■黃文英

（廣東電網(wǎng)有限責任公司江門供電局）

1 引 言

全球經(jīng)濟一體化進程不斷加快，各國間的聯(lián)系更加密切，在對企業(yè)整體發(fā)展階段目標的設(shè)定與構(gòu)建過程中，需要對當前的經(jīng)濟環(huán)境、資源、及企業(yè)所處行業(yè)的情況有足夠的了解，從全球經(jīng)濟發(fā)展思維看待企業(yè)所處行業(yè)未來發(fā)展階段動態(tài)及趨勢，才可以對自身的決策做出正確的選擇。企業(yè)必須從舊有的發(fā)展模式掙脫出來，依靠提高質(zhì)量、提升附加值來轉(zhuǎn)型升級。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心部分，與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資計劃、成本預(yù)算、績效評價相關(guān)聯(lián)，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展是引領(lǐng)業(yè)務(wù)活動重構(gòu)的必然選擇。

2 財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級具備的條件

2.1 與世界經(jīng)濟周期相適應(yīng)

在全球一體化進程加快的前提下，關(guān)注世界市場發(fā)展狀況的同時，更應(yīng)該對全球經(jīng)濟周期性波動加深了解，合理選擇財務(wù)管理方模式，才可以有效減少全球經(jīng)濟波動對財務(wù)活動的影響。在不同經(jīng)濟周期企業(yè)進行財務(wù)管理模式的選擇，具體如下表1所示：

表1 全球經(jīng)濟周期下財務(wù)管理模式選擇

2.2 與企業(yè)生命周期相適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟到衰退的四個生命周期，在企業(yè)不同的生命周期財務(wù)管理模式選擇是十分重要。具體如下表2所示：

表2 企業(yè)生命周期下財務(wù)管理模式選擇

2.3 與企業(yè)盈利模式相適應(yīng)

盈利模式是企業(yè)經(jīng)營的重點，比如“輕資產(chǎn)”與“重資產(chǎn)”模式，“互聯(lián)網(wǎng)+”、“云大物移智”、“企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”等模式，企業(yè)不同的盈利模式直接決定了財務(wù)資源的配置重點，財務(wù)管理必須追隨與實現(xiàn)企業(yè)既定的盈利模式，規(guī)劃企業(yè)財務(wù)資源的保障能力，達成投資規(guī)模與融資能力的匹配。

3 財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的主要內(nèi)容

基于財務(wù)管理的價值定位，本文選擇從預(yù)算管理、成本管理、資金管理及績效管理四個核心板塊闡述財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級模式的構(gòu)建，具體內(nèi)容如下：

3.1 預(yù)算管理

預(yù)算管理以企業(yè)規(guī)劃為導(dǎo)向，經(jīng)營目標為約束，首先，持續(xù)關(guān)注關(guān)鍵業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素，深入業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)指標與財務(wù)影響緊密相聯(lián)，將公司目標與部門利益、員工利益結(jié)合起來，從價值鏈維度，比如產(chǎn)品線、客戶線、供應(yīng)線等進行預(yù)算編制，使管理者能夠根據(jù)這些動因的預(yù)期變化和模型快速分析不同情景方案，及時預(yù)估各種變化的影響，提升決策分析支撐能力。其次，預(yù)算計劃與目標在一年中要經(jīng)常修訂，預(yù)算編制過程要求各層級管理者不斷地參與，預(yù)算實施數(shù)據(jù)要與下屬及平行部門進行面對面的深入交流討論，側(cè)重關(guān)注和應(yīng)對內(nèi)部和外部不確定因素，以及對現(xiàn)行行動計劃的質(zhì)疑和進一步的調(diào)整。再次，預(yù)算在完成后必須對預(yù)算制度、預(yù)算指標、預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算作用等進行評價分析，總結(jié)經(jīng)驗、找出不足并提出相應(yīng)對策。通過定期咨詢會形式，重點挖掘前期管理存在的短板和問題，找到改進企業(yè)預(yù)算的方法；通過實施預(yù)算成熟度的多方人員打分測評，以定量評估的方法評價與指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算，為管理層提供決策依據(jù)。

3.2 成本管理

成本管理的立足根本是順應(yīng)企業(yè)發(fā)展動態(tài)，服務(wù)企業(yè)計劃調(diào)整，為企業(yè)管理提供成本數(shù)據(jù)信息及分析手段。一是科學分析成本構(gòu)成。成本由變動、固定成本組成，變動成本隨著業(yè)務(wù)量增減變動而變動，固定成本總額不隨業(yè)務(wù)量變化。如：火力發(fā)電企業(yè)大部分為煤炭成本，煤炭價格變動給其帶來很大壓力，可以采用聯(lián)營、收購煤炭企業(yè)來優(yōu)化成本。也可以通過發(fā)展新能源發(fā)電，優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)來降低因原材料上漲造成的成本增加。另外，期間費用水平反映企業(yè)管理效益，因此通過分析經(jīng)營中固定成本對邊際貢獻影響，采取降低單位固定成本措施。二是強化責任成本管理。建立責任成本管理體系，將各部門劃分成不同責任中心，逐級細化目標，分析各責任中心預(yù)算執(zhí)行情況，編制責任成本報告，通過責任成本報告，調(diào)節(jié)范圍內(nèi)經(jīng)營活動。

