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        新形勢下建筑企業(yè)后備人才輪崗交流存在問題及對策淺析

        2020-02-27 11:42:20劉育奇
        經(jīng)濟管理文摘 2020年15期
        關鍵詞:輪崗后備崗位

        ■劉育奇

        (湖南省第五工程有限公司)

        引 言

        我國正處于經(jīng)濟轉型關鍵時期,建筑行業(yè)進入到全新的發(fā)展階段,只有不斷提高專業(yè)水平,才能在激烈的市場競爭中創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。許多建筑企業(yè)為提高專業(yè)化水平,投入巨大的精力培養(yǎng)專業(yè)人才,通過輪崗交流的方式,使專業(yè)人才可以在不同崗位進行鍛煉,促進專業(yè)人才綜合素養(yǎng)全面發(fā)展。但是在輪崗交流過程中,均出現(xiàn)流于形式的情況,并且未能突顯出后備人才輪崗交流的意義,導致人才輪崗交流未能獲得應有的效果。

        1 本文提出背景及意義

        建筑企業(yè)采用輪崗交流的方式培養(yǎng)后備人才,主要目的是為后備人才提供更多的鍛煉實踐機會,在實踐中豐富理論內(nèi)涵,并且提高人才的技能應用能力,使后備人才發(fā)展更加全面,根據(jù)企業(yè)需求進入到指定的崗位中,為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻。

        現(xiàn)階段建筑企業(yè)需要具備更加全面的發(fā)展能力,單純依靠現(xiàn)有的技術人才、管理人才等,已經(jīng)無法滿足建筑行業(yè)發(fā)展需求,尤其是在許多跨領域專業(yè)中,如互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等,均需要高尖端人才充實建筑企業(yè)人才隊伍,并作為建筑企業(yè)的立足的根本,在新形勢下加快企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

        2 輪崗交流實施過程及促進員工成長情況分析

        本文對某建筑企業(yè)后備人才輪崗交流情況進行分析,在分析的準備階段,詳細深入的解讀該企業(yè)設定的輪崗制度,包括《關于企業(yè)新員工實施輪崗交流的通知》、《企業(yè)兩級機關管理人員交流輪崗暫行辦法》等,基于上述相關規(guī)定,然后與輪崗交流人員進行深入的交流,通過交流了解人員的實際情況,根據(jù)實際情況作出如下分析內(nèi)容。

        2.1 從員工經(jīng)歷崗位、業(yè)務數(shù)量與年限統(tǒng)計分析

        該企業(yè)管理層級分為三個等級,以高管管理層級為例,在高管層級中高管共有12名,工作時間均超過20年。每名高管在輪崗交流過程中,平均每名高管輪崗崗位超過10個,并且在輪崗崗位中超過半數(shù)為業(yè)務崗位,每名高管業(yè)務崗位輪崗次數(shù)為6次,每個崗位輪崗時間為3年。在中層領導干部中,中層領導干部為20名,其中工作時間均超過20年,每名中層領導干部輪崗崗位超過5個,其中業(yè)務崗位為4個,每個崗位輪崗時間為5年。在對高層領導和中層領導輪崗的個數(shù)和時間進行對比,高層干部每個崗位輪崗時間較短,并且輪崗崗位較多,可以加快人才的成長速度,從而可以勝任更高的職務。

        2.2 從員工經(jīng)歷崗位及業(yè)務的鍛煉情況分析

        從員工經(jīng)歷崗位及業(yè)務鍛煉情況進行分析,在該建筑企業(yè)的各個分公司領導成長過程中,每名領導需要在多個崗位進行輪崗交流,通過輪崗交流可以掌握更多的專業(yè)技能,并且豐富業(yè)務知識,在每個崗位發(fā)揮團結組織作用,可以與崗位中的其他成員進行有效的交流,通過交流可以準確傳達公司下達的指令,使部門可以處以靈活的工作狀態(tài),不斷提高工作效率。此外在分公司領導進行輪崗交流過程中,每名輪崗人員需要不斷轉變思維,以此適應新崗位的工作要求,在轉變思維過程中,可以拓展人員的發(fā)展視野,在發(fā)展視野的引導下,人員可以有意識的培養(yǎng)自己組織協(xié)調(diào)能力,在崗位上發(fā)揮至關重要的作用。

        在對比崗位輪崗次數(shù)少,并且所在崗位時間長的人員時,該類型人員未能展現(xiàn)靈活的特點,思維較為固定,同時未能投入更多的精力進行工作,導致自己很難成為企業(yè)發(fā)展所需的人才。上述人員多為技術人員,由于技術人員擅長運用技術開展工作,在工作中將更多的精力用于提高工作質量,在工作中很難與其他同事進行有效的交流,影響到團隊自己部門協(xié)調(diào)發(fā)展。

