羅 為

（廣西旺港高速公路有限公司， 廣西 南寧 530000）

引言

工程項目成本管理是工程總承包項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，也是各種工程管理中的一環(huán)，具體包括預(yù)測、計劃、核算、分析和考核等一系列工作環(huán)節(jié)。他們發(fā)揮著各自特有的作用，且以施工管理工程中的成本管理為內(nèi)核，依托成本信息傳輸與接收評估結(jié)合成一個有機的整體。工程項目成本管理包括成本估算、成本預(yù)算和成本控制。管理的好壞直接影響整個工程項目的投資，我國雖然是個人口大國，勞動力密集，但是勞動力輸出還是到了工廠，工程項目一線施工人員斷層太多，力量補充不足，所以人工成本逐年增加，目前進場的施工隊伍素質(zhì)參差不齊，施工技術(shù)水平各不相同，還有人員流動性大、培訓(xùn)等成本較高，致使施工方案很難圓滿落實，造成施工的浪費；另外管理者及監(jiān)管者沒有認(rèn)真履約履職，也是影響工程滯后、反復(fù)返工影響成本增加的因素。所以在滿足合同要求前提下，就要加強成本管控，加強在檢測、評價和調(diào)整等關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的成本管理，比如優(yōu)化設(shè)計、科學(xué)組織施工等，統(tǒng)籌全局，把握細(xì)節(jié)，加強篩選施工隊伍、加強培訓(xùn)等，只有這樣才會有更大的優(yōu)勢，項目才能更加順利建成交付。

一、工程項目成本管理的原則

工程項目成本管理的主要目的是通過影響造成項目成本偏差的相關(guān)因素，減低單位工程的消耗量和提高單位工程的產(chǎn)出量，進而控制項目預(yù)算和工程造價。工程項目成本管理主要遵循以下四個原則：

（一）全面性原則，是指所有參建者都是成本管理的一員，管理的本質(zhì)是人，人的本質(zhì)是思想和精神。就工程項目成本管理而言，管理的每一項工作，每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員參加，抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好項目成本管理的前提。要思想上樹立節(jié)約成本，提高投資收益的理念，行動上就是要把握好費用支出的事前、事中、事后的管理，還要把工程項目建設(shè)當(dāng)成是在建自家的房子，推行節(jié)約新風(fēng)尚。

（二）有效化原則，是指以最少的人、財、物完成較多的管理工作，提高工作效率。我們通常所說的工期成本就是指為了實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同中規(guī)定的要求而采用的措施所產(chǎn)生的所有用度。工程項目成本管理在實際管理中會出現(xiàn)很多施工企業(yè)片面追求當(dāng)下利潤而忽視工程質(zhì)量的情況，導(dǎo)致后期工程修復(fù)及賠償損失，從而增加了施工成本。要想實現(xiàn)較高的利益，必須有效控制工期與成本的關(guān)系。

（三）科學(xué)化管理原則，要運用科學(xué)的方法、手段，參與到實際的工程項目成本管理中去，科學(xué)計量、科學(xué)決策?？茖W(xué)化管理需要求目標(biāo)分解責(zé)任明確，項目部根據(jù)管理內(nèi)容的不同，崗位分工的不同，確定每個管理者的成本目標(biāo)和責(zé)任。目前很多施工企業(yè)在科研及總結(jié)經(jīng)驗方面所付出的資源很少，施工管理技術(shù)落后，工藝?yán)吓f，機械化程度低，施工成本很難降下來。

（四）可控性原則，是指成本在合同價內(nèi)，并且分項成本有降低的情況，項目投資在預(yù)期值內(nèi)，項目施工是個非常龐大的運作機制，從投標(biāo)時投標(biāo)成本的預(yù)測，項目開工前的成本預(yù)算，項目實施過程中的成本控制以及項目工程完工后的成本匯總、分析，項目經(jīng)理層到施工班組，如果缺乏科學(xué)的建設(shè)方案，且受人員技術(shù)水平高低差別的影響，成本都會在某個區(qū)間范圍上下浮動。

二、案例背景介紹

某高速公路屬于省高網(wǎng)支線，2006 年已經(jīng)完成工可，但是在2014 年才開始籌備，2015 年取得初步設(shè)計批復(fù)，全長22 公里，投資18 億元，2016 年取得施工圖批復(fù)，并于當(dāng)年實質(zhì)性開工。項目采用PPP 模式，首期注冊資本金4.5 億元，政府負(fù)責(zé)征地拆遷出資1.5 億元，占股33%,并具體負(fù)責(zé)土地征收工作，施工單位出資1 億元，占股22%，同時承包該路段的項目施工，某國企作為大股東出資2 億元，占股45%，擁有絕對控制權(quán)，高速公路建成后由大股東進行回購。

