汪建國
五星電器曾是電器連鎖的老三。2009年我把五星電器賣給了美國百思買公司,帶著兩個副總裁,兩個秘書,三個司機,開始了二次創(chuàng)業(yè)。
我在不同的商業(yè)領(lǐng)域,進(jìn)行了不同的商業(yè)模式的探索,目前有農(nóng)村市場的匯通達(dá),還有母嬰童市場的孩子王,以及做智能家居市場的好享家,同時孵化了三家獨角獸。
我的個人體會是,在一個變化的時代,我們要把握趨勢,在趨勢中創(chuàng)造,在創(chuàng)造中變化,在變化中成長。
這幾年隨著科技進(jìn)步,特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,出現(xiàn)了三大趨勢:
用戶變了。我們的用戶變得更加多樣化、個性化、更有主動權(quán)。
我原來是五星電器的創(chuàng)始人,當(dāng)時只要生意不好,我就在南京幾個媒體投放一些廣告,少則賺幾百萬元,多則賺幾千萬元。
這幾年我在創(chuàng)業(yè)的過程中,最大的體會是:去聆聽顧客的聲音。我創(chuàng)辦孩子王時,每周要召開一次媽媽的座談會。媽媽們的座談會不是那么好開,有時候幾十人,會議開不下去。因為有一個媽媽抱怨的時候,其他媽媽就會一起抱怨,這叫“三個女人一臺戲”。
面對這種情況,關(guān)鍵是我們能不能靜下心來聽顧客的聲音。作為一個企業(yè),顧客就是我們的上帝,顧客的抱怨就是我們的商機。
我跟團隊講過一個老木匠找懷表的故事。一個老木匠懷表掉了,翻箱倒柜讓徒弟找,就是找不到,后來把徒弟趕走,一個人靜下來,聽到懷表嘀嗒嘀嗒的聲音。面對用戶的抱怨,我們要用這樣一種心態(tài)來聆聽。
我創(chuàng)辦匯通達(dá)的時候,跑遍了大江南北的農(nóng)村,花了大半年時間才知道,農(nóng)村的鎮(zhèn)一級的很多小店還是手工賬。從中我發(fā)現(xiàn)了機會,我們把農(nóng)村鎮(zhèn)一級的零售店做了鏈接,全部在線化。
離用戶越近,你才能離市場越近,才能離需求越近。
商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生根本改變。就像交通一樣,原來我們有國道、省道,現(xiàn)在有了高鐵、高速。一個商業(yè)企業(yè),特別是傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)想要發(fā)展,不能再僥幸地彎道超車,要趕快換道超車。
你換上新設(shè)備、新技術(shù)、新科技,就是換上了高鐵,才能達(dá)到你應(yīng)有的速度。這是基礎(chǔ)設(shè)施和以往不同了。
商業(yè)底層邏輯發(fā)生了根本改變。原來我們做生意的底層邏輯,更多的是比較邏輯和競爭邏輯。王永慶賣大米,你不送貨上門,我能送貨上門;后來別人也送貨上門了,王永慶把大米送到了米缸旁邊;當(dāng)別人也把大米送到米缸旁邊時,王永慶把米缸里的陳米倒出來,把新米倒進(jìn)去。每做一個動作都贏得一個市場,這是比較邏輯。
什么叫競爭邏輯?來了一只老虎,我只要鞋帶系緊一點,跑得比你快,我就贏了。因為老虎一定會吃最后那個人,不會挑肥揀瘦,也不會分男女。
現(xiàn)在不是一只老虎,是一群老虎,怎么辦?顧客需求發(fā)生了改變。起初孩子王賣奶瓶、奶嘴、尿不濕,以商品為主,現(xiàn)在媽媽們說,你有沒有教育、旅游、培訓(xùn)?需求是多樣的。如果我們?nèi)匀恢毁u商品,沒有教育和培訓(xùn),顧客就會上其他網(wǎng)站,到其他地方去培訓(xùn)和接受教育,特別是線上的教育,這樣會把我的生意帶走。
簡單滿足某一個需求的生意已經(jīng)很難做了,賣貨的邏輯已經(jīng)徹底發(fā)生了變化。
無論是創(chuàng)業(yè)還是轉(zhuǎn)型,本質(zhì)就是把握用戶。不同的用戶和市場,適合不同的商業(yè)模式。我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,探索了三個模式:
