■李艷華

（江河創(chuàng)建集團股份有限公司）

引 言

全面預算管理是以戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來的經(jīng)營活動和財務成果進行全面預測和籌劃，合理配置資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督分析，對結(jié)果進行評價反饋，指導經(jīng)營活動，進而推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動，對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理行為，提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力有著十分重要的意義。近年來，國務院國資委在央企大力推進全面管理預算，財政部也把全面預算管理作為推動產(chǎn)業(yè)振興的指導意見，各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)也競相推行全面預算管理。全面預算管理在中國落地生根并產(chǎn)生管理價值，成為企業(yè)基本管理工具，是一個艱難漫長的過程，中國企業(yè)在實踐當中遇到很多挑戰(zhàn)，過程中出現(xiàn)很多問題，影響實施效果?；诖耍疚倪x取國內(nèi)一家以建筑和醫(yī)療為雙主業(yè)的上市公司為例，研究其在全面預算管理的預算編制、預算執(zhí)行、預算考評等各階段中存在的問題，分析其原因，提出解決辦法，以期為企業(yè)發(fā)展助力。

1 企業(yè)基本情況

A企業(yè)是在國內(nèi)上市的大型跨國企業(yè)集團，主營業(yè)務分為建筑裝飾和醫(yī)療健康兩大板塊，建筑裝飾板塊包括建筑幕墻、室內(nèi)裝飾和室內(nèi)設(shè)計，擁有國際高端知名品牌，醫(yī)療健康領(lǐng)域定位國際化專業(yè)醫(yī)療服務提供商。

A企業(yè)自2012年開始啟動全面預算管理，設(shè)立了全面預算管理機構(gòu)，制定了預算管理制度，組織指導各級預算單位每年編制年度預算，跟蹤監(jiān)控執(zhí)行，定期分析，建立了相應的績效考核制度，形成了較為科學的閉環(huán)管理。預算管理方法已經(jīng)成為A企業(yè)必不可少且深入人心的管理工具，成為董事會考核經(jīng)理層的重要依據(jù)，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了不可低估的作用。尤其是對于建裝業(yè)務板塊效果明顯，該板塊毛利率得到明顯提高，期間費用率明顯降低，營收平穩(wěn)增長，利潤持續(xù)增長，經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)穩(wěn)定。全面預算管理本身就是一個持續(xù)改進的過程，由于受各種內(nèi)外因素影響，A企業(yè)在全面預算管理實施過程中，在某些方面還有提升和改善的空間，下面從其預算編制、預算執(zhí)行、預算考核三個階段分析存在的問題，并提出改進建議和措施。

2 A企業(yè)實施全面預算管理中存在的問題

2.1 全面預算編制中存在的問題

全面預算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營預算、專門決策預算和財務預算。A企業(yè)在全面預算編制中主要存在兩大類問題，一是預算編制內(nèi)容上的問題，二是預算編制方法技術(shù)上的問題。

預算編制內(nèi)容上的問題主要有：

（1）專門決策預算和財務預算內(nèi)容不夠完善。

第一，專門決策預算，是指企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策編制的預算，包括投融資預算等。

A企業(yè)自2011年上市以來完成過跨境并購，發(fā)行股票收購，現(xiàn)金收購，要約收購，運作兩家香港子公司在香港主板上市，發(fā)起設(shè)立投資基金公司等多項資本運作事項，為企業(yè)進一步提高核心競爭力，保持行業(yè)領(lǐng)先地位發(fā)揮了極大作用。繼續(xù)加強資本運作，借助資本市場的力量優(yōu)化重組，仍然是企業(yè)的重要戰(zhàn)略之一。所以投融資管理對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

企業(yè)設(shè)立了專門的部門負責投資管理工作，投資決策程序合理，但是具體投資管理制度還有待完善，對于投資項目的運營跟蹤尚未全面納入全面預算體系，缺乏對投資項目的投資績效評價。

重大投資離不開融資，大額融資（尤其是權(quán)益性融資和債券發(fā)行類融資）需進行合理規(guī)劃，與企業(yè)投資戰(zhàn)略、財務風險控制、持續(xù)發(fā)展等相匹配，每年的融資計劃應列入年度全面預算。目前企業(yè)對融資管理雖然有專門的管理，但是還沒有完全納入年度預算管理。