該路段2014 年從成立項目指揮部開始就委托當(dāng)?shù)卦O(shè)計院進行對該線路的初步設(shè)計，由于該設(shè)計院一般承接都是100 億元以上的標(biāo)底，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，人員不足，承接下來就向下委托其關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的設(shè)計公司進行代理設(shè)計，期間對路線的勘察也是走過場，都是按照工可及現(xiàn)在地圖定位來設(shè)計，紙上談兵。項目指揮部不斷與承接的設(shè)計院溝通，設(shè)計院再與關(guān)聯(lián)公司溝通，最終初設(shè)終稿編制完成長達(dá)一年半，其中包括報審交通主管部門的時間。

初步設(shè)計批復(fù)完成后，項目指揮部馬上就施工圖的編制工作與設(shè)計院進行洽談，并召開會議進行部署，離上級單位要求開工的時間非常近，來不及過多的踏勘，再進行全線詳查，進一步優(yōu)化初設(shè)，該階段工作基本流于形式。

施工圖批復(fù)完成后，施工單位進場，進行駐地建設(shè)、場站選址等前期工作，但是很快施工單位就了解到當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境的復(fù)雜，征拆工作非常艱難，預(yù)計工期可能延期，投資回報率低，所以決定總包給某個工程勞務(wù)公司，只收取管理費。該工程勞務(wù)公司長期建設(shè)二級路，沒有施工高速公路的經(jīng)驗和資質(zhì)，且為家族企業(yè)，項目大事小事都由勞務(wù)公司的總經(jīng)理掌控安排，該路段劃為6 個工區(qū)，一部分由其長期合作的勞務(wù)隊進行施工，一部分受地方等因素影響，臨時勞務(wù)隊開始進場。

工程項目實質(zhì)開工后，由于征地拆遷力度不大及涉及大量基本農(nóng)田問題未能解決，主線遲遲不能提供施工作業(yè)面，另外交叉路段未取得施工許可，已被叫停。勞務(wù)隊大批設(shè)備及人員待工情況出現(xiàn)，情緒非常不穩(wěn)定。

土地大面積交付后，工程勞務(wù)公司大量購置機械設(shè)備，安排勞務(wù)隊進場。施工掀起小高潮。但是在季度項目指揮部聯(lián)合監(jiān)理單位進行履約檢查時發(fā)現(xiàn)：施工現(xiàn)場管理混亂，施工組織安排調(diào)度差，場區(qū)材料沒有按要求劃區(qū)分類擺放，鋼筋籠工藝不達(dá)標(biāo)，預(yù)制梁邊角不平整，施工文化建設(shè)基本沒有，施工進場交底不系統(tǒng)，涵洞外表出現(xiàn)氣泡，無證上崗，安全措施缺失等情況。項目指揮部責(zé)令其整改，該復(fù)工的就復(fù)工。另外檢查現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)，有幾座涵洞是沒必要修建的，施工圖里面的路系水系有部分方案與現(xiàn)場施工是有沖突的，有部分工程勞務(wù)隊已按照圖紙施工到一半了，項目指揮部這時意識到優(yōu)化設(shè)計的重要，責(zé)令參建各方聯(lián)合進行詳勘解決線路出現(xiàn)的施工問題。

2019 年該工程項目建成通車，進入了收尾階段。項目指揮部人員基本調(diào)離，各部門只留一兩名員工。整個項目已超概算20%，主要涉及征拆費用補償、工期延后的索賠、貸款利息的增加、設(shè)計變更增加的投資成本，即使國企大股東最終回購價也增加，調(diào)概事項仍然與交通主管部門協(xié)調(diào)，極大影響工程項目的竣工驗收。

工程項目建設(shè)從設(shè)計到收尾都存在諸多問題，下面筆者以成本為切入點，對成本管理存在的問題進行分析，并提出解決的對策。

三、工程項目成本管理存在的問題分析以及對策研究

（一）存在的問題分析

1.工程設(shè)計問題

在本案例中，項目指揮部對項目設(shè)計溝通不足，從工可到初設(shè)再到施工圖編制參與程度不高，很多設(shè)計細(xì)節(jié)不到位，過于側(cè)重設(shè)計質(zhì)量與功能，忽視了其對工程成本的影響，比如解決水系路系問題，片面的增加涵洞，不考慮替代方案；而且委托關(guān)聯(lián)公司進行代理設(shè)計，降低了設(shè)計的質(zhì)量要求，沒有全線認(rèn)真查勘，沒有對線路的選擇進行反復(fù)優(yōu)化，造成了施工變更較多，施工成本的增加。

