施楊

很多企業(yè)都會遇到這樣的窘境：經(jīng)過多年摸爬滾打，企業(yè)在本領(lǐng)域終于站穩(wěn)腳跟。然而，雖然達(dá)到了一定的市場占有率，但隨著所處賽道的逐漸飽和，企業(yè)的發(fā)展空間卻越來越小，增速也慢慢陷入停滯。如何才能突破這層“天花板”？又如何能夠借助其他賽道的力量“彎道超車”完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這些賽道又應(yīng)該如何挑選才能夠與原有業(yè)務(wù)聯(lián)動而不引起“排異”現(xiàn)象？

在細(xì)分賽道壁壘森嚴(yán)的醫(yī)療領(lǐng)域，就有一家企業(yè)，通過戰(zhàn)略調(diào)整并輔以實踐出的“方法論”，成功解答了這一系列難題。

2018年10月10日對于藍(lán)帆醫(yī)療來說是一個重要的日子，歷時609天的“A股史上最大醫(yī)療器械跨國并購案”終于畫下圓滿句號。藍(lán)帆醫(yī)療在耗資近60億元收購新加坡柏盛國際的同時，也為資本市場留下了一則教科書式的經(jīng)典案例。

藍(lán)帆醫(yī)療是何許企業(yè)？普通消費者可能知之甚少，但作為隱形冠軍，藍(lán)帆醫(yī)療在醫(yī)用低值耗材領(lǐng)域卻聲名顯赫。其PVC手套產(chǎn)能和市場占有率均為全球第一，銷售渠道覆蓋110余個國家。2010年，藍(lán)帆醫(yī)療于深交所上市，每年純營收快速增長，至2018年達(dá)到十幾億元。而被并購的柏盛國際則是世界領(lǐng)先的心臟支架研發(fā)、生產(chǎn)及銷售企業(yè)，全球排名第四，僅次于雅培、美敦力和波士頓科學(xué)，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球90多個國家和地區(qū)，全球市場占有率達(dá)到11%。

圖 1 2017～2024年全球醫(yī)療器械市場規(guī)模情況（億美元）

從行業(yè)來看，醫(yī)療器械行業(yè)在全球的市場規(guī)模也逐步呈現(xiàn)上升態(tài)勢（圖1）。而通過對柏盛國際的并購，藍(lán)帆醫(yī)療正式切入高值醫(yī)療器械領(lǐng)域，并與原有主業(yè)務(wù)形成“雙輪驅(qū)動”，實現(xiàn)了從低值醫(yī)療耗材向高值醫(yī)療耗材業(yè)務(wù)延伸和產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略目標(biāo)，完美地實現(xiàn)了“A+X”戰(zhàn)略的落地。并購收官不到一年時間，在隨后的今年8月，藍(lán)帆醫(yī)療又宣布收購瑞士心臟瓣膜研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)New Valve Technology（以下簡稱NVT），擴(kuò)充其心血管領(lǐng)域高值耗材產(chǎn)品線，邁入前景廣闊的微創(chuàng)介入結(jié)構(gòu)性心臟病療法領(lǐng)域。

圖 2 2018年醫(yī)療器械細(xì)分市場占比情況

如今，我們以上帝視角來復(fù)盤藍(lán)帆醫(yī)療的轉(zhuǎn)型之路，簡直可以用“一帆風(fēng)順”來形容。然而，“藍(lán)帆的高層們也不是能夠預(yù)測未來的先知”。在藍(lán)帆醫(yī)療副總裁楊帆眼中，企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定并非輕而易舉、順理成章。試問一家已在某一領(lǐng)域占據(jù)全球市場份額達(dá)22%的企業(yè)為什么需要尋求轉(zhuǎn)型？為何一家扎根低值耗材領(lǐng)域的企業(yè)要并購生產(chǎn)高值耗材的公司？又為何在偌大的醫(yī)療器械行業(yè)，藍(lán)帆會選擇柏盛與心血管領(lǐng)域？

