵或個人矛盾區(qū)分開。

積極的爭論僅限于觀點不同，不針對個人，也不存在人身攻擊。進行積極爭論的團隊清楚，他們這樣做的唯一目的，就是在最短的時間內找到最佳的解決方案，這樣做更能夠徹底、快速地討論并解決問題。爭論結束后，他們不會抱有殘留的不滿或者怨恨，而是馬上進入到下一個議題當中。

與此相反，有意避免思想交鋒的團隊成員卻經(jīng)常相互怨恨。為了避免傷害感情，他們不敢提倡辯論。當團隊成員不當面表達出不同意見時，他們就會在背后進行人身攻擊，這對團隊的危害比任何爭吵都要嚴重。同樣，很多人以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為避免這類爭論是節(jié)省時間的最好方法。

與花時間爭論的團隊不同的是，那些避免爭論的團隊事實上不得不反復提出同樣的問題，但還是無法解決。他們通常讓團隊成員暫時把問題放一放，其實就是逃避，等到下次非解決不可的時候再重新提出來。

懼怕沖突的團隊具有以下特點：

團隊會議非常枯燥。使用不正當手段在別人背后進行人身攻擊。避免討論容易引起爭論的問題，而這些問題對于團隊協(xié)作成功是非常必要的。不能正確處理團隊成員之間的意見和建議。

把時間和精力浪費在表面形式上。

擁抱沖突的團隊具有以下特點：

召開活躍、有趣的會議。汲取所有團隊成員的意見。快速地解決實際問題。將形式主義控制在最小限度。把大家持不同意見的問題拿出來討論。

怎樣才能使一支團隊愿意進行積極有益的爭論呢？首先要承認爭論是有益的，因為很多團隊都不愿意承認這一點。在承認爭論的價值之后，我們可以通過以下幾種方式來鼓勵和促進積極的爭論：

挖掘爭論話題。避免爭論的團隊成員必須經(jīng)常有意地“挖掘引起爭論的話題”——把深藏不露的分歧擺在桌面上。這需要團隊成員有提出敏感話題的勇氣和信心，并迫使大家一起著手解決這些問題。

開會時問題的討論要體現(xiàn)出客觀性，爭論是為了團隊的利益，大家都要有決心投入爭論中，直到問題解決為止。還可以指定一名成員在開會討論時專門負責提出這類問題。

實時提醒。在挖掘爭論話題時，團隊成員需要相互監(jiān)督，不要放棄有益的辯論話題。一個簡單有效的方法就是在大家爭論得有些煩躁、不愿繼續(xù)進行的時候，有人能意識到這一點并鼓勵大家這種爭論非常必要。

其他方式。比如一種直接用于分析爭論的工具——托馬斯-基爾曼沖突模式測試工具，通常稱為TKI。它使團隊成員了解應對爭論的不同方式，從而根據(jù)情況選擇不同對策。

團隊領導在發(fā)動有益爭論時最大的困難，就是同時想要維護團隊成員間的平衡關系，怕他們受到傷害。這種顧慮會導致爭論還沒開始就被“解決”了，這樣不利于培養(yǎng)他們正確處理爭論的技巧。

因此，當團隊成員進行爭論時，團隊領導應該冷靜審視、順其發(fā)展，即便有時場面看上去可能很混亂，也不要隨意打斷。做到這一點確實不易，因為許多團隊領導都認為開會時局面失控是自己失職的表現(xiàn)。

最后，領導們確實需要以身作則，參與爭論。如果領導總是置身于必要爭論之外，那么團隊就容易產(chǎn)生這種障礙，事實上很多團隊領導都在犯這樣的錯誤。

第三大障礙：欠缺投入

在團隊中，投入由兩部分組成：闡明問題和達成共識。優(yōu)秀的團隊可以在很短時間內達成明確的共識，大家都同意按照最終決定進行工作，即使先前反對這項決定的人也是如此。他們的會議很圓滿，因為他們中間沒有一個人對已經(jīng)作出的決定持懷疑態(tài)度。

而欠缺投入的兩個最重要原因，就是追求絕對一致和絕對把握。

不要追求絕對一致。優(yōu)秀的團隊能夠理解，追求意見絕對一致的代價太大，所以他們能夠互相作出必要的讓步。這促使大家在不可能完全取得一致意見的情況下，也可以達成共識。當討論陷入僵局而無法達成一致時，團隊領導有權作出最終決定。

不要追求絕對把握。優(yōu)秀的團隊會因大家齊心協(xié)力地制定出目標并為之奮斗而感到自豪，盡管有時候他們并沒有把握所作出的決定是否正確。他們意識到，與其猶豫不決，不如大膽地行動起來，等確定當前的路線是錯誤的時候，再果斷地調整方向。

