文| 單光輝

財務共享是大型企業(yè)集團國際化發(fā)展的必然選擇

在經(jīng)濟全球化的大背景下，集團業(yè)務呈現(xiàn)出多元國際化的發(fā)展趨勢，企業(yè)需根據(jù)國際環(huán)境不斷調(diào)整自身戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理及經(jīng)營理念，借助創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。這些需求很大一部分是企業(yè)通過對財務部門轉(zhuǎn)型升級，建立適應多元國際化的財務管理體系，加強對全球運行的管控來實現(xiàn)。

財務公司需在財務共享大趨勢下完成轉(zhuǎn)型

作為“依托集團，服務于集團”的財務公司，其自身業(yè)務也需依照集團需求改變，現(xiàn)行財務公司的主要業(yè)務范圍仍然局限于內(nèi)部存貸、資金預算結(jié)算模式，存在著資金集中度低、風控管理覆蓋面不足、資金利用效率低下等問題?，F(xiàn)有模式已無法滿足企業(yè)多元國際化經(jīng)營需求，而財務共享的出現(xiàn)，成為了財務公司突破現(xiàn)有模式做出轉(zhuǎn)型的契機。

1.財務共享模式可以最大限度的提高財務公司的資金集中度。在財務共享集中管理模式下，成員單位財務處理都是在共享中心完成，其賬戶及資金也集中在財務共享中心管理，這樣就最大限度的減少了企業(yè)分散在各機構(gòu)的存量資金。同時，賬務的集中處理也抑制了成員單位開設(shè)外部賬戶的可能，財務公司只需要做到把財務共享中心資金全盤納入財務公司管理就可以方便的做到對成員單位資金的集中管理。

2.財務共享模式可以大幅擴大財務公司風險管控的覆蓋面。在財務共享集中管理模式下，賬務及資金收付的集中處理使得財務公司對成員單位資金的風險管控可以擴大到整個財務活動全流程。財務公司可以通過在共享中心設(shè)立預警機制，方便的掌握異常財務信息，分析信息背后的風險因素，將風險管控由過去的主要依靠事后對賬擴展到真正的事前預計、事中控制、事后分析。

3.財務共享模式可以成為提高資金利用效率的有效途徑。在財務共享集中管理模式下，資金計劃及頭寸預測的準確率大幅提高，財務公司的數(shù)據(jù)來源不單依靠成員單位的自行申報，還可以從財務共享中心取得成員單位詳細的、標準化的采購、銷售記錄，成本費用明細、債務、股息等財務信息，基于這些數(shù)據(jù)進行的合理預測，可以大幅提高資金計劃的準確率。

財務公司在轉(zhuǎn)型過程中存在的問題

財務共享模式作為新興事物，自身還在不斷地變化與成長，在實施的過程中必然與企業(yè)現(xiàn)行模式產(chǎn)生摩擦。而作為集團集中管理的元老之一的財務公司，其職能定位、業(yè)務處理流程、系統(tǒng)銜接等都與新興的財務共享有著或大或小的沖突和重疊。這就需要財務公司在轉(zhuǎn)型中以集團利益為重，理清問題關(guān)鍵點，尋找到合適的轉(zhuǎn)型方向。

1.部分職能定位重復，資金管理權(quán)模糊。財務集中共享模式是對全部財務處理流程的集中，其中的資金業(yè)務涉及了對成員單位的賬戶管理、支付、托收、對賬、外匯、結(jié)算等內(nèi)容。雖然從表面看共享中心代表的是成員單位一方，與財務公司歸集成員單位資金，開立內(nèi)部賬戶對資金進行管理結(jié)算的職能并不沖突。但在實質(zhì)上，把財務公司定位成為共享中心服務的銀行之一，還是定位為集團司庫一般的存在，決定著資金管理權(quán)歸屬，也直接關(guān)系著財務公司轉(zhuǎn)型的成敗。

2.業(yè)務流程銜接不暢，系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳遞復雜。財務集中共享模式是對以往財務核算模式的大幅更新和改良，其中的業(yè)務流程再造大幅強化了集中處理屬性，這與財務公司現(xiàn)有的對成員單位分別管理，提供服務的業(yè)務流程有很大不同。實行財務共享后，財務公司直接對接的服務對象是財務共享中心，服務對象的改變需要新的業(yè)務流程來匹配。同時財務公司與共享中心的系統(tǒng)差異也需要大量的數(shù)據(jù)接口來支持。

財務公司未來轉(zhuǎn)型的方向

財務公司未來的轉(zhuǎn)型方向，是以加強對集團金融資源的全面管控做為出發(fā)點，使資金管理滿足集團“資源優(yōu)化配置、風險集中管控、資金高效使用、決策信息準確提出”管理需求。圍繞“構(gòu)建與財務共享集中管理相匹配的資金集中管理體系”，重新優(yōu)化財務公司的層級定位、業(yè)務流程、組織架構(gòu)等關(guān)鍵要素。

1.提高財務公司層級定位，加強成員單位認知度。財務公司的轉(zhuǎn)型，是建立在自由統(tǒng)籌集團資金的定位上，這需要財務公司必須取得集團充分授權(quán)，使其代表集團行使各項資金管理職能。在層級上，將財務公司由二級子公司上升到集團部室同等定位，將其設(shè)為集團資金管理的排頭兵，加強其政策對成員單位的執(zhí)行力與影響力。

2.優(yōu)化財務公司業(yè)務流程，匹配集團財務共享。財務公司的轉(zhuǎn)型，是建立在與財務共享集中管理相匹配的定位上，財務公司的業(yè)務流程設(shè)計與財務共享業(yè)務流程相輔相融，財務公司信息系統(tǒng)與財務共享系統(tǒng)無縫相接，財務公司的業(yè)務是財務共享業(yè)務中資金活動的發(fā)起、延伸和的實施，強化成員單位業(yè)務處理的標準化流程運作。簡單的來說就是在集團的經(jīng)濟活動中明確做到“財務共享管賬，財務公司管錢”。

3.完善財務公司組織架構(gòu)，拓展金融服務內(nèi)涵。財務公司的轉(zhuǎn)型，是建立在全局戰(zhàn)略層面管控集團金融資產(chǎn)的定位上，從單一的資金管控運營上升到融入集團生產(chǎn)經(jīng)營，對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略延伸，對集團金融資產(chǎn)進行全方位的運營和管理。