如果仔細(xì)推敲就會發(fā)現(xiàn)，藍(lán)帆醫(yī)療的轉(zhuǎn)型之路并非一句“A+X模式”或“雙輪驅(qū)動”能夠一言以蔽之。“只有了解藍(lán)帆站在決策的十字路口時的‘選擇動機(jī)與‘方法論，才能真正看清其轉(zhuǎn)型背后的‘邏輯核心?！睏罘f。

突破“天花板”

醫(yī)療領(lǐng)域細(xì)分賽道之間技術(shù)壁壘森嚴(yán)，里面的企業(yè)“出不來”，外面的企業(yè)“進(jìn)不去”，從而形成了一道難以逾越的“天花板”。

在醫(yī)療器械行業(yè)，低值耗材與高值耗材共占有整個細(xì)分市場32%的比例（圖2）。而“A+X模式”是藍(lán)帆醫(yī)療制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，即“中低值耗材+高值耗材”的雙輪發(fā)展策略。對于原有的中低值防護(hù)業(yè)務(wù)也就是“A”，保持行業(yè)平均水平以上的增速；“X”則是指通過并購進(jìn)入其他醫(yī)療相關(guān)領(lǐng)域，比如目前以心臟支架為拳頭產(chǎn)品的心腦血管器械業(yè)務(wù)。（圖3）

而“A+X模式”的提出，緣于醫(yī)療行業(yè)的客觀屬性與現(xiàn)狀?！捌鋵崯o論在什么行業(yè)，當(dāng)一條賽道中的某一品牌產(chǎn)品在全球市場份額達(dá)到兩成時，其在本領(lǐng)域的發(fā)展，無論是增長速度還是空間都會開始放緩?！痹跅罘磥恚科湓驘o外乎是因為藍(lán)帆的產(chǎn)品賽道相對單一，而解決辦法則是跨賽道增加產(chǎn)品品類的豐富度。

圖3 2015～2018年中國血管介入器械各細(xì)分領(lǐng)域規(guī)模（億元）

要達(dá)到這一目標(biāo)有兩種路徑：一是跨賽道自主研發(fā)，二是通過并購“彎道超車”。

首先聊聊自主研發(fā)?！搬t(yī)療行業(yè)和其他行業(yè)最不同的地方，就是其本身跨科室和跨領(lǐng)域的壁壘非常高。就像一個病人，得了內(nèi)科的病不會去外科看，因為不同領(lǐng)域的技術(shù)并不互通?！痹跅罘壑?，醫(yī)療領(lǐng)域細(xì)分賽道之間技術(shù)壁壘森嚴(yán)，各賽道的強(qiáng)封閉性導(dǎo)致里面的企業(yè)“出不來”，外面的企業(yè)“進(jìn)不去”，進(jìn)而形成了一道難以逾越的“天花板”。同時，中國的醫(yī)療器械企業(yè)主要市場在國內(nèi)，在與國外巨頭的競爭中總體滲透率低，企業(yè)呈現(xiàn)小、散、亂幾大特點，很難通過自主研發(fā)實現(xiàn)跨界擴(kuò)張。

而縱觀那些解開跨領(lǐng)域壁壘束縛的國際醫(yī)療巨頭，基本都是通過“外延式”的擴(kuò)張實現(xiàn)跨領(lǐng)域的“蝶變”?！八^的外延式擴(kuò)張就是通過并購?fù)瓿杉夹g(shù)壁壘的跨越，借道進(jìn)入其他醫(yī)療領(lǐng)域”楊帆說。與國內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)不同，藍(lán)帆醫(yī)療的中低值防護(hù)產(chǎn)品以海外市場為主，雖也為單線賽道但所在市場的總體規(guī)模與占比較大。眾所周知，中國積聚了全球PVC防護(hù)手套 90%的產(chǎn)能，但主要以中低端產(chǎn)品為主，生產(chǎn)高端醫(yī)療級手套的公司鳳毛麟角。其中，能夠穩(wěn)定生產(chǎn)醫(yī)療級 PVC手套的企業(yè)僅有藍(lán)帆、英科、鴻銳、中紅四家頭部企業(yè)。鴻銳集團(tuán)曾為行業(yè)霸主，但藍(lán)帆登陸資本市場后，產(chǎn)能持續(xù)擴(kuò)張，目前已經(jīng)成為行業(yè)之首，雄厚的實力為后期通過并購實現(xiàn)“A+X模式”提供了良好的基礎(chǔ)。

