何瑞玲

(中國平煤神馬集團開封東大化工有限公司，河南 開封 475003)

中國平煤神馬集團開封東大化工有限公司(以下簡稱“開封東大”)是老的國有大中型工業(yè)企業(yè)，主要從事：化工產品、化工原料、防腐保溫材料的生產與銷售，氣瓶等容器試壓監(jiān)測，化工產品的研究、開發(fā)、設計等。開封東大的主要產品有燒堿、液氯、氯乙酸、氯化亞砜，兼有鹽酸、泡花堿等20余種無機、有機、精細化工和幾十種化學試劑產品。

2019年，受中國經濟發(fā)展新常態(tài)、中美貿易摩擦、大氣污染攻堅戰(zhàn)等因素影響，氯堿下游需求持續(xù)萎縮，尤其是氧化鋁行業(yè)市場更為慘淡，導致離子膜燒堿銷售困難，下半年燒堿價格一度跌至2 000元/t以下，同比價格下降35%以上，創(chuàng)近3年來售價新低，氯堿企業(yè)整體收益持續(xù)下降。

隨著連續(xù)法氯乙酸新增產能陸續(xù)投放，間歇法氯乙酸產品市場萎縮嚴重，氯乙酸行業(yè)面臨重新洗牌。氯化亞砜市場持續(xù)低迷，部分生產廠家已停產轉產，但市場容量有限，難以給企業(yè)帶來較大增利。因此企業(yè)亟需尋求出路，化解生存壓力。

企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，管理提效只有起點，沒有終點。

班組是企業(yè)管理的基礎單元，是企業(yè)各項目標任務的具體實施者，也是企業(yè)價值的實際創(chuàng)造者。加強班組管理，激發(fā)員工潛能，提升基層管理效率，從而匯聚成企業(yè)管理的合力，是實現企業(yè)增效的關鍵一環(huán)。

1 企業(yè)基層管理狀況分析

多年來，開封東大在安全、環(huán)保、生產、技術、營銷等管理方面做了很多工作，取得一些積極效果，但以往企業(yè)管理側重點在公司層面，基層管理相對薄弱，班組管理相對粗放，存在一些不足。

任務完成重“量”輕“質”。開封東大下達的各項目標，進行任務分解后，基層班組更多注重的是當班工作完成與否，缺乏有效的激勵考核，鮮少關注工作質量、經營效果。

員工參與度較低，尤其是尚未調動基層員工全部潛能。

個人、班組、企業(yè)目標關聯度較低，個人工作目標與企業(yè)經營目標融合度尚需進一步提升。鑒于企業(yè)基礎管理相對薄弱，員工存在“干多干少都一樣”“干好干壞差不多”的懈怠思想，因此立足企業(yè)實際，實現管理重心向基層下沉，尋找基層管理突破點，發(fā)揮班組基礎單元作用，實現企業(yè)增效勢在必行。

2 強化班組管理的突破點

2.1 突出“目標管理”，任務分解，夯實員工主體責任，實現“全員”管理

企業(yè)的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻都必須為了共同的目標?；鶎庸芾淼脑瓌t是：讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，通過班組合作，調和個人目標和共同福祉。圍繞開封東大下達的各項目標任務，各基層單位逐級分解到工段、班組、個人，全員參與管理，強化員工的責任感，發(fā)揮所長，齊抓共管，提高員工參與度、認可度，實現企業(yè)、班組、個人目標的有機結合統(tǒng)一。

2.2 突出“績效考核”，提供生產運行保障，多措并舉，實現“全過程”管理

企業(yè)績效管理要求每項工作必須以達到企業(yè)整體目標為目標。在實現整體目標的前提下，對基層單位充分放權，根據各基層單位承擔的目標任務不同，鼓勵其制定切合實際、各具特色的基層績效考核辦法，通過精準分項考核的約束與激勵，充分調動廣大員工工作積極性，形成事事有目標、件件有落實，人人有考核的管理體系，提升生產運行整體質量和效益。

2.3 實施激勵措施

鼓勵基層員工發(fā)揮聰明才智，積極建言獻策。鼓勵員工開動腦筋，提出節(jié)能降耗、工藝優(yōu)化、提產提質等建議，同時根據增效大小，給予相應獎勵，激發(fā)員工參與管理積極性。

