■于豐君

（紅云紅河煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）

1 什么是財(cái)務(wù)BP

簡(jiǎn)單說(shuō)，財(cái)務(wù)BP（Business Partner）:作為連接財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的紐帶，既要懂財(cái)務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)BP的根本價(jià)值，在于深度了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行良好的溝通和配合，助力業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程梳理和優(yōu)化，在業(yè)務(wù)前端快速的識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)務(wù)部門提供良好的財(cái)務(wù)支持和服務(wù)，用財(cái)務(wù)專業(yè)幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題。

對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)BP的崗位職責(zé)，一般為：

（1）深入業(yè)務(wù)一線，理解業(yè)務(wù)需求，梳理業(yè)務(wù)線財(cái)務(wù)流程，規(guī)范業(yè)務(wù)部門的審批流程，提高業(yè)務(wù)效率；

（2）協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立可量化的KPI，跟蹤結(jié)果，并根據(jù)執(zhí)行情況優(yōu)化KPI，提高財(cái)務(wù)效益；

（3）負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門的月度、季度、年度預(yù)算，深入了解業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，提出合理化建議與意見(jiàn)，分析財(cái)務(wù)事項(xiàng)，向管理團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)狀況分析；

（4）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，了解新業(yè)務(wù)并建立財(cái)務(wù)模型，為業(yè)務(wù)部門及公司決策提供有力支持；

（5）根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求，改進(jìn)報(bào)告體系，提高財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)的整體有效性，劃小核算單元，為業(yè)務(wù)部門的管理提高數(shù)字可視度，為決策提供有力支持和分析；

（6）通過(guò)審批合同從財(cái)務(wù)角度把控業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)費(fèi)用；

（7）對(duì)業(yè)務(wù)部門的實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行事前，事中，事后跟蹤管理，為項(xiàng)目順利完成提供即時(shí)有效財(cái)務(wù)信息。

綜上所述，財(cái)務(wù)BP不但要熟悉專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)，還要熟練掌握業(yè)務(wù)部門相關(guān)業(yè)務(wù)以及流程情況，要站在企業(yè)發(fā)展一盤棋的高度，讓財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)不脫節(jié)，可以輔助企業(yè)資源配置做到更加合理，保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的各項(xiàng)目標(biāo)更好實(shí)現(xiàn)。

2 煙草財(cái)務(wù)管理部門職責(zé)以及崗位設(shè)置的現(xiàn)狀

目前，大部分煙草企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的職能即崗位配置基本如下：

（1）會(huì)計(jì)核算：做好資產(chǎn)、成本、費(fèi)用等核算，做好銷售收入的確認(rèn)及相關(guān)稅金的核算，按時(shí)出具各種報(bào)表等。

相對(duì)應(yīng)的崗位包括：資產(chǎn)核算員、費(fèi)用核算員、成本核算員、存貨核算員、稅金核算員、出納、稽核員和報(bào)表等崗位。

（2）財(cái)務(wù)管理：主要包括資金管理、預(yù)算管理、各種政策制度的制定、合同管理、財(cái)務(wù)分析等。

相對(duì)應(yīng)的崗位包括：預(yù)算管理員、合同管理員、綜合管理員等。

（3）國(guó)有資產(chǎn)管理：主要負(fù)責(zé)國(guó)有資產(chǎn)保值增值方面的管理，包括投資管理、國(guó)有資本管理等。

相對(duì)應(yīng)的崗位包括：投資管理員、國(guó)有資產(chǎn)管理員等。

作為煙草工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于純屬于制造業(yè)，區(qū)別于商業(yè)公司，財(cái)務(wù)部門職能相對(duì)比較完整，現(xiàn)就以某煙草集團(tuán)為例，詳細(xì)描述目前財(cái)務(wù)管理部門現(xiàn)狀。

某煙草集團(tuán)經(jīng)過(guò)數(shù)次大大小小的重組合并，于2008年正式成立，目前下轄6個(gè)非法人生產(chǎn)廠，控股兩個(gè)煙草生產(chǎn)公司，年生產(chǎn)銷售卷煙接近470萬(wàn)箱，稅利實(shí)現(xiàn)達(dá)到600億元以上，實(shí)現(xiàn)稅金540多億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)約60億元，是國(guó)內(nèi)第一大煙草生產(chǎn)企業(yè)。

集團(tuán)自成立起，就實(shí)現(xiàn)了銷售、研發(fā)、采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，屬于集中管理模式，生產(chǎn)廠職能基本就為生產(chǎn)制造。

因?yàn)樽约瘓F(tuán)成立開(kāi)始，就實(shí)現(xiàn)了“采供銷、人財(cái)物”的高度統(tǒng)一，因此財(cái)務(wù)管理也是集中管理模式，集團(tuán)總部所設(shè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)、銷售、以及總部資產(chǎn)、費(fèi)用管理、報(bào)表、資金管理、預(yù)算統(tǒng)籌等，生產(chǎn)廠也設(shè)財(cái)務(wù)部門，主要負(fù)責(zé)所屬地的資產(chǎn)、費(fèi)用、預(yù)算以及成本核算等，目前集團(tuán)財(cái)務(wù)人數(shù)總計(jì)為80人左右。