楊帆認(rèn)為，無論是美敦力還是雅培，這些醫(yī)療巨頭之所以強(qiáng)勢，是由于其通過并購實現(xiàn)跨賽道發(fā)展后產(chǎn)品線繁多，通過這些產(chǎn)品，巨頭們滲透進(jìn)入醫(yī)院各個科室，由此形成巨大的合力，在取得醫(yī)院的信賴后實現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的合作，進(jìn)一步擴(kuò)大各產(chǎn)品在醫(yī)院的采購量。反觀許多高值耗材企業(yè)都僅圍繞一個單品、一項技術(shù)、一條賽道深耕。就算企業(yè)掌握了高值單品的技術(shù)，全球市場總量也只有幾億元，成長乏力。

“這類企業(yè)就特別適合被并購。相應(yīng)的，大企業(yè)需要發(fā)展多產(chǎn)品線，通過并購這些某一領(lǐng)域的單品企業(yè)，快速有效地跨越技術(shù)壁壘，補(bǔ)充產(chǎn)品線?！彼?，并購成為了藍(lán)帆實現(xiàn)“A+X模式”，突破“天花板”可行且有效的方法。

“醫(yī)療器械領(lǐng)域的中低值耗材和高值耗材，彼此間的商業(yè)模式和競爭要素還是存在較大差異的。但是，中低值耗材和高值耗材的商業(yè)模式和抗風(fēng)險能力是非常互補(bǔ)的，越是在政策環(huán)境不明朗、風(fēng)險和機(jī)遇并存的商業(yè)世界中，這種充分分散的業(yè)務(wù)板塊布局和地域布局所帶來的好處，就更加顯而易見?！睏罘劦?。

詳解“方法論”

所謂的“方法論”，就是藍(lán)帆在試水踩坑的過程中結(jié)合自身特點，為助力“A+X模式”而提煉出的并購三大“硬指標(biāo)”。

明確了通過并購實現(xiàn)“A+X模式”策略后，又一個難題浮現(xiàn)在藍(lán)帆醫(yī)療面前：究竟應(yīng)該向哪個賽道跨界發(fā)力呢？“其實早在2014年，藍(lán)帆就開始嘗試往其他醫(yī)療器械領(lǐng)域試水，但轉(zhuǎn)型之路并不是一帆風(fēng)順的，當(dāng)中遇到了很多的挑戰(zhàn)和挫折，我們也在挫折中不斷調(diào)整自己的方法論。”

楊帆提到的“方法論”，就是藍(lán)帆在試水踩坑的過程中結(jié)合自身特點，提煉出的并購三大“硬指標(biāo)”：

第一，綜合篩選，明確心血管、骨科、外科、糖尿等六個發(fā)展空間大、市場較為成熟的細(xì)分領(lǐng)域；

第二，并購標(biāo)的必須是凈利潤規(guī)模在5 000萬以上，行業(yè)排名靠前的平臺型龍頭企業(yè)；

第三，“三觀吻合”，即企業(yè)的管理與價值理念必須一致，決策互補(bǔ)。

實際上，在這幾年的并購過程中，藍(lán)帆經(jīng)歷了中國并購市場泡沫的孕育、膨脹直到破裂，經(jīng)歷了資產(chǎn)荒和資金荒的周期性輪回?！艾F(xiàn)實中，要同時滿足上述三點的企業(yè)可遇不可求?！睏罘f，經(jīng)常有人詢問藍(lán)帆為什么會選擇柏盛國際來切入心血管這個領(lǐng)域?！叭欢聦嵤牵谖覀兛蚨ǖ馁惖乐?，幸運(yùn)地找到了柏盛國際這家符合我們苛刻條件的企業(yè)，而它身處心血管領(lǐng)域，可以說是柏盛國際幫藍(lán)帆作了選擇。”