3 加強生產全過程監(jiān)管，通過各具特色的基層績效考核激勵和約束，健全生產過程多項運行保障，提升運行效率

3.1 構建各具特色的基層績效考核辦法，激發(fā)基層管理活力

舉例說明基層單位績效考核體系的建立。

3.1.1 氯化亞砜分廠績效考核辦法

氯化亞砜按工段劃分為汽化、合成中控、精餾。由于氯化亞砜成品、半成品均有統(tǒng)一、固定容器盛裝，投料操作方便計量，故實行以計件工資為主的績效考核辦法。

(1)確定工段績效工資考核額度。為兼顧崗位差距，氯化亞砜分廠剔除崗位工資、年工資后，剩余部分均參與績效工資考核分配。根據各工段工資占比確定相應工段績效工資考核額度。

(2)統(tǒng)計考核結果作為核發(fā)工段績效工資依據。精餾工段目標績效考核統(tǒng)計結果如表1所示。

表1 精餾工段目標績效考核統(tǒng)計結果Table 1 Statistics of performance assessment targets of distillation section

注：10月A、B釜向東、西塔進料：甲班：5.605 t；丙班：2.227 t；乙班：2.227 t；丁班：0.9 t。

汽化工段目標績效考核統(tǒng)計結果如表2所示。

汽化崗位：每通1 t液氯6元，每通1 t液體二氧化硫8元，每卸1車二氧化硫6元。

中控精餾崗位：亞砜每釜120元，攪拌每釜18元，成品取樣每桶6元，成品裝車每車6元，成品1#色每次45元，2#色每次0元，投磺每袋0.6元，亞硫酸鈉總額1 000元，按生產釜數發(fā)放。

包裝崗位：每包1桶成品亞砜3元。

量化考核使得員工目標明確，加強自我控制，從而實現績效考核的合理計酬，鼓勵班組、員工積極提產、提質、降耗，實現增收。

3.1.2 氯乙酸二分廠合成工段績效考核辦法

氯乙酸二分廠為連續(xù)法氯乙酸生產工藝，中間產品不易計量，除包裝工段可量化考核外，其余工段中間過程的操作管控十分重要。隨著液體產品品類的問世，銷售態(tài)勢良好，因此該分廠合成工段采用定額績效，選定關鍵指標考核獎懲。

表2 汽化工段目標績效考核統(tǒng)計結果Table 2 Statistics of performance assessment targets of vaporization section

注：按照核定的計件單價，嚴格獎懲兌現。

氯乙酸二分廠合成工段績效考核辦法如下。

績效工資總額24×800=19 200(元)。

績效考核類別包括產量、質量和消耗?？冃ЧべY的產量占30%，質量占40%，消耗占30%。

績效工資數額分別為：5 760元，7 680元和5 760元。

分項績效考核中有關產量的計算式為：

班組產量÷總產量×5 760。

質量、消耗分別排名：第一、二、三、四名班組各占比40%、30%、20%、10%。

分項考評激勵為：第一、二、三名班組分別獎勵300元、200元、100元。

加班工時獎勵：加班工時經領導簽字后，按照小時定額，月度兌現。

中控指標處罰：加強產品質量管控，工段關鍵中控分析指標合格率低于限額，予以相應處罰。

氯乙酸二分廠合成崗位績效考核辦法，在產量、質量、消耗、工藝指標等方面，均制定了獎懲辦法及行為規(guī)范，號召班組開展勞動競賽，杜絕三違，保質保量完成各項目標任務。

3.2 加強生產的動態(tài)指標監(jiān)控，發(fā)現異常情況及時、準確操作、調整，為系統(tǒng)運行提供工藝、安全、環(huán)保保障

號召各生產崗位，梳理崗位工藝流程，從安全、環(huán)保、工藝等方面出發(fā)，篩選確定重點監(jiān)控項目，嚴格執(zhí)行巡檢制度，通過自查、互查、抽查，保障生產運行各項指標正常。

