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        數(shù)字化時代,人才管理的“四化”原則

        2020-03-08 02:54:22陳明
        銷售與管理 2020年20期
        關(guān)鍵詞:分配管理企業(yè)

        陳明

        人才管理營銷化

        進入數(shù)字時代,從過去資本雇傭勞動,到現(xiàn)代的資本和知識雙輪驅(qū)動,人才管理所面臨的現(xiàn)實發(fā)生了根本性的變化。人才管理的思路也要發(fā)生根本變化。

        從經(jīng)典的企業(yè)理論來看,企業(yè)的根本是創(chuàng)造客戶。但知識經(jīng)濟時代,企業(yè)創(chuàng)造客戶的同時,也要“創(chuàng)造人”,使人成長,使人成為“資本”去“增值”。企業(yè)必須從頂層上考慮,我們在人才市場出售的是“職位”,為此要有營銷思路。

        我們要深入研究人才市場上人才的特點和需求,“職位”的設(shè)計要符合“客戶”——人才的需求,并且找到人才市場在哪里,如何抵達客戶。例如,現(xiàn)在很多企業(yè)幾乎都把校園招聘看作一個重大的“營銷活動”。

        要做到人才管理營銷化,先要從觀念上做出改變。比如,過去講“招聘”,這個說法的背后還是以企業(yè)為中心,而現(xiàn)在是“找人”,企業(yè)要主動,圍繞人才轉(zhuǎn),為鳳筑巢。

        老板是首席找人官,企業(yè)必須在人才“富集”的地方去找人。業(yè)內(nèi)有些傳說,競爭對手樓下的咖啡館就是獵頭上班的地點。

        企業(yè)事先要把機會、成長和回報的規(guī)則說清楚。數(shù)字時代更要求企業(yè)家的“忽悠”能力、講故事的能力,就是用愿景來凝聚人、激勵人。這是一種最高境界的營銷。

        當(dāng)然,前提是老板自己真正相信這個“故事”,否則就是真忽悠了。老板及其愿景必須自帶“光環(huán)”,自帶“高能量”。

        人才管理場景化

        從根本上講,人才管理能創(chuàng)造價值,其關(guān)鍵就是精準匹配。所謂匹配,指的是人與事、人與崗的匹配,也就是人才要與任務(wù)、目標等場景匹配起來。

        現(xiàn)在的市場、客戶、渠道、技術(shù)、競爭格局、政策等變化都非常快,企業(yè)必須快速調(diào)整迭代以期能適應(yīng)變化。這就意味著決策必須建立在快速吸收和加工更多信息的基礎(chǔ)上。過去外部變化相對比較緩慢,把崗位作為一個合適的顆粒度來管理是行之有效的。

        但進入數(shù)字時代,變化進入加速度狀態(tài)。人才必須和具體場景匹配起來,人才成長必須以勝任基于未來場景的工作為目標。當(dāng)然,這并不代表傳統(tǒng)任職資格、素質(zhì)模型不重要,它們是基礎(chǔ),但人才管理必須有所超越,讓人才和場景結(jié)合起來,進一步分層分類,這樣才有可能精準匹配。

        案例:基于業(yè)務(wù)場景的人才動態(tài)管理

        業(yè)務(wù)0-0.1的階段,即業(yè)務(wù)處于探索期。其關(guān)鍵在于人力資源的質(zhì)量,而不在于數(shù)量。這時期的人才必須具有企業(yè)家精神,可能是組織中最為優(yōu)秀的人才,并且得到驗證,是能干成事的,贏得了組織的信任。企業(yè)如果沒有這種人才的話,創(chuàng)始老板必須沖出來親自抓戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)。

        業(yè)務(wù)0.1-1階段,即業(yè)務(wù)處于打磨期。它是一種收斂狀態(tài),逐步收窄聚焦,正在全面跑通這個業(yè)務(wù)。此時用的人才,必須具備組建團隊的能力。有時候攻堅克難;有時候扭虧為盈,提升隊伍士氣;有時候轉(zhuǎn)型升級;有時候就是守住“上甘嶺”……