指標(biāo)一：潛力賽道 “在醫(yī)療器械耗材領(lǐng)域，每個科室里都有自己的高值與低值產(chǎn)品，重點是要從能夠給患者帶來解決方案的角度進(jìn)行篩選。后來我們發(fā)現(xiàn)，腎病科無論是從市場規(guī)模還是耗材類型來說都極具潛力?！睏罘f。

在2014年，藍(lán)帆醫(yī)療決定開始試水當(dāng)時被廣泛看好的腎透析業(yè)務(wù)，并進(jìn)行了一系列投資收購布局。眾所周知，血液透析領(lǐng)域是朝陽行業(yè)，滲透率非常低而且是腎病患者的剛需。據(jù)中國血液凈化病例登記系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，中國的透析患者從2011年的27萬人增加到了2017年的53萬人，短短六年間增長了近100%，2016年我國血液透析市場就已經(jīng)達(dá)到了335億元的規(guī)模。

腎透析的“天花板”雖然很高，但藍(lán)帆醫(yī)療卻還是在短短的兩年時間內(nèi)實現(xiàn)了180度大轉(zhuǎn)彎，迅猛完成了幾乎全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，以及干干凈凈的退出。“現(xiàn)在看來最主要的問題有兩個：一是藍(lán)帆進(jìn)入腎透析賽道的時間有點早，受政策限制，很多資源無法打通；二是選擇并購的企業(yè)并非所在領(lǐng)域的頭部?！?/p>

楊帆介紹，最初藍(lán)帆計劃從人工腎到上游高端材料實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，但實際運(yùn)作下來發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)業(yè)要從透析中心開始做，產(chǎn)品只是作為耗材銷售，而在腎透析中心的準(zhǔn)入上，除了此前的試點企業(yè)，國家一直沒放開腎透析中心的時間表?！八{(lán)帆的初衷是想通過透析中心的連鎖為患者提供治療。透析中心是大量腎透析耗材的集中使用點，如果透析中心連鎖鋪開，就將深度挖掘潛在市場，形成巨大的規(guī)模效應(yīng)?！比欢?，由于政策限制，市場開放尚遙遙無期，在這個時候，藍(lán)帆醫(yī)療充分顯示出了民營企業(yè)決策的果決，快速地退出了。

另一方面，藍(lán)帆醫(yī)療選擇的標(biāo)的企業(yè)并不是行業(yè)的頭部領(lǐng)軍?！斑@家企業(yè)是單純的研發(fā)技術(shù)型公司，有很好的技術(shù)和產(chǎn)品但是尚沒建成完善的渠道，難以快速形成規(guī)模效益。這對我們來說是一個教訓(xùn)”。楊帆說。

第一次布局血透賽道小試牛刀的經(jīng)驗與教訓(xùn)，讓藍(lán)帆醫(yī)療對并購的形勢與賽道選擇更加清醒。楊帆坦言：“除了要考慮行業(yè)的‘天花板之外，其市場成熟度也尤為重要?！痹诩皶r修正戰(zhàn)略后，藍(lán)帆精心篩選了以心內(nèi)科、骨科、糖尿等不僅發(fā)展空間大，而且市場較為成熟的賽道作為目標(biāo)領(lǐng)域。（表1）

