郭凡生

商者有其股

孫中山說耕者有其田，我認為商者也應該有其股。

共享制是我從事企業(yè)研究的開始，主要研究方向是股權(quán)激勵，這一研究我做了8年。在研究過程中，我從一個學者對股權(quán)激勵的熱愛變成了一種信仰。后來我創(chuàng)辦慧聰，把這個理念帶了進來。

慧聰跟所有公司一樣，1992年只有14.8萬元，從一個街邊店，到2003年成為香港上市公司，今天有幾千人。大家都說掙錢難，但我認為，作為一家企業(yè)，花錢才是最難的。

花錢就是分錢。根據(jù)勞動股份制的精神，慧聰在創(chuàng)立時就實行了勞動股份制，每年分紅的70%分給那些在公司不持有股份但是做了貢獻的員工，我們把他叫勞動分紅。

這件事或許很多企業(yè)想都沒有想過，因為大多數(shù)企業(yè)只希望給別人提成，所以他們做不大。

慧聰在上市的時候我發(fā)了期權(quán)。期權(quán)的價格我不知道，但按照中等水平售出期權(quán)的統(tǒng)計預估，我們的員工在期權(quán)上的收益達到30億-50億港幣。

分期權(quán)有什么好處？我給你一塊錢，把公司做好，股票漲得好，一塊錢給我，四塊錢給你。只有把錢分給那些資金不充裕的人才，才能解決勞資問題。

大學課堂里學的是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，兩權(quán)分離老板和員工就會分家，定工資的時候老板想往低了定，員工想往高了定，這樣一來勞資矛盾就會形成。

這種矛盾的形成是沒有體會到經(jīng)營的本質(zhì)，即經(jīng)營人。沒有比人更重要的事情。

老板是干什么的？老板是管分錢的，跟掙錢沒有太大關(guān)系。慧聰從紙媒成功轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)公司，而很多紙媒轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)的過程中犧牲了。我們?yōu)槭裁椿盍讼聛?？和勞動股份制的制度有關(guān)系。

三權(quán)互利，企業(yè)的利潤作為收益權(quán)放在外面，同時也跟經(jīng)營權(quán)、銀股及身股有關(guān)。

什么是身股？身股無需注冊，人在股在，無投票決策權(quán)，不可繼承轉(zhuǎn)讓，按企業(yè)有章程規(guī)定的收益權(quán)享有，華為實行的就是身股。對身股而言，對接資本市場是極其重要的。

什么是銀股？銀股相當于現(xiàn)在的注冊股份，有投票決策權(quán)，可以繼承、轉(zhuǎn)讓。只要寫在章程里，哪怕企業(yè)家占有2%的股份也可以控制你的企業(yè)。

我常和同事開玩笑說，再做10個慧聰沒有意義，無非再創(chuàng)造1000個百萬富翁，但是共享制的成功，實現(xiàn)了千千萬萬的人由窮變富。于是我成立了慧聰書院，研究共享制的理論。這期間我指導幾百家企業(yè)把股改方案落地，效果非常好。

把利分出去了，企業(yè)想垮也垮不了;把利分出去了，就能把愛收回來。

核心競爭力是看明白學不了，一學就錯的東西

餐飲業(yè)面臨一個問題，餐飲人都在研究商業(yè)模式，但在我的認知里，商業(yè)模式是企業(yè)競爭中最淺層次的東西。什么叫核心競爭力？核心競爭力是看明白學不了，一學就錯的東西。

商業(yè)模式很重要，但只有好的商業(yè)模式是不行的。想過嗎？把一個國有企業(yè)放到餐飲業(yè)，你給他什么商業(yè)模式都沒有用。是國有企業(yè)的商業(yè)模式不行嗎？不，是國有企業(yè)的商業(yè)制度出了問題。

什么叫商業(yè)制度？就是我們講的共享制，商者有其股，種地就是春種秋收。商業(yè)模式和商業(yè)制度的交匯處叫商業(yè)效率。好的商業(yè)模式加上商業(yè)制度才能成其大業(yè)。

今天，中國的餐飲業(yè)大部分商業(yè)模式都近似，有一個人干就有80個人學，但是大部分商業(yè)制度都是在代理制的基礎上廝殺，成本居高，所以利潤上不去。中國餐飲業(yè)走到今天能賺到錢，吃的是制度紅利。

特別是餐飲上市企業(yè)，一個一個都垮掉了。上市公司的賬單經(jīng)得住查嗎？有誰可以說我完稅了，給員工買保險了？為什么麥當勞的利潤率是22%？不是麥當勞管得好，是它的架構(gòu)好。麥當勞是家族式架構(gòu)，這種商業(yè)模式只有在勞動股份制的基礎上才能牢固。

有一個香港的上市公司股改之后，利潤大幅度增加，股價漲了50%。中餐連鎖和火鍋連鎖不同;火鍋連鎖跟自助餐連鎖、大眾餐飲又不一樣。股改做共享制，需要從不同餐飲業(yè)類型出發(fā)，才能把股改做好，才能讓股改方案真正落地。

