汪建國

五星電器曾是電器連鎖的老三。2009年我把五星電器賣給了美國百思買公司，帶著兩個副總裁，兩個秘書，三個司機，開始了二次創(chuàng)業(yè)。

我在不同的商業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)行了不同的商業(yè)模式的探索，目前有農(nóng)村市場的匯通達(dá)，還有母嬰童市場的孩子王，以及做智能家居市場的好享家，同時孵化了三家獨角獸。

我的個人體會是，在一個變化的時代，我們要把握趨勢，在趨勢中創(chuàng)造，在創(chuàng)造中變化，在變化中成長。

用戶變了，賣貨的邏輯也徹底變了

這幾年隨著科技進(jìn)步，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，出現(xiàn)了三大趨勢：

抱怨的顧客是我們的上帝

用戶變了。我們的用戶變得更加多樣化、個性化、更有主動權(quán)。

我原來是五星電器的創(chuàng)始人，當(dāng)時只要生意不好，我就在南京幾個媒體投放一些廣告，少則賺幾百萬元，多則賺幾千萬元。

這幾年我在創(chuàng)業(yè)的過程中，最大的體會是：去聆聽顧客的聲音。我創(chuàng)辦孩子王時，每周要召開一次媽媽的座談會。媽媽們的座談會不是那么好開，有時候幾十人，會議開不下去。因為有一個媽媽抱怨的時候，其他媽媽就會一起抱怨，這叫“三個女人一臺戲”。

面對這種情況，關(guān)鍵是我們能不能靜下心來聽顧客的聲音。作為一個企業(yè)，顧客就是我們的上帝，顧客的抱怨就是我們的商機。

我跟團隊講過一個老木匠找懷表的故事。一個老木匠懷表掉了，翻箱倒柜讓徒弟找，就是找不到，后來把徒弟趕走，一個人靜下來，聽到懷表嘀嗒嘀嗒的聲音。面對用戶的抱怨，我們要用這樣一種心態(tài)來聆聽。

我創(chuàng)辦匯通達(dá)的時候，跑遍了大江南北的農(nóng)村，花了大半年時間才知道，農(nóng)村的鎮(zhèn)一級的很多小店還是手工賬。從中我發(fā)現(xiàn)了機會，我們把農(nóng)村鎮(zhèn)一級的零售店做了鏈接，全部在線化。

離用戶越近，你才能離市場越近，才能離需求越近。

不是彎道超車，而是換道超車

商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生根本改變。就像交通一樣，原來我們有國道、省道，現(xiàn)在有了高鐵、高速。一個商業(yè)企業(yè)，特別是傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)想要發(fā)展，不能再僥幸地彎道超車，要趕快換道超車。

你換上新設(shè)備、新技術(shù)、新科技，就是換上了高鐵，才能達(dá)到你應(yīng)有的速度。這是基礎(chǔ)設(shè)施和以往不同了。

每做一個動作，都贏得一個市場

商業(yè)底層邏輯發(fā)生了根本改變。原來我們做生意的底層邏輯，更多的是比較邏輯和競爭邏輯。王永慶賣大米，你不送貨上門，我能送貨上門;后來別人也送貨上門了，王永慶把大米送到了米缸旁邊;當(dāng)別人也把大米送到米缸旁邊時，王永慶把米缸里的陳米倒出來，把新米倒進(jìn)去。每做一個動作都贏得一個市場，這是比較邏輯。

什么叫競爭邏輯？來了一只老虎，我只要鞋帶系緊一點，跑得比你快，我就贏了。因為老虎一定會吃最后那個人，不會挑肥揀瘦，也不會分男女。

現(xiàn)在不是一只老虎，是一群老虎，怎么辦？顧客需求發(fā)生了改變。起初孩子王賣奶瓶、奶嘴、尿不濕，以商品為主，現(xiàn)在媽媽們說，你有沒有教育、旅游、培訓(xùn)？需求是多樣的。如果我們?nèi)匀恢毁u商品，沒有教育和培訓(xùn)，顧客就會上其他網(wǎng)站，到其他地方去培訓(xùn)和接受教育，特別是線上的教育，這樣會把我的生意帶走。