表 1 2017年全球醫(yī)療器械細(xì)分市場銷售額情況

指標(biāo)二：技術(shù)平臺 確定賽道范圍后，藍(lán)帆就要在其中尋找合適的標(biāo)的企業(yè)。在吸取之前腎透析領(lǐng)域的經(jīng)驗后，藍(lán)帆意識到，選擇的標(biāo)的企業(yè)必須同時滿足技術(shù)型與頭部平臺型兩種特質(zhì)。楊帆認(rèn)為，要在醫(yī)療器械耗材領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)商業(yè)化，銷售與渠道是核心，技術(shù)和產(chǎn)品是靈魂?！耙驗獒t(yī)療就是臨床、就是效果，就是要能使病人受益。所以醫(yī)院與病人的選擇標(biāo)準(zhǔn)是非常唯一的，也就是說一個好產(chǎn)品必須要有技術(shù)支撐。”

“如果企業(yè)沒有一個強(qiáng)大的技術(shù)靈魂，那么創(chuàng)新力就會停滯。而醫(yī)療行業(yè)是一個很容易讓你躺在功勞簿上，最后一躺不起的行業(yè)?！睏罘榻B，醫(yī)療產(chǎn)品的研發(fā)要經(jīng)過調(diào)研立項、產(chǎn)品研發(fā)、臨床測試、觀察追蹤、形成報告、審核獲批、工廠生產(chǎn)等諸多環(huán)節(jié)。在投入大量人力、時間、金錢之后，最短也需要五到八年才能完成從立項到投放市場的整套流程。也正因此，醫(yī)療領(lǐng)域賽道之間的技術(shù)壁壘才會如此之高。如果一家企業(yè)沒有技術(shù)創(chuàng)新的支撐，總想著“吃老本”，就很容易被市場拋棄。

另一方面，“除了要有技術(shù)，我們還要選擇所處領(lǐng)域的頭部企業(yè)?！痹跅罘壑?，這類企業(yè)無論是在技術(shù)層面還是銷售網(wǎng)絡(luò)的搭建方面都非常成熟，具備行業(yè)平臺型企業(yè)的特質(zhì)，并購之后能更好地實現(xiàn)“1+1>2”的內(nèi)延式增長。而這也正是藍(lán)帆醫(yī)療選擇柏盛國際作為標(biāo)的公司的主要原因之一。

柏盛國際在心臟支架研發(fā)、生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位，在技術(shù)及營銷網(wǎng)絡(luò)方面具有明顯優(yōu)勢。楊帆介紹，在中國市場，柏盛國際憑借早期的EXCEL支架—全球首個可降解聚合物藥物洗脫支架（DES），依靠自有銷售渠道就達(dá)到了20%的市場占有率，Excel也成為了累計服務(wù)患者最多的單品。2017年，其推出的新一代生物可降解涂層藥物洗脫支架（BP-DES）EXCROSSAL心躍支架成功上市，在安全性和有效性方面得到進(jìn)一步提升。

“準(zhǔn)確地說，柏盛國際已經(jīng)是一家平臺型公司了，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售，柏盛國際不僅有著完整的平臺，而且有杰出的行業(yè)地位。世界上主流的心臟支架公司里，柏盛國際是極少數(shù)沒有任何技術(shù)專利購買，全部通過自主研發(fā)掌握所有心臟支架技術(shù)的企業(yè)?！睏罘f。

未來，柏盛國際還以心臟支架產(chǎn)品為依托，不斷開發(fā)PCI配件、藥物球囊、結(jié)構(gòu)性心臟病的相關(guān)系列產(chǎn)品，來擴(kuò)充豐富的產(chǎn)品線。同時，在并購?fù)瓿珊螅{(lán)帆醫(yī)療與柏盛國際進(jìn)行優(yōu)勢整合。在生產(chǎn)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)降本增效方面，憑借藍(lán)帆醫(yī)療在淄博、威海的兩個生產(chǎn)基地，柏盛國際的支架切割、原材料加工等前端工序及部分研發(fā)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)將逐步向中國轉(zhuǎn)移，降低成本；在強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)方面，柏盛國際的研發(fā)優(yōu)勢將帶動藍(lán)帆醫(yī)療技術(shù)升級，向中低值耗材高附加值產(chǎn)品延伸，實現(xiàn)“1+1>2”的內(nèi)延式的增長。