        人才管理合伙化

        對于事業(yè)合伙人,企業(yè)界里現(xiàn)在有兩個誤區(qū):一是把事業(yè)合伙人簡單等同于股權(quán)激勵、利益分配、資源整合等;二是把事業(yè)合伙人當(dāng)“萬能神藥”,認為“一喝就靈”?;谶@兩種思路去實現(xiàn)所謂的合伙制的,效果基本無望。

        我們?nèi)A夏基石談的事業(yè)合伙人,先有事業(yè),然后才有合伙人。事業(yè)談不明白,建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一個機制,與人、事業(yè)有關(guān)系,只有機制并不能解決事業(yè)發(fā)展的問題。類比一下,給汽車加滿油,車子不一定就能跑起來,影響車子行駛的不止一項。

        我們認為,事業(yè)合伙人機制的設(shè)計應(yīng)建立在以下幾個原則上:

        1.增量分享原則。無增量不分享。必須把事業(yè)發(fā)展、業(yè)績增長與合伙人制有機融合在一起。從頂層上思考如何承載事業(yè)發(fā)展目標,這個目標落實下來的載體和形態(tài)是什么。所謂“向前看,往回推”?!跋蚯翱础本褪悄繕藸恳?,“往回推”就是倒逼法。

        2.面向未來原則。合伙人是面向未來、激勵未來、中長期導(dǎo)向的,而非簡單的股權(quán)分配。分配更多是分存量,指向過去,有點“秋后算賬”的味道。實現(xiàn)短期利益更適合用獎金等方式給予激勵。能給公司帶來長期價值的偏向于用股權(quán)期權(quán)激勵方式。

        3.分層分類原則。所謂分層分類,就是在哪里貢獻就在哪里獲益,有點“分灶吃飯”的意思,這也是一種貢獻和回報的相對精準的匹配。避免大鍋飯、“搭便車”等現(xiàn)象。

        4.動態(tài)調(diào)整原則。這種機制驅(qū)動人才持續(xù)奮斗?!肮蓹?quán)板結(jié)”會造成后來的人與先來的人之間的不公平,后來的人給先來的人打工。動態(tài)調(diào)整機制能很好地解決這個問題,體現(xiàn)持續(xù)奮斗原則——一旦不做貢獻或少做貢獻了,股權(quán)比例就可能會被調(diào)整。

        5.分利不分權(quán)原則。這一點在實踐中很重要。一旦合伙人都以股東自居,凡事都要搞一個民主討論或投票表決,或者都要求有決策治理權(quán),這對經(jīng)營企業(yè)來說就是一個“災(zāi)難”。

        所謂分利不分權(quán),指利益分配與權(quán)力分配不對等。利益分配講究公平性,權(quán)力分配講究合法性。

        6.適時退出原則。合伙之前,先想好散伙。很多企業(yè)做合伙人制度的時候,沒有事先講清楚哪些情況下需要退出、如何退出,后續(xù)會帶來很大的麻煩。設(shè)計事業(yè)合伙人機制的時候,必須包含適時退出機制。

        總結(jié)而言,事業(yè)合伙人的識別和選擇是影響機制有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。

        人才管理透明化

        人才有效組織起來,就要激活個人創(chuàng)造力,然后把每個人的貢獻協(xié)同起來,聚焦到為客戶創(chuàng)造價值。

        數(shù)字時代的創(chuàng)富密碼是可衡量和放大的。如果每個人的貢獻都能“看得見”,然后基于貢獻分配報酬。大家需要討論的就是分配透明規(guī)則。這個評價分配過程幾乎杜絕人為干擾。這可能是對人的最大激勵。

        字節(jié)跳動公司就是通過信息技術(shù)把員工工作軟件化了,每個崗位從哪些渠道獲取信息、獲取何種形式的信息,以及這個崗位需要向哪些方向輸出和以什么形式輸出,都是清晰的。

        這樣整個管理都比較透明,工作效能基本上一目了然,甚至不需要上級來評判。你的命運你做主,無須“討好”上級,把你的精力放在工作上即可。這離“Z時代人”(20世紀90年代中葉至2010年間出生的人,即“95后”)的理想人生——簡單而彰顯自我,似乎更進一步了。

        數(shù)字時代,越來越多的企業(yè)對信息化投入越來越大,這也是適應(yīng)趨勢的需要。未來哪個企業(yè)越能透明化管理,可能就越能吸引人才,對人才的激勵就越大。

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