3.3 資金管理

資金管理主要是運營資金管理。企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃，不僅要對現(xiàn)有占有市場進行鞏固，同時還需要開發(fā)新項目，這種情況下，核算主體的營運資金正常運轉(zhuǎn)最為關(guān)鍵。財務(wù)資金管理主要是綜合考慮持有成本、機會成本、管理成本等基礎(chǔ)上的最佳現(xiàn)金配置，從而降低資金成本，主要包括現(xiàn)金管理、存貨管理、應(yīng)收賬款管理。營運資金、應(yīng)收賬款管理評價內(nèi)容如下表3所示：

表3 營運資金、應(yīng)收賬款管理評價內(nèi)容

現(xiàn)金管理是對現(xiàn)金流動與收益性的權(quán)衡與選擇，通過企業(yè)使用推遲支付、承兌匯票延遲現(xiàn)金支出；應(yīng)收賬款管理應(yīng)采取有效管理措施降低壞賬損失；存貨管理對一段時期產(chǎn)品需求預(yù)測，確認生產(chǎn)周期，減少資金積壓，實現(xiàn)最優(yōu)存貨水平。通過這些指標可以充分了解公司狀況，提高資金利用率，以實現(xiàn)既定目標。

另外，資金管理需要重視風險管理，風險管理需要有系統(tǒng)運作與支撐，這一系統(tǒng)包括風險信息管理、評估以及應(yīng)對方案。企業(yè)通過建立統(tǒng)一管理平臺及風險預(yù)警機制，對內(nèi)、外環(huán)境進行分析，鑒別不利影響因素，把風險控制在可以接受的范圍內(nèi)，并強化獎懲機制。

3.4 績效管理

績效管理主要是從多維度對企業(yè)的發(fā)展方向進行分析，并將發(fā)展意圖落實到具體的財務(wù)分析體系和指標體系中，檢驗經(jīng)營執(zhí)行是否符合公司的發(fā)展方向。主要從以下四個方面進行評價：

3.4.1 盈利能力情況

盈利能力是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的核心，主要通過凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率、主營業(yè)務(wù)利潤率等財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析比較。這些指標的增長，表現(xiàn)出企業(yè)提高自由資本獲益能力，資產(chǎn)效益回報情況，企業(yè)可以通過合理規(guī)劃經(jīng)營策略，對經(jīng)營中產(chǎn)生的主營成本加強內(nèi)部管理，進而提高利潤水平，增加資本積累，促使企業(yè)良性發(fā)展。

3.4.2 資產(chǎn)質(zhì)量狀況

資產(chǎn)質(zhì)量是提升績效的重要途徑，企業(yè)資產(chǎn)投入擴大、縮小在一定程度上影響企業(yè)盈利能力增強或減弱。對企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量分析評價，主要從總資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、存貨、流動資產(chǎn)等方面進行分析，了解企業(yè)運用各項資產(chǎn)獲現(xiàn)能力及每項資產(chǎn)實現(xiàn)的價值補償。對企業(yè)的各項資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量、利潤效率進行綜合性的評價，利用評價結(jié)果使企業(yè)可以了解自身應(yīng)該關(guān)注哪些資產(chǎn)變化對內(nèi)部及外部造成的影響，進而改變現(xiàn)有資產(chǎn)管理現(xiàn)狀。

3.4.3 債務(wù)風險狀況

企業(yè)債務(wù)風險分析與評價需要從資產(chǎn)負債率、流動比率及速動比率等指標進行分析，全面了解企業(yè)面臨的債務(wù)水平，是否存在長期債務(wù)風險及短期債務(wù)風險。通過分析企業(yè)資產(chǎn)中負債比重，可以很好的衡量企業(yè)的債務(wù)情況，投資者、債權(quán)人的風險度；通過對負債與利潤的分析，可以全面了解企業(yè)獲利對于債務(wù)償付的保聯(lián)度；通過分析用于償還債務(wù)的速動資產(chǎn)的變化，可以降低企業(yè)的短期償債風險，強化現(xiàn)金流入及流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力，以增強企業(yè)債務(wù)償付能力。

3.4.4 經(jīng)營增長狀況

經(jīng)營增長狀況主要從銷售增長、資本保值增值情況、主營利潤及資產(chǎn)的增長情況來反映，評價企業(yè)資本效益與安全、成本的關(guān)系，同時也反映出企業(yè)的獲得能力與規(guī)模水平的變化。

從銷售增長來看，其變化可以直接反映經(jīng)營狀況與企業(yè)的市場占有率情況；企業(yè)的資本保值情況良性發(fā)展，則投資人投資信心增強，必然會加大資本的投入，以帶動企業(yè)良性發(fā)展。在關(guān)注業(yè)務(wù)增長的同時，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)變化對于成本的影響，當企業(yè)的成本與業(yè)務(wù)增長不成正比時，企業(yè)利潤被吞噬，致使企業(yè)利潤水平下降，因此，在進行成本分析時，需關(guān)注企業(yè)過度競爭、生產(chǎn)技術(shù)與創(chuàng)新等影響因素，實現(xiàn)降低成本的同時實現(xiàn)利潤最大化。

4 結(jié) 論

本文選擇從預(yù)算管理、成本管理、資金管理、績效管理四個板塊闡述財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)容，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展共性與財務(wù)個性的結(jié)合，同時與各職能部門各司其職，互相協(xié)調(diào)，及時評估內(nèi)外部資源條件的變化，實現(xiàn)財務(wù)管理為企業(yè)發(fā)展提供支撐與引導(dǎo)的新要求，為后續(xù)有針對性地構(gòu)建財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級模式奠定堅實的基礎(chǔ)，發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展上的影響力。