欠缺投入的團隊具有以下表現(xiàn)：

團隊的指令和主要工作任務模糊。由于不必要的拖延和過多的分析而錯過商機。大家缺乏自信，懼怕失敗。反復討論，無法作出決定。團隊成員對已經(jīng)作出的決定反復提出質疑。

全力投入的團隊具有以下表現(xiàn)：

制定出明確的工作方向和工作重點。培養(yǎng)從失誤中學習的能力。在競爭對手采取行動之前把握住商機。毫不猶豫，勇往直前。必要時果斷地調整工作方向，不猶豫也不沒完沒了地內疚。

一個團隊怎樣才能夠實現(xiàn)全力投入呢？團隊成員可以通過實施一系列步驟來闡明觀點，達成共識，克服追求絕對一致和絕對把握的誤區(qū)，這樣大家就能夠上下齊心，全力投入。以下是一些簡單有效的方法和原則：

統(tǒng)一口徑。在團隊會議結束的時候，大家可以一起清楚地回顧會議上作出的主要決定，以及如何向員工和客戶傳達相關消息。這是由于在大多數(shù)情況下，團隊成員對于所達成意見的理解不盡相同，在具體實施計劃前他們需要弄清楚具體結果。

此外，還有員工還應該了解哪些舉措屬于公司機密，哪些則應該盡快明確地傳達給員工。

最后，領導們還可以發(fā)給部門員工一份會議總結，而此前員工們只能從參加會議的經(jīng)理那里聽到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。

確定最終期限。確保投入的最佳方式之一就是設立解決問題的最終期限，在期限之前大家必須作出決定，同時通過紀律和規(guī)定嚴格地遵守決議。

此外，還需要針對問題的進展和各個步驟規(guī)定具體時間，因為這樣做能確保在耗費過多的時間精力之前，團隊成員之間不管產(chǎn)生何種偏差都能被及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理。

意外和不利情況的分析。面臨這種障礙的團隊可以簡單地討論應對意外情況的計劃，或者事先設想可能發(fā)生的最不利的結果，再根據(jù)這些作出決策。這樣可以幫助他們克服對于失敗的恐懼，讓他們知道一旦決定是錯誤的，可能發(fā)生的情況并不像他們想的那樣糟糕。

低風險激進法。另一個克服欠缺投入這一障礙的方法，就是在風險較小的情況下采用激進的方式，即團隊在進行了大量討論之后，強迫自身在調查和分析不足的情況下作出決定。這樣的話，他們通常發(fā)現(xiàn)自己所作的決定比預期的要好。

團隊領導應該比其他成員更能接受可能作出錯誤決策的事實，他還應該時刻敦促成員們關注實際情況，遵守團隊制定的時間計劃。團隊領導不應該把過多注意力放在追求絕對一致以及絕對把握上。

第四大障礙：逃避責任

在團隊協(xié)作中，逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現(xiàn)或行為有礙于集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。

團隊成員逃避責任主要是因為不愿在指出別人不妥的行為之后，造成人際關系上的緊張，或者他們傾向于有意避免不快的談話。

優(yōu)秀團隊的成員通過擔負責任來促進彼此的關系，他們彼此之間會相互尊重，并對別人的表現(xiàn)抱有較高的期待。

雖然聽起來缺乏理論依據(jù)，但實際上，要保持團隊高效率地工作，最有效方式就是同事間相互施加壓力。害怕辜負同事的期望，這比任何規(guī)定和制度都更能夠促使成員們努力工作。

逃避責任的團隊具有以下表現(xiàn)：

成員對于團隊里工作表現(xiàn)突出的同事心懷怨恨。甘于平庸。缺乏明確的時間觀念。把責任壓在團隊領導一個人身上。

負責任的團隊具有以下表現(xiàn)：

確保讓表現(xiàn)不盡如人意的成員感到壓力，使其盡快改進工作。發(fā)現(xiàn)潛在問題時毫無顧慮地向同事指出。尊重團隊中以高標準要求工作的同事。免除績效管理及改進計劃這類過度形式主義的措施。

怎樣才能保證一個團隊的成員不逃避責任呢？關鍵是運用幾個簡單有效的管理方式：

公布工作目標和標準。使團隊成員更易于對彼此負責的一個好辦法，就是明確公布團隊的工作目標、每位成員負責的工作，以及大家為取得成功需要做的事。

目標和職責模糊不清是責任的大敵，即使團隊已經(jīng)就工作計劃和行為規(guī)范達成共識，也應該公開強調這些共識，以免被大家忽視。

定期對成果進行簡要回顧。

必要的制度可以督促人們做他們本不愿意去做的事，因此，我們可以利用制度來督促大家針對別人的表現(xiàn)給出反饋。如果不采取制度的方式約束大家，完全靠自覺的話，就會為逃避責任埋下禍根。