第二，A企業(yè)財務預算中缺乏資產(chǎn)負債表預算。

財務預算指與企業(yè)資金收支、財務狀況或經(jīng)營成果等有關(guān)的預算，包括資金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表等。A企業(yè)目前的財務預算編制內(nèi)容中，設(shè)置了利潤表和現(xiàn)金流量表預算，并將年度利潤指標和現(xiàn)金流指標作為重點考核指標。但是沒有編制資產(chǎn)負債表預算。資產(chǎn)負債表預算能反映企業(yè)預算期末財務狀況的總預算，是全面預算的終點，能驗證預算編制過程的正確性和完整性，能判斷預算反映的財務狀況的穩(wěn)定性和流動性，通過資產(chǎn)負債表，可以對資本結(jié)構(gòu)、長短期債務搭配、資金使用效率等進行預控，也能預先識別和控制資金流動性風險。雖然企業(yè)的考核指標中已經(jīng)有諸如應收賬款回收率、存貨周轉(zhuǎn)率、運營資本周轉(zhuǎn)率等指標，但這并不能替代資產(chǎn)負債表全面系統(tǒng)反映企業(yè)財務狀況及風險的作用。

總體上講，A企業(yè)經(jīng)營預算編制的內(nèi)容相對完整，但投融資預算和財務預算的內(nèi)容還不夠完整，影響了預算管理的效果。

（2）不同業(yè)務板塊預算管理水平參差不齊。

A企業(yè)經(jīng)營外裝修業(yè)務板塊歷史較長，經(jīng)驗豐富，預算管理水平相對較高；而內(nèi)裝修業(yè)務板塊和醫(yī)療板塊，系集團后期收購的企業(yè)，管理上有所差距。內(nèi)裝和醫(yī)療兩個板塊為了盡快推行預算管理，暫時沿用外裝板塊的預算管理模式，包括預算編制內(nèi)容模板，預算目標體系和預算考核辦法等，未充分考慮到行業(yè)特征、戰(zhàn)略目標方向、個別主體內(nèi)部環(huán)境的差異，從全面預算的戰(zhàn)略導向原則、融合性原則及權(quán)變性原則的角度來看，不利于引導責任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達成績效。

預算編制方法技術(shù)上的問題主要有：

（1）現(xiàn)金預算編制方法有待改進。

現(xiàn)金預算管理的目的在于保證企業(yè)經(jīng)營活動所需要的現(xiàn)金需求，并充分利用閑置現(xiàn)金創(chuàng)造價值，是現(xiàn)金預測和優(yōu)化控制的基礎(chǔ)。現(xiàn)金流量是現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的差額，現(xiàn)金預算必須從現(xiàn)金流入和流出兩個方面進行編制，而且要分解到月份或季度，以便跟蹤落實、合理調(diào)控。

A企業(yè)在進行經(jīng)營現(xiàn)金預算時，重視現(xiàn)金流入預算，充分結(jié)合每個項目的施工進度、回款條件分項目分階段進行梳理，但是現(xiàn)金流出量預算編制相對比較粗糙，和項目進度、成本預算等結(jié)合不夠嚴密，現(xiàn)金流出量目標設(shè)定根據(jù)既定的凈現(xiàn)金流目標和現(xiàn)金流入預算計算得出。而凈現(xiàn)金流目標則是根據(jù)年度經(jīng)營利潤再結(jié)合歷史現(xiàn)金流指標設(shè)定，這種方法雖然一定程度體現(xiàn)了公司年度戰(zhàn)略目標，但是可行性仍然有待提高。由于在實際經(jīng)營過程中，受項目工期要求、采購業(yè)務前置性、市場供求變化等影響，現(xiàn)金流出需求具有較大程度的強制性或剛性，如果現(xiàn)金流入量不足形成資金缺口，則有必要通過一定的融資活動來予以彌補，而不能通過生硬壓縮用款來盲目實現(xiàn)凈現(xiàn)金流目標。所以現(xiàn)金預算必須從流入和流出兩方面進行詳細后，形成最終的凈現(xiàn)金流目標。

另外企業(yè)編制現(xiàn)金預算以年度現(xiàn)金預算為主，沒有切實分解到季度和月度中，對現(xiàn)金流的考核中，年度凈現(xiàn)金流指標也占了絕對的比重。這樣可能導致責任單位在每年1-10月的回款動力不足，不主動調(diào)控運營節(jié)奏有效控制用款，有時出現(xiàn)負的經(jīng)營現(xiàn)金流凈流入，11月開始為了完成年度現(xiàn)金流目標，采取暫停大宗工程付款、提前借支部分回款的措施，導致企業(yè)在1-10月份資金壓力較大，有時出現(xiàn)資金不暢影響供應、運營效率降低等相關(guān)現(xiàn)象。