怎么做股改

一個好的制度把壞人變成好人，把懶人變成勤勞的人，把笨人變成聰明人。

假如你有50家門店，這50個人都拿回扣的時候，你的管理費需要500萬元。股改之后，這50個店長都是“好人”，我只要出100萬元管理費，就算出現(xiàn)兩個“壞人”拿了30萬元，我們還剩370萬元。股改以后拿回扣的人會被揭發(fā)和淘汰。

我舉一些餐飲企業(yè)股改案例：

河北小放牛：企業(yè)員工跟老板共享利潤

先看河北小放牛的股改數(shù)據(jù)：2011年股改元年，有5個店;2017年有20個店，營業(yè)額2600萬元。最重要的數(shù)據(jù)是人均利潤，2011年6000元，2017年變成2.2萬元。

這個數(shù)據(jù)非常重要。2011年35個人管了606個人，到2017年37個人管了1168個人，效率得到了巨大提高。

同時，老板和員工利潤分成的比例達到五五分，即員工拿了1300萬元，老板也拿了1300萬元。原來人均利潤6000元，現(xiàn)在人均利潤2.2萬元，老板吃虧了嗎？沒有，同時也讓企業(yè)員工能夠跟老板共享利潤。這就叫共享。

小放牛的股改怎么做的呢？2017年的利潤是100萬元，假設90萬元做基礎，超過90萬元的部分，60%給員工分紅，40%是老板所得。

過去廚師長拿回扣跟我沒關(guān)系，但今天你若拿了200元的回扣，等于把店長的20%拿走了。小放牛的監(jiān)管成為了看得見的管理體系。

SJMF：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的高復合增長

北京有一個很著名的企業(yè)叫SJMF，2017年人均利潤在9萬元左右。這家公司如果上市路演，只要把報表放在投資人面前，投資人會蜂擁而上買他的股票。這種高復合增長率是高科技企業(yè)的特征，但一家傳統(tǒng)餐飲企業(yè)為什么可以做到這樣？原因在于他們的制度紅利，他們率先實行了共享。

五星級連鎖酒店：下放“利責權(quán)”

海德酒店是一家五星級酒店，在呼和浩特、北京都有店，它的股改相對復雜，涉及住房、餐飲、洗衣、這期間還需要考慮成本周期。

我們在包頭海德進行身股改革的同時，對他的餐廳實行全部銀股。海德有3000人，身股改革的時候砍掉了1000人。而三期股改是全面的銀股改革，資產(chǎn)是老板的，員工租用資產(chǎn)來經(jīng)營，員工占有了全部銀股，公司從2000人減到1500人。如今，僅北京海德酒店2018年的利潤相當于三四年前整個海德酒店的兩倍。

餐飲企業(yè)股改我們遵循幾個原則：

第一，科學化利潤中心。海德有幾個中心，我們前一個改革的周鴻記，門店有中央廚房，中央廚房按照制造企業(yè)來改革，門店按照餐飲原則改革，不同的中心改法不同。

第二，下放“利責權(quán)”。科學劃分利潤中心是先把利益給你，然后把責任壓到你身上，再給你相應的權(quán)利。

第三，方案定好五年不變。老板出錢店長經(jīng)營，掙了錢一人一半。

第四，準確找到模擬老板。餐飲連鎖最好的管理是什么？不用管理的管理是最好的管理，員工自己管自己的管理是最有效的。

建一個連鎖酒店不用管才叫成功，建起來掙的錢分一半給店長，他就會努力把這個店辦好。他可以掙五年的錢，所以不會產(chǎn)生人為的食品安全和偷工減料。

讓勞動者和知識分子拿大頭是一種趨勢

股權(quán)改革應該堅持哪些原則呢？

第一，股權(quán)要解決勞資問題。股權(quán)改革主要利益分配的人不是出錢的人，而是出力的人。

第二，股權(quán)改革要從超額生產(chǎn)出發(fā)。店里原來有50萬，超過的部分給他拿大頭，這樣勞資相得益彰。千萬不要把50萬全部拿去分，分存量是有嚴重問題的。

第三，股改要循序漸進。前三到五年是身股，三年到五年以后就會要身股加銀股，如果公司有上市的可能一定要把銀股放在前面。

股權(quán)比例怎樣分配更利于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展？

股權(quán)利益的分配有個黃金分割線。餐飲企業(yè)的人三到五年以后，員工拿一半，老板拿一半，可以讓效益大幅度提升。小放牛和SJMF都是五五分成，在員工分了五成的時候，老板的資本回報率和品牌運營都會加強。

分紅的比例一定要找到模擬老板。給店長一半，他就變成了模擬老板，他比你還費心。

企業(yè)需要判斷股改的時機嗎？慧聰就是從一個街邊店做成上市公司的，一個好的制度是客觀的，大企業(yè)需要，小企業(yè)也需要。只不過大企業(yè)的改法和小企業(yè)的改法不一樣罷了。

股改如果判斷時間，老板可能會說，什么時候我掏的錢最少什么時候改。這時在老板心里把股改當成薪酬了，這是不行的。一定要明白，股改是一個好的制度，知識經(jīng)濟發(fā)展的今天，一定要明白讓勞動者和知識分子拿大頭是一種趨勢。