團隊嘉獎。將對個人表現(xiàn)的獎勵轉為團隊成果獎，可以培養(yǎng)負責任的風氣，因為一個團隊不會因個別成員沒有盡到責任而坐等失敗。

團隊領導希望自己的團隊成員能夠對彼此負責，要達到這個目的，最大的難點在于為團隊建立整體的責任機制。有些個人能力較強的領導趨于使自己成為唯一的責任人，于是成員們看到同事的缺點就不予以指出了。

當領導在團隊中培養(yǎng)起負責任的習慣之后，他就應該準備好在團隊責任機制失效的時候，擔負起最終仲裁人的角色。當然，這類情況不經(jīng)常發(fā)生。

然而，所有成員必須了解，擔負責任并不是強求一致，而只是要求大家共同承擔責任，必要時團隊領導將出面干預并解決問題。

第五大障礙：無視結果

團隊協(xié)作的最后一大障礙是團隊成員傾向于關注集體工作目標以外的事情。事實上，團隊成員齊心協(xié)力、堅持不懈地追求特定目標和結果，這是衡量任何團隊工作表現(xiàn)的標準。

這里值得注意的是，工作成果的衡量不僅限于經(jīng)濟上的指標，如利潤、收入、股東權益等。在以資本為導向的經(jīng)濟環(huán)境中，許多組織確實將以上各項作為衡量成功的標準，但是團隊協(xié)作第五大障礙往往會帶來更大范圍的危害，其中一點就涉及以成果為導向的業(yè)績表現(xiàn)。

每家優(yōu)秀的企業(yè)都明確規(guī)定在特定時間內要達到一定目標，這些目標比經(jīng)濟效益本身更能體現(xiàn)近期的工作成果。所以盡管利潤可能是企業(yè)效益的最終衡量標準，但企業(yè)團隊穩(wěn)步前進，按時達到所制定的目標，這本身就足以使企業(yè)團隊受益匪淺。

除了工作成果之外，團隊成員還應該關注集體成績和個人成績。

對于有些團隊的成員來說，作為團隊的一員已經(jīng)足以使他們滿足了，他們可能也希望達到一些特定的目標，但這種動力尚不足以使他們作出大的犧牲，或讓他們愿意承擔改變帶來的太多不便。

事實上，很多團隊都由于成員過分追求個人職位的晉升而遭受損失。追求個人成績的人專注于提升自己的職位或職業(yè)前途而犧牲集體利益。盡管人們都有自我意識，但一支優(yōu)秀團隊的成員必須把集體利益放在個人利益之上。

不重視集體成績的團隊具有以下表現(xiàn)：

無法取得進步。無法戰(zhàn)勝競爭對手。失去得力的員工。鼓動團隊成員注重個人職業(yè)前途和目標。很容易解體。

重視集體成績的團隊具有以下表現(xiàn)：

有得力的員工加入。不提倡注重個人表現(xiàn)。正確對待成功和失敗。團隊成員能夠為團體利益犧牲個人利益。凝聚力強，不會輕易解體。

一個團隊怎樣確保成員們把重點放在集體成績上？方法是明確界定集體的工作成績，并獎勵為集體成就貢獻力量的成員。

公布工作目標。在一般團隊中，公開表示希望取得成功的想法是有益的。向公眾承諾要獲取成功的團隊會具有更高的工作熱情，更渴望取得相關成就。

而僅僅聲稱“我們會盡力而為”的團隊，則無意識地、微妙地為自己的失敗做好了準備。

獎勵集體成就。激勵團隊成員追求集體成就的有效方法之一，就是將他們的獎勵，尤其是獎金，與特定的工作成績聯(lián)系在一起。

不過，獎勵必須以工作成果為標準，如果僅僅讓員工以“努力工作”的名義取得獎勵，就等于傳達了一種是否取得成果也無關緊要的信息。

對于這種障礙，團隊領導應該作出比應對其他幾種障礙更明確的表示，應強調注重集體成就。如果團隊成員感到他們的領導最重視的問題不是集體成績，也會去效仿他的做法。

同時，團隊領導必須走出自我主義的誤區(qū)，培養(yǎng)客觀的態(tài)度，獎勵那些真正為集體利益作出貢獻的成員。

企業(yè)團隊通過實施一系列方法取得進步，通常需要比較長的時間。取得成功所依據(jù)的并不是神秘復雜的理論，而是通俗易懂的原則，但需要人們持之以恒。

當團隊成員很少提出“團隊協(xié)作”的概念時，便說明這種意識已經(jīng)深入人心、成為共識了。

由于團隊是由具有各種缺點的人所組成的，團隊就不可避免地帶有其先天缺陷。有趣的是，正是因為團隊由不完美的人所組成，才有可能通過認識團隊的人性化特點，促使團隊成員克服人性的弱點，建立信任，進行有益的爭論，全力投入，注重集體成績，從而取得成功。