（2）預算報表的責任主體和會計核算主體不相融。

A企業(yè)目前預算報表主要以責任主體作為編報和考核單位，和會計核算上的法人單位、會計主體沒有完全掛鉤，使預算效果無法通過財務核算反映真實準確效果，近幾年管理報表和財務報表一直在加強融合，但是還未完全實現(xiàn)。

2.2 全面預算控制中存在的問題

（1）控制時點設(shè)置或致費用控制無效。

費用控制應該在業(yè)務發(fā)生、付款之前進行事先控制。A企業(yè)在對各項費用通過制定年度總限額或者制定專項管理政策予以控制，取得了一定效果，但是在月度過程控制中還存在瑕疵，即以費用報銷記賬時點作為控制時點，通常每個月業(yè)務部門根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的費用的發(fā)票申報當月的費用預算，而此時費用已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)從預支借款或中列支，因此未能起到控制作用。

（2）項目成本指標考核對象設(shè)置不合理或致部分考核無效。

A企業(yè)的建裝板塊營業(yè)收入占了集團總營收的95%，營業(yè)成本率為82%左右，可見施工成本控制對于企業(yè)利潤影響非常重要。A企業(yè)作為行業(yè)龍頭，在成本管理方面也形成了較為先進的一套體系，但是在預算成本目標考核時，目前把項目整體成本控制的責任都主要放在項目部和項目經(jīng)理的考核中，但由于項目部和采購部門并非從屬關(guān)系，而是平行關(guān)系，所以項目部并不具備控制項目全部成本的權(quán)利，因此對項目經(jīng)理和項目部的成本控制考核效果不明顯。

2.3 全面預算分析中存在的問題

（1）全面預算分析停留表面進而無法發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行不達標的根本原因。

A企業(yè)按照月度、季度和年度定時進行預算執(zhí)行分析，但是受人員業(yè)務水平等影響，有的分析僅停留在事件表象，或者就數(shù)論數(shù)，而未通過數(shù)據(jù)穿透業(yè)務找到問題根源。比如，分析一個事業(yè)部項目毛利率預算執(zhí)行差異時，僅列舉毛利率低的項目，而沒有進一步分析每個項目深入的原因，每種原因分別產(chǎn)生了多大的影響，是誰的責任，所以無法根本解決問題

（2）預算分析缺乏行業(yè)對標分析。

A企業(yè)現(xiàn)今使用的管理報表偏重于預算達成情況的分析、企業(yè)歷史縱向?qū)Ρ确治龊推髽I(yè)內(nèi)部各責任中心的對比分析，缺乏和外部先進企業(yè)橫向的對標分析，不利于企業(yè)把握行業(yè)趨勢，認知行業(yè)地位，追蹤外部環(huán)境變化，發(fā)現(xiàn)新的成長機會，超越競爭對手。

2.4 全面預算考評中存在的問題

（1）績效考核限于預算考核進而缺乏全面性和戰(zhàn)略性。

預算考核僅僅是績效考核的一部分，預算考核主要針對預算目標達成情況的考核，多是定量考核，而績效考核應是定量考核和定性考核結(jié)合。A企業(yè)目前的績效考核主要限于預算考核的范圍，尚未建立預算指標以外的包括非量化指標的全面的考核指標體系，所以考核具有短視性，不能和企業(yè)長期戰(zhàn)略有效融合。比如企業(yè)考核一個事業(yè)部，以一個年度的經(jīng)營利潤和經(jīng)營現(xiàn)金流作為關(guān)鍵指標，有些事業(yè)部為了完成指標，過度優(yōu)化工程施工方案，過度降低成本，從而達到在預算年度內(nèi)實現(xiàn)利潤目標，而由于過度優(yōu)化卻給客戶和企業(yè)都造成一定隱患。