2.工程承發(fā)包問題

在本案例中，合作模式比較特殊，PPP項目施工單位既是股東又是承包方，當(dāng)初既想賺投資利潤，又想賺施工利潤，后面再選擇大包給工程勞務(wù)公司，收取管理費，其中又是施工的管理者，項目建設(shè)指導(dǎo)組織方，但是工程勞務(wù)公司的選定沒有嚴(yán)格把關(guān)，資質(zhì)、業(yè)績、經(jīng)驗等綜合實力沒有考察清楚，程序流于形式，勞務(wù)公司找來的勞務(wù)隊素質(zhì)參差不齊，施工技術(shù)落后，施工方案執(zhí)行效果差，離標(biāo)準(zhǔn)化施工要求較遠(yuǎn)，工程現(xiàn)場問題不及時反饋，造成返工頻繁，極大增加建設(shè)成本。

3.工程施工問題

在本案例中，項目工可到實質(zhì)性開工，經(jīng)歷了好幾年，項目建設(shè)手續(xù)復(fù)雜，審批較多，工程為了完成任務(wù)，在未取得用地批復(fù)等施工許可的條件下，邊施工邊報審資料，批復(fù)未許可，推翻以往工作，存在一定風(fēng)險，會增加不必要的成本；施工單位未能按照施工圖紙保質(zhì)進行建設(shè)，隱秘工程進行偷工減料，監(jiān)理監(jiān)督不到位的情況時有發(fā)生，檢查不合格后重建，浪費大量人力財力物力；施工因為征拆無法提供作業(yè)面，或者遇到技術(shù)困難，項目進度停滯的，工期延期，也是增加項目的投資資金與時間成本。

項目成本管理意識不強；人員素質(zhì)不高；材料管理不嚴(yán)；浪費現(xiàn)象嚴(yán)重以及忽視工程項目“工期成本”的管理是工程施工中的主要問題。

4.工程收尾問題

工程收尾階段，大部分人員已經(jīng)撤離，留下主要為內(nèi)業(yè)資料員，負(fù)責(zé)項目竣工資料的整理編制，由于水平參差不齊，竣工資料遲遲不能完整編制，影響項目竣工結(jié)算；收尾資料涉及工程變更的，資料往往缺單少據(jù)，各級審核把關(guān)不嚴(yán)，核查力度不夠，預(yù)算外費用支出增加，成本管理較差，致使項目建設(shè)超概現(xiàn)象嚴(yán)重。

(二)工程項目成本管理對策研究

1.工程前期階段成本管理

（1）目前市場上投資主體變得多元化，工程招標(biāo)成本控制關(guān)系到項目正常建設(shè)及后續(xù)運營，除了分析投標(biāo)方的技術(shù)能力、資歷、信譽等，還需重點衡量標(biāo)書是否把技術(shù)與經(jīng)濟最佳結(jié)合；另外需把握好工程量清單的編制質(zhì)量，劃分盡可能細(xì)化，避免不平衡報價，盡可能減少暫定項目和暫定價格，避免延誤施工工期增加投入。

（2）合同中有關(guān)征地拆遷、場站建設(shè)、材料模式、工程質(zhì)量、工期、價款結(jié)算方式、材料調(diào)差、工程變更、違約爭議處理、工程索賠、缺陷期修復(fù)及約定其他事項等條款內(nèi)容，都應(yīng)做明確的規(guī)定。另外要進行跟蹤與檢查，以強化的監(jiān)督手段有力的控制合同履約率。

（3）嚴(yán)格篩選設(shè)計單位，提高重視，設(shè)計是整個工程項目建設(shè)的第一步也是重要的一步，參建方都要加大優(yōu)化線路，設(shè)計方案的參與力度，全程跟蹤，及時糾正，為施工創(chuàng)造有利的條件。

（4）嚴(yán)格篩選勞務(wù)隊伍，加強技術(shù)交底，強化成本意識，加大技術(shù)及安全培訓(xùn)的投入，合理組織施工，調(diào)配資源，不斷優(yōu)化施工，既節(jié)約了成本又能提升工程的品質(zhì)。

2.工程實施階段成本管理

（1）在實質(zhì)性開工前，項目指揮部應(yīng)按有關(guān)規(guī)定妥善完成各項前期手續(xù)的辦理，比如項目施工許可、耕地林地用地的許可、基本農(nóng)田占補指標(biāo)、臨時用地報批及森林植被恢復(fù)費等稅費繳納，降低涉及法律風(fēng)險和涉稅風(fēng)險，也是保護好參建人員的必要措施。工程中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟，自然地理條件，施工工藝，設(shè)備選擇，工期安排的實際情況，采用實施性施工組織設(shè)計的施工方案。