以氯乙酸一分廠氯化工段為例，篩選確定19個監(jiān)控點位，其中生產工藝8個、質量監(jiān)控2個、消耗管理3個、安全3個、環(huán)保2個、衛(wèi)生1個，各班組將監(jiān)控點位確定負責人、巡檢時間、巡檢頻次，明確工作標準，關鍵指標實行一人巡檢，另一人復檢，班組長不定期抽查、抽檢，同時崗位、技術人員集思廣益，針對異常情況類別及處理方案整理匯總，補充、完善班組成員操作、巡檢規(guī)范，發(fā)現異常，準確判斷，及時處理，把異常指標控制在最短時間，為生產運行提供全方位保障。

3.3 完善計量管理，為精準監(jiān)督考核、精準調控提供客觀依據

氯化亞砜分廠實行核發(fā)產量計件工資初期，運行過程中出現單釜收料量下降的情況。經分析，是個別班組片面追求產量，致使半成品釜、成品釜液位未達到設定要求。分廠及時加裝半成品、成品質量流量計，既能準確記錄當班精餾累計量，又能在線檢測即時流量，也便于分廠綜合監(jiān)控精餾溫度、壓力、回流、收集等關鍵指標和過程節(jié)點的執(zhí)行情況，為生產過程精準調控提供客觀依據。

3.4 加強可量化指標的生產效果評估，把控生產進度、經營效果，及時糾偏，保障生產系統(tǒng)運行效率

對于班組量化考核指標，比如產量、等級品率、消耗等，班組定期將指標實際與計劃進行對比分析，發(fā)現指標偏離，立即查找原因，并制定針對性的措施，及時糾偏，使得指標盡快恢復正常，盡可能減少指標偏差對生產過程的影響，同時為將來操作留下參考依據。

3.5 嚴苛質量標準，增加取樣頻率，提升運行質量

為確保產品質量分析結果的達標，提前把控質量標準，氯化亞砜分廠成立綜合組，由分廠設備員、技術骨干等精干力量組成。每天負責對當班生產的粗品、半成品、成品、外售亞硫酸鈉進行取樣，分析結果與成品出庫化驗結果核對，確保出庫產品質量達標率100%。

分廠專人每天負責統(tǒng)計考核班組質量結果，通報化驗結果，發(fā)現異常，追查原因，尤其是對成品質量，嚴苛管控。開封東大化驗為1#色優(yōu)級品的，分廠根據化驗結果做二次判定，產品中含有低沸物的，產量按八折算，含有高沸物的，分廠判定為2#色，產量按五折算。

3.6 堅持優(yōu)化工藝指標，收窄部分工藝指標范圍，提高產品收率

不斷積累生產經驗，調整工藝指標范圍，進一步優(yōu)化、精細操作，嘗試收窄部分工藝指標，取得良好的提產、降耗效果。例如嘗試將氯化亞砜半成品溫度由74.5 ℃提高至75 ℃后，半成品含量提升了2%，杜絕了產品中低沸物的產生，在提高生產系統(tǒng)收率的前提下，進一步提升了產品質量等級。

3.7 嚴格落實重大危險源底管口檢查，筑牢生產系統(tǒng)安全環(huán)保根基

針對?；髽I(yè)生產特點，強化重大危險源重點監(jiān)控，尤其是罐體、儲槽的前端閥門底管口，一旦出現跑冒滴漏，不僅難以處理，而且后果不堪設想。氯化亞砜分廠實行重點設備底管口檢查記錄制度，列出重點設備檢查表，每周檢查一次，檢查人、責任人雙方簽字確認，實現安全環(huán)保管理關口前，防患于未然。

4 實施合理化建議、科技進步激勵，號召基層員工建言獻策

開封東大提供員工發(fā)揮才干、滿足成就榮譽感的空間。工會開展合理化建議征集活動，班組設置有合理化建議臺賬，工藝優(yōu)化、節(jié)能降耗、提產提質等方面的方法、點子均可入圍。開封東大每年對科技進步、合理化建議等項目進行評選，根據增效情況，給予經濟激勵。鼓勵廣大員工開動腦筋，為企業(yè)發(fā)展積極獻言獻策。2019年企業(yè)共收集合理化建議34條、技術進步項目28項，其中來自生產一線班組28條、22項，獎勵金額近十萬元。