簡單滿足某一個需求的生意已經(jīng)很難做了，賣貨的邏輯已經(jīng)徹底發(fā)生了變化。

無論市場好壞，最本質(zhì)的是把握用戶

無論是創(chuàng)業(yè)還是轉(zhuǎn)型，本質(zhì)就是把握用戶。不同的用戶和市場，適合不同的商業(yè)模式。我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，探索了三個模式：

第一種模式是細(xì)分零售市場。孩子王的模式，我稱之為線上線下全渠道的大店模式。線下做極致的體驗，孩子王多數(shù)是在shopping mall開3000平方以上的大店。線上也是隨時隨地，千人千面，不亞于純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的便捷。

第二種模式是農(nóng)村的模式，我們稱之為T2B2C模式。我們面對農(nóng)村市場，沒有自己去開店，而是選擇幫助鎮(zhèn)一級的零售店。農(nóng)村這樣一個面廣量大的市場很難覆蓋，這些小店了解和理解農(nóng)民，農(nóng)民對他們也很認(rèn)可。

每一個鎮(zhèn)的小店，無論是賣家電的、賣農(nóng)機的、賣化肥的，我們通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將這些小店鏈接在線。不僅是前端APP，中臺ERP，還是后臺CRM，將它們?nèi)挎溄樱ㄟ^這些小店服務(wù)農(nóng)民。

第三種模式是S2b2C模式。隨著消費升級，我們圍繞家庭的中央空調(diào)、水的設(shè)備等做集成服務(wù)，這個品牌叫好享家。

前端的個性化服務(wù)很復(fù)雜，仍然讓小b端的個體去干，好享家提供統(tǒng)一的數(shù)字化平臺。單個小店數(shù)字化成本很高，它們沒有那么好的供應(yīng)鏈，我就共享供應(yīng)鏈，把供應(yīng)鏈數(shù)字化，包括它的設(shè)計、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化。

面對不同的賽道，不同的市場，需要用不同的商業(yè)模式。無論是經(jīng)濟上行還是下行，無論市場的好與壞，對微觀的企業(yè)來說，我們最本質(zhì)的問題就是把握用戶。

企業(yè)即人，人即企業(yè)，要先站穩(wěn)腳跟

我們要在不同的組織當(dāng)中，使用不同的團隊。

現(xiàn)在我理解企業(yè)即人，人即企業(yè)。一個企業(yè)就像人一樣有頭有腳，有手有腿，有腰板。一般來說，企業(yè)配置團隊的時候，都是把頭配得很強，都是人才，那叫頭重腳輕。特別是做零售的，我的理解是先站穩(wěn)腳跟，把一線員工作為起點來安排。

這來源于一個故事。原來在五星電器的時候，我跟百思買合作，亞太區(qū)總裁說，建國，你要了解用戶，你要做用戶調(diào)查。他建議請一個英國的公司來調(diào)查，費用要上百萬元。我認(rèn)為我對顧客了解很深刻，在董事會決議上，我把他否決了。

他說你總是同意調(diào)查，為什么否了這個案子？我說太貴了。亞太區(qū)總裁說，錢的問題好說，這個錢我來出。我心里想，你早說錢你出，趕快調(diào)查吧。

在我的理解里，買家電的用戶無非是這幾個選擇：第一價格，第二服務(wù)，第三質(zhì)量。

結(jié)果經(jīng)過調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)以上三點都不是，顧客決定買家電，取決于員工讓用戶產(chǎn)生的信任程度，這是第一要素，并不是簡單的價格問題。從這個意義上來說，員工成了我們的核心要素，特別是一線員工。

反回去看，我們在農(nóng)村犯了一個錯誤。我配了很多高大上的大學(xué)生，一線院校的，結(jié)果到農(nóng)村去做服務(wù)，全軍覆沒，沒有一個回來。后來我在農(nóng)村的市場配備是那些農(nóng)村出生，回到農(nóng)村工作，又愿意在農(nóng)村的人。

為什么我能同時創(chuàng)辦了多個企業(yè)，事實上就是組建一個大團隊。這個組織當(dāng)中要有高空的鷹，要有鎮(zhèn)山的虎，要有叼肉的狼，也要有看家的狗，還要有變色的龍。人才的高度廣度深度，決定了公司能走多遠(yuǎn)。

企業(yè)在不同階段，任何一種模式都不可能永恒;任何發(fā)展階段，都必須對你的戰(zhàn)略重新審視和迭代。只有這樣的組織和戰(zhàn)略，你才能夠適應(yīng)變化。