指標(biāo)三：“三觀”一致 就像兩種血型無法相融，如果兩家企業(yè)“三觀不合”，就算強(qiáng)行并購，也無法實現(xiàn)“A+X雙輪驅(qū)動”的最終目的。在藍(lán)帆的三項“硬指標(biāo)”中，標(biāo)的企業(yè)的價值理念與藍(lán)帆是否相符？發(fā)展理念是否一致？戰(zhàn)略決策能否優(yōu)化形成合力？這三大問題是藍(lán)帆對標(biāo)的企業(yè)的“三觀”進(jìn)行檢驗的標(biāo)準(zhǔn)。

在價值理念方面，楊帆坦言：“傳統(tǒng)企業(yè)對平臺化與國際化的認(rèn)知存在很大偏差。擁有國際格局是一家本土企業(yè)做大做強(qiáng)的根基，而這一點藍(lán)帆醫(yī)療做得非常好?！?作為一家地處山東、從事低值耗材手套業(yè)務(wù)、60億市值的上市公司，藍(lán)帆最初實則并未進(jìn)入對方的法眼。但當(dāng)藍(lán)帆醫(yī)療團(tuán)隊第一次去做現(xiàn)場考察，時任柏盛國際首席財務(wù)官的楊帆感覺，藍(lán)帆醫(yī)療團(tuán)隊“和接觸過的其他上市公司不一樣”。與其他接觸柏盛國際，想要拆分并購其中國區(qū)業(yè)務(wù)的公司不同，藍(lán)帆醫(yī)療看到了保持柏盛國際全球化的運(yùn)營架構(gòu)才具備平臺型公司的價值。

在發(fā)展理念方面，藍(lán)帆始終保持“盡可能吸納能夠令藍(lán)帆突破賽道瓶頸的人才與資源”的開放理念。這種理念來源于藍(lán)帆初始的基因。與很多民營企業(yè)不同，藍(lán)帆醫(yī)療從一開始就沒走家長制或者家族制的模式。從創(chuàng)辦之日起，藍(lán)帆就前瞻性地聘請了擁有證券從業(yè)資格的律師設(shè)計了法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范運(yùn)作。

在戰(zhàn)略決策方面，理念的互通與管理層的融合，為藍(lán)帆與柏盛在戰(zhàn)略決策方面的聯(lián)動起到互補(bǔ)的作用。柏盛國際是上市時間較長的新加坡公司，在管理與決策方面早已經(jīng)過渡到由職業(yè)經(jīng)理人來打理的階段，同時呈現(xiàn)出股權(quán)與決策權(quán)分散的特點。雖然這一特點特別有利于并購整合，但這樣的體制卻在面臨戰(zhàn)略決策時成為一大短板。

實際上，在未被藍(lán)帆醫(yī)療并購以前，以柏盛國際10億美元的估值、年收入在3億美元左右的規(guī)模來看，如果想進(jìn)一步推動產(chǎn)品創(chuàng)新、制定公司發(fā)展戰(zhàn)略還是很挑戰(zhàn)的。在楊帆看來，從前的柏盛要推動一個上億元的研發(fā)項目困難極大?！跋衩蓝亓蜓排噙@樣的巨頭，一億元的研發(fā)項目一口氣可以投十個，有兩個成功就開花結(jié)果，收回投資。但以柏盛的體量，項目選擇和決策就面臨巨大的瓶頸了。有限的投入放在哪個籃子里至關(guān)重要?！绷硪环矫妫瑢τ诜稚⒌墓蓶|而言，當(dāng)企業(yè)的投資占到總資產(chǎn)的5%到10%時，決策還相對容易，但如果超出這個范圍，對股東們而言就很難達(dá)成統(tǒng)一。