5 強化班組管理實施后，管理提效顯著

5.1 管理重心下沉，使得公司、班組、個人目標有機統(tǒng)一，基層員工的主觀能動性充分發(fā)揮，夯實企業(yè)基層管理

各級目標績效管理體系的構建與實施，使企業(yè)各項目標得到有效分解落實,執(zhí)行力有效提升。開封東大上下齊心協力、真抓實干、苦練內功，形成全員參與管理的聚合力，全過程監(jiān)管，全方位服務，共同為實現企業(yè)目標務實苦干、克難攻堅。

5.2 生產系統(tǒng)實現長周期滿負荷穩(wěn)定運行，企業(yè)產品質量和效益凸顯

5.2.1 牢牢把握產品價格大幅上漲的市場機遇，通過系統(tǒng)優(yōu)化、工藝改進，實現氯化亞砜提產、減虧、增效

2019年通過大小合成反應器并聯改造，提高了氯化亞砜合成生產能力，西塔副釜并聯、尾氣串聯改造等系統(tǒng)優(yōu)化、工藝改進，氯化亞砜產品首次實現雙千目標，氯化亞砜最好單月產量、液氯平均耗用量分別突破1 100 t/月、1 100 kg/h。2019年1—11月氯化亞砜生產9 658.3 t，同比增產29.8%，尤其是下半年抓住氯化亞砜價格上漲30%～40%的有利時機，減少液氯外銷1 500 t，實現產品減虧150萬元。

5.2.2 氯乙酸、氯化亞砜優(yōu)級品率穩(wěn)步提升，企業(yè)贏得了市場美譽度，產品核心競爭力明顯增強

氯乙酸二分廠通過技術攻關，產品質量穩(wěn)居行業(yè)前列，特別是液體氯乙酸產品質量贏得行業(yè)內高度認可，企業(yè)與國內氯乙酸下游品牌用戶達成戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現了液體氯乙酸產品規(guī)模、效益雙增長。截止到2019年11月，液體氯乙酸的銷量同比提升15%，實現產品增利180多萬元。

氯化亞砜通過加強關鍵工藝指標管控，收窄工藝指標范圍、提升優(yōu)級品率質量標準等措施，2019年1—11月氯化亞砜1#色達到96%，同比優(yōu)級品率提升20%以上。產品質量提升徹底擺脫了對低端染料行業(yè)的生存依賴，2020年在大氣污染攻堅戰(zhàn)嚴峻形勢下，亞砜銷往江西、湖北等三氯蔗糖高端客戶，維持了氯堿系統(tǒng)產銷平衡，產品市場抗風險能力逐步提升。

5.3 全面提升班組管理水平，主導產品實現降本增利

通過全員參與管理，全過程有效監(jiān)管，在目標績效考核的激勵和約束下，企業(yè)生產運行穩(wěn)定，氯化亞砜通過產量增長，攤薄經營成本，在主材二氧化硫、硫黃價格趨穩(wěn)的情況下，2019年1—11月氯化亞砜實現降本增利284.4萬元。

氯乙酸通過質量提升、優(yōu)化產品結構、嚴控消耗，剔除主材冰醋酸、醋酐市場價格下降因素，2019年1—11月氯乙酸二分廠實現降本增利456.3萬元。

5.4 “創(chuàng)先爭優(yōu)、團結協作”氛圍濃厚，增強了員工歸屬感、責任感、使命感、榮譽感

班組管理的全員參與、全程監(jiān)管，職工充分體會到：幸福是奮斗出來的，質量效益是干出來的，工資是勞動掙出來的，同時也對“企業(yè)發(fā)展職工共享”集團發(fā)展核心理念有了更加深刻的認識。班組紛紛展開勞動競賽，創(chuàng)新爭優(yōu)、團結協作氛圍濃厚。2019年前11個月基層班組在崗員工人均收入同比增長6.8%。企業(yè)形成干事創(chuàng)業(yè)、風清氣正的洪流，為新廠區(qū)搬遷贏得更多資金和時間，員工的歸屬感、責任感、使命感、榮譽感明顯提升，使得企業(yè)在艱難的市場環(huán)境里員工能夠凝心聚力、溯流而上，全面完成各項經營目標。