        3 建筑企業(yè)后備人才培養(yǎng)存在的問題

        3.1 人才隊伍繼任計劃建設的前瞻性不夠

        建筑企業(yè)已經(jīng)認識到培養(yǎng)后備人才的重要性,根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求,制定人才隊伍繼任計劃,但是缺乏前瞻性,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:首先,未能掌握企業(yè)發(fā)展所需的人才進行培養(yǎng),每個部門會出現(xiàn)人才短缺的情況;其次,缺乏統(tǒng)一的人才培養(yǎng)制度,經(jīng)常出現(xiàn)應急補救等情況,許多人才未能對崗位進行全面的了解,無法在工作中發(fā)揮應有的作用;三,輪崗交流流于形式,人員在輪崗交流過程中,未能深入到崗位中進行深入的了解,導致輪崗交流未能獲得應有的效果。

        3.2 企業(yè)規(guī)劃不能及時應對市場變化

        建筑企業(yè)在培養(yǎng)人才過程中,需要經(jīng)過較長的時間,并且每名人員的學習能力等存在較大的差距,在輪崗交流中會表現(xiàn)出不同的狀態(tài)。但是受到建筑市場變化的影響,建筑企業(yè)失去對人才培養(yǎng)的耐心,要求每名人員縮短輪崗交流的時間,但是在較短的時間內(nèi),無法真正培養(yǎng)出合格的后備人才,并且未能滿足建筑市場發(fā)展需求,致使建筑企業(yè)領導層失去采用輪崗交流的方式培養(yǎng)人才。

        3.3 結構不合理

        建筑企業(yè)在培養(yǎng)后備人才過程中,出現(xiàn)結構不合理的情況。許多建筑企業(yè)在培養(yǎng)人才過程中,為降低培養(yǎng)成本,將更多的精力用于培養(yǎng)低層次人員,導致企業(yè)基層人員數(shù)量不斷增加,嚴重缺乏高層次人才。建筑企業(yè)在培養(yǎng)高層次人才過程中,需要投入較多的精力和資金,許多建筑企業(yè)為減少成本,未能重視高層次人才培養(yǎng),最終使建筑企業(yè)的人才結構出現(xiàn)不合理情況。

        4 建筑企業(yè)后補人才培養(yǎng)問題的成因

        4.1 后備人才培養(yǎng)理念淡薄

        建筑企業(yè)在培養(yǎng)后備人才過程中,經(jīng)常出現(xiàn)培養(yǎng)理念淡薄的情況,致使培養(yǎng)工作流于形式,未能貫徹和落實培養(yǎng)政策。盡管建筑行業(yè)積極宣傳培養(yǎng)后備人才的重要性,并且組織建筑企業(yè)進行后備人才理念培訓等,但是建筑企業(yè)迫于發(fā)展,為獲得更多的經(jīng)濟效益,將更多的精力用于生產(chǎn)建設,忽視后備人才的培養(yǎng)。此外在建筑企業(yè)發(fā)展過程中,為后備人才提供的輪崗崗位較少,即便后備人才完成輪崗交流后,由于崗位有限,無法為后備人才提供施展才華的機會。

        4.2 管理層缺乏能力

        在建筑行業(yè)中每家企業(yè)的規(guī)模不同,建筑企業(yè)的發(fā)展理念和目標存在較大的差異,其中管理層對后備人才培養(yǎng)表現(xiàn)出的態(tài)度,可以表明企業(yè)對今后發(fā)展的決心和信心。許多建筑企業(yè)管理層缺乏組織能力,未能為后備人才培養(yǎng)制定科學合理的發(fā)展決策,后備人才在輪崗交流過程中,只有按照自己的計劃學習相關知識,進而影響到人才輪崗交流的效果,致使許多人才流失。

        4.3 市場變化太快

        建筑行業(yè)中存在許多中小型企業(yè),中小型企業(yè)發(fā)展過程中,將更多的精力投入到生產(chǎn)建設中,目的是創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。但是建筑市場發(fā)展速度不斷加快,傳統(tǒng)的施工技術變化較大,中小型企業(yè)為獲得發(fā)展空間,被迫高薪聘請專業(yè)人員,組織和開展工程建設,短時間內(nèi)可以獲得應有的效果,不利于中小型企業(yè)長遠發(fā)展。由于中小型企業(yè)更看重短期利益,受到市場變化速度加快的影響,后備人才培養(yǎng)陷入到發(fā)展困境。

