葉少劍　羅宇　李滿

摘 要：廣汽傳祺近年來快速發(fā)展，銷量屢攀新高，現(xiàn)有工廠已經(jīng)達成設計標準產(chǎn)能，仍遠不能滿足市場需求，同時新工廠尚在規(guī)劃建設中。迫切需要挖掘現(xiàn)有工廠的生產(chǎn)極限，最大限度滿足市場需求。整車制造一部通過長期深度挖掘產(chǎn)能極限的探索和實踐，行業(yè)內(nèi)首次成功實現(xiàn)整車工廠長時間連續(xù)運行“三班兩運轉”生產(chǎn)體制，在不實施任何投資和技術改造的前提下，直接將原有工廠生產(chǎn)能力提升約50%。文章對整車制造一部兩年來在探索和實踐“三班兩運轉”生產(chǎn)體制過程中遇到的設備管理課題及解決方案進行總結和整理。

關鍵詞：生產(chǎn)體制;三班兩運轉;設備管理;管理模式

中圖分類號：U466 ?文獻標識碼：B ?文章編號：1671-7988（2020）03-196-04

前言

2016年中國狹義乘用車銷量達到2362萬輛，增長率達到17%，其中中國自主品牌銷量達到814萬輛，占比34%。廣汽傳祺自成立以來，由于堅持國際標準與正向開發(fā)，在品質和安全上堅持做“加法”，連續(xù)六年以85%的年均復合增長率實現(xiàn)優(yōu)質高速增長，脫穎而出成為自主品牌陣營中的一匹“黑馬”。2016年全年共銷售38萬輛，2017年產(chǎn)銷目標50萬輛。目前，廣州一線設計年產(chǎn)能20萬，加上2016年5月投產(chǎn)的二線15萬產(chǎn)能，合計35萬的產(chǎn)能依然與巨大的市場需求存在較大缺口，產(chǎn)能不足成為掣肘廣汽傳祺發(fā)展的瓶頸。

1 面對產(chǎn)能不足問題的對應

1.1 生產(chǎn)體制的對比選擇

面對“產(chǎn)能不足”這一制約企業(yè)快速發(fā)展的問題，廣汽傳祺采用“兩條腿走路”的策略。一方面：積極推進新工廠的規(guī)劃建設，從產(chǎn)能建設上消除發(fā)展瓶頸;另一方面：廣州一線在不改變現(xiàn)有產(chǎn)線硬件的前提下，通過調整生產(chǎn)體制，最大限度挖掘現(xiàn)有生產(chǎn)線潛力，滿足市場需求。

生產(chǎn)體制的調整涉及一系列諸如法律法規(guī)、員工勞動強度、設備運行負荷、設備維保、后勤保障等多方面問題，牽一發(fā)而動全身。為此我們在制造業(yè)開展了一系列調研活動，收集、整理并綜合評價了各種生產(chǎn)體制的特點和優(yōu)劣。決定采用“三班兩運轉（10+10）”體制，首先滿足銷量需求，同時用工沒有法律風險，人員、設備、后勤等方面的課題相較其他方案不會那么尖銳，具有一定可行性。

1.2 三班兩運轉生產(chǎn)體制的課題分析

我們對三班兩運轉方案所面臨的人員管理、品質管理、設備管理、團隊建設方面課題進行了詳細分析。本篇主要從設備管理方面說明：

設備管理方面，廣汽傳祺一線建成于2010年，至今已經(jīng)連續(xù)運行7年，根據(jù)設備自身規(guī)律，目前已經(jīng)進入故障多發(fā)期（如圖1 所示），并且受制于當時的技術、經(jīng)驗等條件，早期設備的規(guī)格、技術標準等存在諸多不足，此時啟動三班兩運轉體制，設備負荷時間增加69%（如圖2所示），可用的設備維保時間下降了56%（如圖3所示）且時間碎片化，從各方面都對設備穩(wěn)定運行提出了更嚴峻的挑戰(zhàn)。

2 設備管理課題研究與對策實施

生產(chǎn)領域以確保生產(chǎn)組織平準化，保質保量達成生產(chǎn)計劃為第一要務。整車制造一部生產(chǎn)線投產(chǎn)已經(jīng)超過7年，設備已進入損耗失效期，在三班兩運轉生產(chǎn)體制下，日生產(chǎn)時間延長，月度生產(chǎn)日增加，設備運行負荷大幅提高，維保時間急劇縮減，給設備管理工作帶來極大挑戰(zhàn)。

在設備良品保全體系方面，通過設備樣板機建設，完善設備良品條件整備;通過對設備故障進行五步分析法管理，持續(xù)開展設備故障真因探究，并水平橫展和標準化，完善設備技術通用標準，對故障形成閉環(huán)管理（如圖4所示）。

針對設備加速老化課題，加強設備關鍵部件生命周期臺賬管理及備件整備，落實老化部件提前更換;針對設備高負荷運轉，強化設備性能改善，確保設備高效穩(wěn)定運轉;針對設備維保時間縮短，重點開展TPM（全員保全活動）第二階段活動及設備點檢保養(yǎng)分級管理，以持續(xù)削減設備小停，從而控制重大故障的發(fā)生;針對工作時間增加，重點開展保全基本功強化和保全梯隊建設;通過全面的設備專業(yè)化管理，為三班兩運轉設備穩(wěn)定奠定了堅實的基礎（如圖5所示）。