從崗位架構(gòu)圖以及部門職責(zé)可以看出，財(cái)務(wù)管理的模式依然為比較傳統(tǒng)的管理方式，近幾年，隨著集團(tuán)ERP系統(tǒng)的上線，財(cái)務(wù)人員已經(jīng)從繁重的日常工作比如憑證的錄入等工作解放出來(lái)，但上升到企業(yè)層面的管理依然欠缺，相對(duì)于會(huì)計(jì)核算職能偏內(nèi)而言，預(yù)算管理較偏外，但目前的做法依然是比較傳統(tǒng)的編制-執(zhí)行-反饋-考核等方式，對(duì)于財(cái)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理員在預(yù)算申報(bào)時(shí)也會(huì)多去業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，執(zhí)行過(guò)程中會(huì)反饋執(zhí)行結(jié)果，跟進(jìn)考核等方式，對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言，根據(jù)預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行，看樣子也是理所當(dāng)然。但應(yīng)當(dāng)看到，預(yù)算作為企業(yè)資源配置的最有限工具，應(yīng)該做到隨著形勢(shì)的變化，要精準(zhǔn)使用，尤其是高質(zhì)量發(fā)展階段，更應(yīng)該讓每一分錢花到刀刃上，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。

因此，目前財(cái)務(wù)管理的著重點(diǎn)依然是既定事實(shí)的財(cái)務(wù)結(jié)果，還只是依據(jù)有限的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度做業(yè)務(wù)判斷，或者基于大趨勢(shì)和預(yù)算目標(biāo)做結(jié)論，信息不充分，難以反映業(yè)務(wù)最新情況和動(dòng)態(tài)變化。

近幾年，隨著控?zé)煹牧Χ仍絹?lái)越大，以及行業(yè)制訂的高質(zhì)量的品牌發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)，而集團(tuán)品牌規(guī)模與效益呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，且單箱品牌結(jié)構(gòu)與行業(yè)重點(diǎn)企業(yè)相比差距明顯，今年上級(jí)單位啟動(dòng)管理提升年，旨在通過(guò)問(wèn)題管理、找準(zhǔn)差距，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的核心，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)無(wú)非就是物流、價(jià)值流的流轉(zhuǎn)，因此打造一支真正符合集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的財(cái)務(wù)隊(duì)伍勢(shì)在必行。

3 建立煙草財(cái)務(wù)BP的重要性研究與方法

結(jié)合上述分析，財(cái)務(wù)BP應(yīng)運(yùn)而生，他需要重度參與到業(yè)務(wù)，實(shí)際上就是介入財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生之前的一系列業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行過(guò)程中，能夠站在財(cái)務(wù)的視角，從投入產(chǎn)出、風(fēng)險(xiǎn)控制等專業(yè)角度，輸出財(cái)務(wù)建議以助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一句話，財(cái)務(wù)BP比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員所掌握的信息對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)可以做到更為精確。

以華為公司目前成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看：

華為目前在職員工約為17萬(wàn)人，跟財(cái)務(wù)相關(guān)的員工近8000人；華為在全球設(shè)置14個(gè)地區(qū)財(cái)經(jīng)組織，6個(gè)財(cái)務(wù)共享中心和若干COE能力中心，為170多個(gè)國(guó)家的110多個(gè)代表處提供財(cái)經(jīng)服務(wù)。

華為主要分了四種類型的BP：

（1）投資型BP：也稱“產(chǎn)品與解決方案財(cái)經(jīng)BP”，分布在“云與5G”這個(gè)高大上的BG，負(fù)責(zé)落實(shí)公司的投資戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)投資與經(jīng)營(yíng)的閉環(huán)管理，管理和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）BG型BP：分布在運(yùn)營(yíng)商/企業(yè)/消費(fèi)者三大BG，負(fù)責(zé)協(xié)助BG總裁完成收入規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)效益與績(jī)效管理，與業(yè)務(wù)主管共同對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)，完善各BG的財(cái)務(wù)管理體系，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）平臺(tái)型BP：分布在海思/行政/2012實(shí)驗(yàn)室/基建/制造/供應(yīng)鏈等平臺(tái)部門，提供專業(yè)的財(cái)經(jīng)解決方案，開(kāi)展財(cái)務(wù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)完成。

（4）區(qū)域型BP：分布全球各區(qū)域一線，作為片聯(lián)/BG/平臺(tái)的業(yè)務(wù)伙伴和價(jià)值整合者，確保面向客戶的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成，提升運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)效率。

