文| 李 妍

研究背景

隨著經濟全球化的推進和“一帶一路”倡議的提出，集團公司的經營規(guī)模不斷擴大，國內外子公司和分公司的數量與日俱增，還有相當一部分集團公司向不同行業(yè)進行拓展，規(guī)模的壯大使得集團公司內部管理變得更加復雜，尤其是財務管理和控制方面面臨諸多難題。因此，集團公司應該針對財務管理和控制進行系統性、規(guī)范性地優(yōu)化和改善。財務共享的概念應運而生，集團公司可以通過財務共享從繁雜的常規(guī)化事務性工作解脫出來，集中精力關注財務發(fā)展戰(zhàn)略，進而促進集團公司的總體戰(zhàn)略的發(fā)展?，F階段，集團公司在應用財務共享方面取得了一些成績，但是仍然存在較多的問題，為此，集團公司應該找準定位，大膽探索和創(chuàng)新，制定財務共享方面的可行性措施，進而完善公司財務管理工作。

當前集團公司財務共享存在的問題

財務共享系統不健全

一方面，集團公司財務共享系統存在不匹配和不兼容的情況。從集團公司整體發(fā)展角度來看，應用財務共享意味著所有涉及財務的信息和數據都應該通過共享系統進行整合和分析，并且以此作為公司決策的重要依據。但是，目前有些集團公司財務共享系統與實際財務工作不匹配，存在不兼容的情況。另一方面，集團公司財務共享系統的規(guī)范化意識不強。集團公司對財務共享的實施，通常會對原有業(yè)務流程進行重新規(guī)范處理，達到標準化和統一化，但是這種規(guī)范化處理模式與下屬子公司或分公司的業(yè)務開展存在一定的偏差，容易出現不相容的情況。例如，在費用報銷方面，由于費用報銷類型設置的不夠全面和細致，使得員工在報銷過程中難以確定報銷費用名目，不僅增加了工作內容，導致出現報銷單打回或重新修改的情況，而且無形中給后續(xù)財務共享環(huán)節(jié)增加了工作難度。

財務共享系統建設脫離實際

首先，集團公司管理層在推進財務共享時容易產生急功近利的思想，希望能夠一步到位，將公司所有財務工作以及其他業(yè)務一次性納入共享范疇，而實際上財務共享的應用，必須與集團公司的實際情況進行匹配，否則就難以真正發(fā)揮財務共享的作用。同時，有些集團公司沒有認識到財務共享的長期性，沒有將其看做是系統工程，因此在推進過程中容易片面化、理想化，也會脫離公司實際情況。

其次，集團公司財務共享系統建設過程中對各級安全機制的層次權限設置比較復雜，容易暴露出安全隱患。由于集團公司各部門在傳遞財務信息時獨立性較強，尤其是下屬子公司和分公司之間，財務人員難以在實際過程中進行檢驗和審查，一旦出現問題，容易出現一連串的問題。同時，下屬子公司和分公司所在地區(qū)的政策差異也可能對財務共享產生一定影響，如果缺乏深入地調研，可能會導致財務風險的增加。

財務共享信息化水平偏低

集團公司財務共享需要建立在健全的信息化管理基礎之上，而當前很多集團公司的信息化水平還有待加強，難以達到財務共享的基本要求。一方面，很多集團公司實施信息化管理的時間較短，尚存在很多問題和不足，沒有具備構建財務共享的基礎；另一方面，集團公司缺乏專業(yè)化的信息化管理人才，也會導致信息化水平偏低。由于信息化人才的短缺，使得相關崗位的重要性難以體現出來，從而導致集團公司財務共享信息化水平偏低，從整體上看不利于集團公司的長期、穩(wěn)定發(fā)展。

財務共享服務性不強

現階段，集團公司之所以推進財務共享，主要是為公司的長遠發(fā)展提供財務方向的系統化服務。但是，很多集團公司在應用財務共享的過程中，只是停留在表面，大多數情況下都是單一化地提供數據和信息，將財務共享單純地理解為信息和數據的共享，而沒有注重在提供信息和數據時的服務意識，使得財務共享的主動性較弱，沒有發(fā)揮其最大效用。由于集團公司財務共享服務性普遍較低，容易導致集團公司財務管理內容的單一化，沒有真正體現財務共享的集成化和系統化效果。