2.1.1 設備良品保全體系建設

對設備故障分類排序，針對TOP問題優(yōu)先開展設備樣板機建設，整備設備良品條件，并反饋至日常PM及備件管理項目中。

第一，基于設備實現(xiàn)功能的結構，提取出設備的要素部件;第二，根據(jù)設計標準和故障履歷完善部件良品條件;第三，結合設備狀態(tài)趨勢預測剩余壽命，將壽命低于1年的部件納入年度更換計劃;第四，依據(jù)設備良品條件的要求制定PM項目;第五，通過對備件影響、備件剩余壽命和備件納入時間3個因素設定備件的緊急度，并依據(jù)更換履歷設定安全庫存數(shù)量;第六，檢證設備燒損、動作超限等六要素條件下設備的自動判斷停止功能。

2.1.2 設備性能缺陷改善

梳理過往設備故障臺賬清單，水平排查由設備性能缺陷引發(fā)的設備故障，并輸出設備性能缺陷排查清單，全面梳理更新廣汽設備通用技術標準（GEGS，GAC equipment general standard），并反饋技術中心，以反映在后續(xù)的工廠建設、能擴、技改等的設備導入中。例如機器人系統(tǒng)異常報錯故障，分析報錯原因發(fā)現(xiàn)故障報錯點為機器人機械硬盤，目前已完成將機器人機械硬盤全部更換為固態(tài)硬盤（128臺）。

2.1.3 部件生命周期管理

在設備領域，基于三班兩運轉設備的高負荷工況，建立設備壽命周期管理臺賬。對設備重要部件、易損件等的零件壽命進行全面排查，并輸出年度老化設備更換計劃。例如，由于機器人電池老化而引發(fā)機器人系統(tǒng)報錯故障，現(xiàn)已將所有某品牌C4機器人電池更換，并做好電池壽命臺賬管理，達到設備壽命周期預知管理水平。

2.1.4 開展TPM第二階段活動

針對維保時間大幅壓縮的現(xiàn)實問題，整車制造一部將班組TPM活動推向第二階段，全面梳理TPM活動清單，設備人員對現(xiàn)場員工進行理論培訓及實操培訓，提升現(xiàn)場員工設備維護能力。將設備點檢、保養(yǎng)項目細分為班組類和專業(yè)保全類，班組人員進行簡單設備維護，班組人員TPM活動由之前簡單的5S活動上升至基礎點檢及保養(yǎng)的層面。

同時根據(jù)計劃停機時長，將設備點檢保養(yǎng)分級管理，包括生產(chǎn)間隙TPM點檢，深夜班設備一級點檢，以及休息日維保，細化保全人員不同生產(chǎn)間隙開展內(nèi)容，并形成點檢維保標準化。以焊裝為例自7月份開展TPM第二階段以來，設備小停故障次數(shù)大大減少，設備整體故障率明顯下降，效果顯著。

2.1.5 保全建設及強化

三班兩運轉體制強化，生產(chǎn)時間增加50%以上，保全人員工作負荷明顯增加。因此，通過生產(chǎn)線員工內(nèi)招及建立完善的保全層級培訓，在理論及實操方面確保保全人員的迅速成長。另外，設備技術骨干力量采用區(qū)域負責制，對應三班人員輪換和故障對應;同時，參照班組一人多崗的形式，進行技術人員崗位輪換，培育一人多崗能力。在數(shù)量及質量方

面不斷壯大保全人員梯隊，為順利開展三班兩運轉奠定了堅實的基礎。

3 成果

廣汽傳祺整車制造一部兩階段運行三班兩運轉體制以來，實際產(chǎn)量連續(xù)兩年超過30萬臺，扣除新車型試制以及車身拔出等技術性產(chǎn)能損失，達成預期產(chǎn)量目標。與此同時：生產(chǎn)效率方面，綜合開動率同比提高約4個百分點。

4 結語

廣汽傳祺整車制造一部經(jīng)過兩個階段累計13個月三班兩運轉（10+10）體制的探索與實踐，在人員管理、質量管理、設備管理、團隊管理等各方面總結經(jīng)驗教訓，提出了多項創(chuàng)新性舉措，開創(chuàng)性實現(xiàn)了汽車主機廠三班兩運轉體制的長期穩(wěn)定運行。

為今后開展三班兩運轉體制總結了經(jīng)驗，為公司年度產(chǎn)銷目標乃至十三五規(guī)劃目標的實現(xiàn)奠定了基礎。同時也證明三班兩運轉體制是符合廣汽乘用車當前發(fā)展需要的，QCDMS各項指標都達到了預期水準。目前整車制造一部仍在持續(xù)運行三班兩運轉體制，并計劃連續(xù)運行至2018年底。

隨著公司新建產(chǎn)能的逐步釋放，整車制造一部下一步將研究更加靈活柔性的生產(chǎn)體制，以應對未來多變的市場以及消費者更加個性化、定制化的需求。