從華為公司的財(cái)務(wù)BP建立方法來(lái)看，財(cái)務(wù)專業(yè)人員都是深入到重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門，身份都是業(yè)務(wù)部門，但同時(shí)前移履行財(cái)務(wù)相關(guān)工作職責(zé)，與業(yè)務(wù)部門高度融合，保障業(yè)務(wù)部門與公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

以某煙草集團(tuán)為例，一直在探索相關(guān)財(cái)務(wù)管理方式的轉(zhuǎn)變，如在各業(yè)務(wù)部門實(shí)行核算員制度，身份在業(yè)務(wù)部門，但業(yè)務(wù)統(tǒng)歸財(cái)務(wù)部門管理；如非法人實(shí)體的單位，建立財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。這些做法對(duì)于減輕財(cái)務(wù)部門本身的壓力，以及更好的開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算、核算管理起到了積極的作用，也為煙草行業(yè)建立與打造財(cái)務(wù)BP積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

結(jié)合煙草的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，可以建立以下幾種BP類型：

（1）銷售管理型BP：身份在營(yíng)銷中心，需完整了解各品牌相關(guān)情況，要負(fù)責(zé)整體品牌銷售情況的預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)效益的預(yù)測(cè)、跟蹤執(zhí)行并適時(shí)提出調(diào)整意見(jiàn)；營(yíng)銷中心內(nèi)部費(fèi)用的管理及相關(guān)合同等內(nèi)部控制流程；建立績(jī)效考核及目標(biāo)監(jiān)測(cè)機(jī)制，保證公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（2）研發(fā)管理型BP：身份在研發(fā)中心，要能全面了解品牌相關(guān)情況，研發(fā)各環(huán)節(jié)流程，各項(xiàng)成本組成包含原料全過(guò)程的成本、新產(chǎn)品輔料成本、以及相關(guān)制造成本等，要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)政策及效益測(cè)算并跟蹤執(zhí)行；監(jiān)控并能根據(jù)公司目標(biāo)適時(shí)提出原料配方調(diào)整意見(jiàn)；研發(fā)中心內(nèi)部費(fèi)用及相關(guān)合同等內(nèi)部控制流程；科技項(xiàng)目的全過(guò)程跟蹤，防范風(fēng)險(xiǎn)。

（3）生產(chǎn)制造型BP：身份在各生產(chǎn)廠或制造中心，要能全面了解品牌相關(guān)情況，生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)流程及費(fèi)用歸集情況，負(fù)責(zé)產(chǎn)品成本的測(cè)算和跟蹤執(zhí)行；掌握BOM配方成本組成并適時(shí)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本；參與各維修改造項(xiàng)目的論證以及投入產(chǎn)出分析，并負(fù)責(zé)相關(guān)合同等內(nèi)部控制流程；建立績(jī)效考核及目標(biāo)監(jiān)測(cè)機(jī)制，保證各項(xiàng)目標(biāo)完成。

（4）原料管理BP：身份在原料部門，要能全面了解初烤煙的產(chǎn)地、價(jià)格、加工費(fèi)情況、片煙等級(jí)及價(jià)格等信息，要負(fù)責(zé)原料賬務(wù)管理的全環(huán)節(jié)，提出使用意見(jiàn)和建議；做好測(cè)算分析，提出工業(yè)調(diào)劑價(jià)格意見(jiàn)；配合其他BP做好原料成本測(cè)算；因?yàn)樵腺Y產(chǎn)規(guī)模較大，做好減值測(cè)試以及準(zhǔn)備金管理；對(duì)于工業(yè)分級(jí)的價(jià)格組成，提出意見(jiàn)并監(jiān)督執(zhí)行；做好合同等內(nèi)部控制流程。

（5）投資管理型BP：身份在投資部門或者投資計(jì)劃管理部門，要全面了解品牌情況、各設(shè)備情況、企業(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)等專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)，要負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)投入產(chǎn)出分析，配合其他BP做好設(shè)備投資計(jì)劃以及財(cái)務(wù)分析，并跟蹤執(zhí)行進(jìn)度以及設(shè)備資產(chǎn)的管理；對(duì)于權(quán)益投資類，要負(fù)責(zé)相關(guān)投資報(bào)酬率的研究與分析；高度重視資產(chǎn)效率，尤其是閑置資產(chǎn)管理，提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。

4 小 結(jié)

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，供給側(cè)改革的不斷深入，企業(yè)要想高質(zhì)量發(fā)展，就必須在企業(yè)內(nèi)部不斷增強(qiáng)活力，加快市場(chǎng)響應(yīng)能力，要能持續(xù)整合資源，降低各環(huán)節(jié)成本，提高資產(chǎn)運(yùn)行效率。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，離不開(kāi)物流、價(jià)值流、信息流，簡(jiǎn)言之，都是資金的移動(dòng)，因此建立一支高素質(zhì)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合的專業(yè)隊(duì)伍就顯得尤其重要，也是為煙草高質(zhì)量發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。