（2）缺乏對投資相關(guān)活動的績效考核。

前面已經(jīng)述及，A企業(yè)沒有完整編制資本支出預算，所以也就缺乏對投資項目考核，缺乏有對融資活動效果的考核。

2.5 全面預算工具中存在的問題

企業(yè)目前使用的全面預算工具落后，無法充分實現(xiàn)期望功能。企業(yè)目前使用excel表格和企業(yè)自己開發(fā)的SharePoint系統(tǒng)作為主要預算管理工具，已經(jīng)不能承載更多的數(shù)據(jù)和實現(xiàn)更多的功能，表現(xiàn)在業(yè)務部門、財務部門存在大量重復收集數(shù)據(jù)、人工轉(zhuǎn)換填寫不同表單模板，低級錯誤頻發(fā)難以避免，責任單位設(shè)置和法人單位關(guān)聯(lián)邏輯不通，難以實現(xiàn)與會計核算系統(tǒng)的全面銜接。預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)提取時效性差，數(shù)據(jù)維護工作量大、成本高，急需更換更適合的工具。

3 優(yōu)化和改進企業(yè)實施全面預算管理的方案

3.1 繼續(xù)提升企業(yè)領(lǐng)導層對預算管理的認識

要使全面預算管理取得更好的成效，首先要提高企業(yè)決策層、高管層對預算管理從戰(zhàn)略高度對全面預算管理的正確認識，才能全力支持實施戰(zhàn)略預算管理。

3.2 分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，制定戰(zhàn)略預算管理目標

企業(yè)應放眼未來關(guān)注外部市場，關(guān)注行業(yè)先進企業(yè)，了解國內(nèi)外經(jīng)濟形勢和相關(guān)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策，明確企業(yè)戰(zhàn)略定位和企業(yè)所在生命周期，科學合理制定預算目標。

3.3 建立健全企業(yè)預算管理制度

繼續(xù)完善全面預算管理制度體系，包括完善預算管理組織體系，細化完善預算編制制度、執(zhí)行與控制制度、調(diào)整制度、分析與報告制度、考評制度等方面。

3.4 改進全面預算管理的編制方法

第一，完善全面預算管理的范圍和內(nèi)容，全面統(tǒng)籌集團各產(chǎn)業(yè)板塊預算管理，對于后期新收購的醫(yī)療等板塊，加強整合管理，加強干部培訓，引進專業(yè)人才，建立適合企業(yè)的預算管理模式。

第二，對企業(yè)重大投資融資業(yè)務納入預算管理，制定相應的考核指標體系和管理制度，并對跨年度的長期投資項目進行滾動預算管理。

第三，在財務預算環(huán)節(jié)中補充完善資產(chǎn)負債表預算，提前預測財務狀況，合理調(diào)配，防范財務風險。

第四，加強現(xiàn)金流出預算編制，正向制定現(xiàn)金流指標。

第五，切實加強現(xiàn)金流量的過程管理，對年度現(xiàn)金流量預算進行月度和季度分解，增加對過程現(xiàn)金流連續(xù)穩(wěn)定性的考核。

第五，深入細化分解施工成本預算目標，使成本目標和真正的責任主體考核掛鉤。

3.5 改進和完善全面預算管理的執(zhí)行

第一，改變費用預算日?？刂茣r點，從費用發(fā)生前，即項目開始立項時開始控制。

第二，關(guān)注競爭對手，關(guān)注外部環(huán)境變化，加強和行業(yè)先進企業(yè)的對標分析，及時發(fā)現(xiàn)差距，把握機會。

3.6 完善績效考核指標體系，推行平衡計分卡管理，實施戰(zhàn)略預算管理

除了財務指標，企業(yè)更應關(guān)注科技創(chuàng)新、市場份額、產(chǎn)能利用程度、人力資源管理等方面的非財務指標，從戰(zhàn)略的高度定義預算管理，運用平衡計分卡理論技術(shù)，構(gòu)筑完善的全面預算管理體系。比如增加市場占有率、客戶滿意度、核心人才流失率、專利數(shù)量、安全生產(chǎn)等非財務類指標。

3.7 采用專業(yè)的預算管理軟件，提高效率和成效

盡快選擇先進的合適企業(yè)的全面預算管理軟件，選擇能多維度編制預算、能滿足預算控制及靈活調(diào)整的要求、能實現(xiàn)預算閉環(huán)管理要求的軟件，與時俱進，提升全面預算管理的數(shù)字化水平。

結(jié) 語

綜上所述，加強現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理，需要提高企業(yè)決策層對預算管理的認識，將全面預算管理提升到戰(zhàn)略高度，制定全面平衡的績效考核體系，采取科學靈活的編制方法，依托先進的信息化技術(shù)實現(xiàn)預算管理的閉環(huán)管理，切實提升預算管理效能。