        5 解決建筑企業(yè)后備人才培養(yǎng)問題的對策

        5.1 企業(yè)后備人才理念的傳播

        現(xiàn)階段建筑工程施工過程中,仍需要大量的施工人員,做好施工人員、材料以及設備等管理工作,需要建筑企業(yè)投入更多的精力培養(yǎng)后備人才,將后備人才安排在工程的各個崗位,通過實踐操作提高后備人才的理論水平,針對出現(xiàn)的問題實施解決措施,有助于強化后備人才的實踐操作能力。建筑企業(yè)應積極宣傳培養(yǎng)后備人才的重要性,堅持以人為本的培養(yǎng)理念,應在人才培養(yǎng)良性競爭的環(huán)境,讓更多的人才可以投身到后備人才輪崗交流工作中,加快自身的發(fā)展速度。

        5.2 建立健全企業(yè)后備人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

        建筑企業(yè)應建立后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃,基于輪崗交流模式,讓后備人才在輪崗交流過程中,可以在每個崗位進行學習,通過學習感受建筑企業(yè)的文化和發(fā)展理念,在輪崗交流中增強責任意識、團結協(xié)作意識等,努力提高自身能力,進而滿足各個崗位的工作需求。

        5.3 引進與培養(yǎng)后備人才培養(yǎng)的專業(yè)人員

        在傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式中,均采用師傅帶領徒弟的方式,但是該方式培養(yǎng)人才的效率較低,無法培養(yǎng)出更多的人才。建筑企業(yè)應將引進和培養(yǎng)人才作為主要途徑,讓更多的專業(yè)人才充實到培養(yǎng)隊伍中,借助輪崗交流的方式,一方面擴大人才培養(yǎng)的規(guī)模,另一方面使建筑企業(yè)培養(yǎng)人才的體系更加全面。

        5.4 密切關注員工的職業(yè)需求

        建筑企業(yè)在開展輪崗交流過程中,應密切關注員工的職業(yè)需求,根據(jù)需求充分調(diào)動員工的積極性,避免員工在輪崗交流中出現(xiàn)抵觸情緒,影響到后備人才工作正常的進行。在關注員工需求過程中,建筑企業(yè)領導層應與人員進行交流,通過交流了解人員的想法,結合人員的想法,將人員安排在適合的崗位上,充分挖掘后備人才的潛力,使后備人才可以全面提高綜合素養(yǎng)。

        5.5 建立學習型組織的文化氛圍

        在新形勢下,建筑行業(yè)發(fā)展速度不斷加快,創(chuàng)新技術不斷出現(xiàn),建筑企業(yè)應建立學習型組織文化范圍,要求每名輪崗交流的后備人才,必須組織崗位上的其他人員,對創(chuàng)新技術進行學習,通過學習掌握建筑行業(yè)發(fā)展趨勢,使員工可以在崗位上,既能學習創(chuàng)新技術,還能將創(chuàng)新技術應用在實際工作中,讓每名員工均能獲得成長的空間。

        5.6 做好科學的職業(yè)生涯規(guī)劃

        后備人才的培養(yǎng)應與建筑企業(yè)發(fā)展相互融合,基于建筑企業(yè)的發(fā)展目標,指導后備人才做好科學的職業(yè)生涯規(guī)劃,使每名后備人才在輪崗交流過程中,可以按照生涯規(guī)劃,結合每個崗位要求進行專業(yè)化學習,在學習過程中逐步提升專業(yè)素養(yǎng),以此滿足建筑企業(yè)發(fā)展需求。

        5.7 輪崗交流工作要落到實處

        建筑企業(yè)采用輪崗交流的方式培養(yǎng)后備人才,必須貫穿和落實輪崗交流方針,要求后備人才必須在規(guī)定的時間內(nèi),完成崗位的各項工作,并且由建筑企業(yè)領導層,對后備人才在輪崗交流期間的表現(xiàn)進行評價,通過評價可以使后備人員以及企業(yè)掌握培養(yǎng)效果,并為后續(xù)的培養(yǎng)工作提供參考依據(jù)。

        結 語

        綜上所述,在新形勢背景下,建筑企業(yè)應將培養(yǎng)后備人才作為發(fā)展目標之一,通過后備人才充實企業(yè)的管理隊伍,采用輪崗交流的方式,制定科學合理的培養(yǎng)管理制度,要求每名后備人才,在輪崗交流中嚴格安裝制度開展相關工作,在工作中認真學習崗位知識,積極拓展管理視野,努力豐富管理內(nèi)涵,在不同的崗位掌握各項專項技能,從而滿足建筑企業(yè)發(fā)展需求的同時,實現(xiàn)自身全面發(fā)展的目的。

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