（2）施工單位應(yīng)發(fā)揮組織施工的主導(dǎo)作用，實行計劃管理，制定嚴(yán)密的工作計劃，包括生產(chǎn)計劃、資金計劃、采購計劃、人員調(diào)配計劃、成本計劃等等，要將計劃管理貫穿工程成本管理工作的始終。指引經(jīng)驗不足的勞務(wù)公司，統(tǒng)籌安排好材料采購，節(jié)約材料成本，各項施工方案落地，避免因質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而返工，把握好施工進度節(jié)奏，及時向項目指揮部反饋施工難點，及時解決問題，避免大量人力物力白白消耗，另外加強項目“四化”建設(shè)，提高項目建設(shè)的品質(zhì)。

（3）監(jiān)理單位應(yīng)加強監(jiān)督管理，把好質(zhì)量安全關(guān)，對現(xiàn)場施工存在的問題及時糾正，認(rèn)真負(fù)責(zé)做好整改督查工作，提高工程驗收效率，嚴(yán)格審批工程計量及變更。尤其需提升清淤換填及土石方調(diào)配的監(jiān)管力度。堵塞虛報工程量、“偷工減料”騙取工程款的通道。

（4）勞務(wù)公司應(yīng)改變“家族企業(yè)”的管理方式，避免“一言堂”，建立規(guī)范的成本管理體系和責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則，科學(xué)組織安排勞務(wù)隊施工，嚴(yán)格篩選工區(qū)管理人及施工隊伍，堅決執(zhí)行項目指揮部、施工單位及監(jiān)理的降本增效的施工方案，加強隊伍管理及培訓(xùn)，樹立安全施工、節(jié)約施工、創(chuàng)新施工的意識。

3.工程收尾階段成本管理

事后控制就是指項目主體完工后要進一步做好項目收尾工作，加強項目成本的相關(guān)清算，確保項目最后有一個好的收益。這就要求做到動態(tài)調(diào)配施工資源，及時開展變更索賠，仔細(xì)梳理合同，尋求合同突破等。工程收尾階段，人員應(yīng)保持充足，各職能部門應(yīng)繼續(xù)有效運營，要加大資料編制歸檔力度，嚴(yán)格審批工程變更事項，加大對隱秘工程變更的審查核實，盡可能減少非政策性影響造成的超概事項，對于關(guān)鍵性工程及重大分項工程要核查是否納入工可批復(fù)，是否施工圖預(yù)算也包含在內(nèi)，避免投資增加后調(diào)概失敗，影響整個項目建設(shè)運營效益。

結(jié)論

工程項目成本管理是整個項目建設(shè)運營的重要工作，也是一個項目投資盈虧的關(guān)鍵點，所有參建人員都要牢固樹立成本管理理念。投資人要發(fā)揮全程監(jiān)督管理的作用，做好“三階段”的成本管控，科學(xué)決策投資策略、正確指導(dǎo)合同履約、嚴(yán)格把關(guān)變更事項，盯緊合同方的進度情況，從思想上高度統(tǒng)一，從行動上管制約束，促進工程建設(shè)良性發(fā)展；施工單位要認(rèn)真履行合同約定，實事求是采取符合的施工工藝，制定分項工程詳細(xì)的施工方案，加強成本管理，優(yōu)化設(shè)計，降本增效，在“安全第一、質(zhì)量第一”的基本前提上賺取施工利潤；監(jiān)理單位要作為第三方，具有獨立的監(jiān)督管理職能，需要立場堅定，認(rèn)真審查上報各項施工資料，在源頭指導(dǎo)糾正施工錯誤不規(guī)范事項，加大現(xiàn)場稽查力度，嚴(yán)格把關(guān)驗收環(huán)節(jié)，推進標(biāo)準(zhǔn)化施工落地，杜絕隱秘工程“偷工減料”，對違約等現(xiàn)象要發(fā)現(xiàn)一起處罰一起，態(tài)度要鮮明，另外監(jiān)理又是中間人，具有承上啟下的作用，對于投資人成本管理的思路、要求及工藝，監(jiān)理也需要貫徹落實到施工單位，在保質(zhì)保量上能做到節(jié)約投資。目前，工程項目面臨著機械施工規(guī)?；?、機械替代人工、人員配合機械施工的局面，成本管理更加科學(xué)規(guī)范，施工的標(biāo)準(zhǔn)化將會使工程成本更好計量，更加容易管控，這將有待于我們進一步研究人機成本對工程項目成本管理的影響。