優(yōu)化集團公司財務共享的建議

完善財務共享系統平臺

財務共享系統的應用不僅需要集團公司各部門、各子公司或分公司的通力配合，還需要以健全的財務共享系統平臺為基礎。因此，集團公司應該針對財務共享的軟硬件條件進行改善和升級，以此強化系統平臺的支撐性作用。一方面，集團公司應該加強軟硬件設施方面的投入，改進不匹配和不兼容的情況。根據集團公司應用財務共享的現狀，及時與采購部門進行溝通和交流，完成財務共享所需的軟硬件設施的全面升級和改造。同時，與對應的軟硬件生產商保持長期的聯系，一旦遇到問題及時向生產商反饋，并落實改進措施。另一方面，集團公司應該積極推進財務共享系統的規(guī)范化進程。針對集團公司所有業(yè)務流程進行統一化分析和處理，將財務共享相應的指標體系進行貫徹，以此優(yōu)化業(yè)務流程，健全財務共享系統。

注重財務共享的實效性

首先，集團公司管理層應該研究和分析公司的當前實際情況，在財務共享應用過程中，要注重其與實際情況的結合。在應用方面，不應該片面追求系統的先進性和完整性，而應該與公司實際情況進行匹配，重點關注其匹配度。如果條件允許，可以在構建財務共享系統的時候與相關產商進行溝通，采用定制化的方式進行落實。

其次，集團公司在應用財務共享系統時，應該以精簡化為導向，在設置指標和權限時盡量簡化，不應該片面追求財務共享系統的復雜化和集成化。從信息共享的角度來看，一旦系統指標過多，流程過于復雜，就意味著安全隱患也會隨之增加，因此，集團公司應該注重財務共享系統的實效性。

加快集團公司信息化建設

集團公司應用財務共享，還應該加快信息化建設。眾所周知，實現財務共享實際上是以信息化為基礎。一方面，集團公司應該對財務共享平臺進行完善。在應用財務共享時，保障集團公司相關業(yè)務所涉及的數據和信息在收集、整理、分析和處理過程中的規(guī)范性，保障財務共享系統對其他財務管理工作的輔助性作用。另一方面，集團公司應該將財務共享與業(yè)務財務一體化系統進行融合，不僅要保障財務共享平臺能夠及時獲取更多、更可靠的數據和信息，還應該保障這些數據和信息對公司各項決策的依據性和支撐性作用，以此確保公司決策的正確率，保障公司決策的效果。

強化財務共享的服務性

現階段，集團公司在應用財務共享時，還應該強化其服務性功能?，F階段，很多集團公司在應用財務共享的時候，不僅關注信息和數據方面的共享，還關注提供信息和數據的服務性。因此，集團公司應該從強化財務共享的服務性方面進行改進。首先，集團公司應該構建信息反饋機制，對財務共享的信息和數據提供過程進行監(jiān)督，同樣對其服務性也要進行監(jiān)控，以此滿足公司發(fā)展的需要。其次，集團公司應該構建績效評估體系，將財務共享的服務性作為相關人員績效評估的指標之一，以此來達到監(jiān)督和控制的目的，并最大程度調動相關人員的積極性和主動性，強化人員的服務性意識，將集團公司財務共享的效果發(fā)揮到最大限度。

結論

財務共享作為新型的財務管理范式，不僅綜合考慮了集團公司的集權和分權的優(yōu)勢，而且也在財務數據管理和監(jiān)控方面提供了新的要求。因此，集團公司應用財務共享時應該明確其在公司內部的定位，針對當前應用財務共享存在的主要問題，結合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和實際需要，從財務共享系統的優(yōu)化和改進為目標，積極發(fā)揮財務共享的建議性、服務性功能，逐步健全和完善財務共享中心，進而促進集團公司的長期、穩(wěn)定發(fā)展。