第一種模式是細(xì)分零售市場。孩子王的模式,我稱之為線上線下全渠道的大店模式。線下做極致的體驗,孩子王多數(shù)是在shopping mall開3000平方以上的大店。線上也是隨時隨地,千人千面,不亞于純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的便捷。
第二種模式是農(nóng)村的模式,我們稱之為T2B2C模式。我們面對農(nóng)村市場,沒有自己去開店,而是選擇幫助鎮(zhèn)一級的零售店。農(nóng)村這樣一個面廣量大的市場很難覆蓋,這些小店了解和理解農(nóng)民,農(nóng)民對他們也很認(rèn)可。
每一個鎮(zhèn)的小店,無論是賣家電的、賣農(nóng)機的、賣化肥的,我們通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),將這些小店鏈接在線。不僅是前端APP,中臺ERP,還是后臺CRM,將它們?nèi)挎溄樱ㄟ^這些小店服務(wù)農(nóng)民。
第三種模式是S2b2C模式。隨著消費升級,我們圍繞家庭的中央空調(diào)、水的設(shè)備等做集成服務(wù),這個品牌叫好享家。
前端的個性化服務(wù)很復(fù)雜,仍然讓小b端的個體去干,好享家提供統(tǒng)一的數(shù)字化平臺。單個小店數(shù)字化成本很高,它們沒有那么好的供應(yīng)鏈,我就共享供應(yīng)鏈,把供應(yīng)鏈數(shù)字化,包括它的設(shè)計、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。
面對不同的賽道,不同的市場,需要用不同的商業(yè)模式。無論是經(jīng)濟上行還是下行,無論市場的好與壞,對微觀的企業(yè)來說,我們最本質(zhì)的問題就是把握用戶。
我們要在不同的組織當(dāng)中,使用不同的團隊。
現(xiàn)在我理解企業(yè)即人,人即企業(yè)。一個企業(yè)就像人一樣有頭有腳,有手有腿,有腰板。一般來說,企業(yè)配置團隊的時候,都是把頭配得很強,都是人才,那叫頭重腳輕。特別是做零售的,我的理解是先站穩(wěn)腳跟,把一線員工作為起點來安排。
這來源于一個故事。原來在五星電器的時候,我跟百思買合作,亞太區(qū)總裁說,建國,你要了解用戶,你要做用戶調(diào)查。他建議請一個英國的公司來調(diào)查,費用要上百萬元。我認(rèn)為我對顧客了解很深刻,在董事會決議上,我把他否決了。
他說你總是同意調(diào)查,為什么否了這個案子?我說太貴了。亞太區(qū)總裁說,錢的問題好說,這個錢我來出。我心里想,你早說錢你出,趕快調(diào)查吧。
在我的理解里,買家電的用戶無非是這幾個選擇:第一價格,第二服務(wù),第三質(zhì)量。
結(jié)果經(jīng)過調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)以上三點都不是,顧客決定買家電,取決于員工讓用戶產(chǎn)生的信任程度,這是第一要素,并不是簡單的價格問題。從這個意義上來說,員工成了我們的核心要素,特別是一線員工。
反回去看,我們在農(nóng)村犯了一個錯誤。我配了很多高大上的大學(xué)生,一線院校的,結(jié)果到農(nóng)村去做服務(wù),全軍覆沒,沒有一個回來。后來我在農(nóng)村的市場配備是那些農(nóng)村出生,回到農(nóng)村工作,又愿意在農(nóng)村的人。
為什么我能同時創(chuàng)辦了多個企業(yè),事實上就是組建一個大團隊。這個組織當(dāng)中要有高空的鷹,要有鎮(zhèn)山的虎,要有叼肉的狼,也要有看家的狗,還要有變色的龍。人才的高度廣度深度,決定了公司能走多遠(yuǎn)。
企業(yè)在不同階段,任何一種模式都不可能永恒;任何發(fā)展階段,都必須對你的戰(zhàn)略重新審視和迭代。只有這樣的組織和戰(zhàn)略,你才能夠適應(yīng)變化。