然而，藍(lán)帆并購之后，柏盛不僅背靠藍(lán)帆獲得充足的資金與研發(fā)支持，在決策層面，藍(lán)帆作為柏盛幾乎100%的控股股東，將此前分散的決策權(quán)進(jìn)行收歸，如此一來在制定與實施戰(zhàn)略時也將更為順暢。為擴(kuò)大在心血管醫(yī)療器械產(chǎn)品領(lǐng)域的產(chǎn)品線，藍(lán)帆借助柏盛國際的全球渠道實現(xiàn)快速上量，高效推動NVT旗下TAVR（經(jīng)導(dǎo)管介入主動脈瓣膜置換系統(tǒng)）產(chǎn)品在中國的落地發(fā)展。由此，藍(lán)帆醫(yī)療在心血管領(lǐng)域的布局日趨明晰，從2018年完成并購到今天才短短一年的時間，藍(lán)帆醫(yī)療已利用柏盛國際的平臺與資源成功進(jìn)入了冠脈介入、心衰、結(jié)構(gòu)性心臟病三大黃金賽道，同時美國研發(fā)中心、上海研發(fā)中心也已快速搭建起來，在完善產(chǎn)業(yè)布局的同時，強(qiáng)化新產(chǎn)品研發(fā)?！皡f(xié)同作戰(zhàn)”令藍(lán)帆迅速在心血管領(lǐng)域進(jìn)一步夯實根基，不僅強(qiáng)化了當(dāng)下的經(jīng)營局面，同時很好地兼顧了中長期的持續(xù)發(fā)展，而與三觀一致形成的決策聯(lián)動有著密切的聯(lián)系。

在完成對柏盛國際的收購后，開啟“A+X模式”的藍(lán)帆醫(yī)療在其隨即發(fā)布的三季報中給投資者交出了一份可喜的成績單。財報顯示，2018年，藍(lán)帆前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入17.9億元、同比增長55%；凈利潤2.6億元、同比增長64%。2018年第三季度單季實現(xiàn)收入8.3億元、同比增長119%；凈利潤1.1億元、同比增長102%。

而就在并購柏盛國際一年后，藍(lán)帆就將NVT收入囊中。在賽道方面，通過并購，藍(lán)帆醫(yī)療進(jìn)一步擴(kuò)充了其心血管領(lǐng)域高值耗材產(chǎn)品線。2018年，TAVR產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的市場規(guī)模達(dá)35億美元，隨著人口老齡化加劇，預(yù)計到2024年或可達(dá)70億美元，年均復(fù)合增長率達(dá)到12%，市場前景廣闊。

技術(shù)平臺方面，藍(lán)帆醫(yī)療在完成收購后，將成為繼愛德華生命科學(xué)、美敦力、波士頓科學(xué)和雅培后，擁有TAVR產(chǎn)品技術(shù)CE認(rèn)證的全球第五家企業(yè)。同時，依托在中國的制造優(yōu)勢，藍(lán)帆計劃將NVT人工成本較高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至中國，以在市場上獲取成本優(yōu)勢。在“三觀”的契合度上，以技術(shù)起家的NVT將背靠藍(lán)帆，在0到1的基礎(chǔ)上完成企業(yè)從1到N的晉階，藍(lán)帆則憑借在心血管領(lǐng)域搭建的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道，逐步將TAVR產(chǎn)品與柏盛國際旗下心血管領(lǐng)域的耗材產(chǎn)品組成戰(zhàn)略合力，由此邁入前景廣闊的微創(chuàng)介入結(jié)構(gòu)性心臟病療法領(lǐng)域。

“如今，資本市場已將藍(lán)帆醫(yī)療稱為‘醫(yī)療器械領(lǐng)域的新星。而藍(lán)帆的理想，是成為以中國為中心，面向全球的跨國醫(yī)療器械平臺型公司?！?實踐證明，在“方法論”三項“硬指標(biāo)”的衡量下，藍(lán)帆的并購開始“快速復(fù)制”且愈發(fā)順利。楊帆坦言：“這套根據(jù)當(dāng)下行業(yè)環(huán)境與自身特點所總結(jié)出的并購‘方法論，無疑讓藍(lán)帆離自己的夢想又進(jìn)了一步。”