辛文龍

（一汽出行科技有限公司，吉林 長(zhǎng)春 130000）

1 大量應(yīng)收賬款掛賬對(duì)企業(yè)帶來(lái)的不利影響

1）大量資金被占用，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。因工程建設(shè)周期、決算流程時(shí)間較長(zhǎng)的特點(diǎn)造成了企業(yè)墊付大量的工程費(fèi)用并占據(jù)了自身資金流，而大量資金被長(zhǎng)期占用除了需要耗費(fèi)人力、物力進(jìn)行管理外更造成機(jī)會(huì)成本的增加。此外由于銀行貸款額度有限，外部籌集資金的難度越來(lái)越大且成本較高，在企業(yè)資金有限的情況下施工項(xiàng)目組的生產(chǎn)資金需求得不到一一滿(mǎn)足，進(jìn)而又影響了企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

2）無(wú)法及時(shí)、足額回款，造成應(yīng)付賬款劇增。由于無(wú)法及時(shí)、足額收回工程款，企業(yè)無(wú)力支付供應(yīng)商勞務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)，大量的應(yīng)付賬款長(zhǎng)期掛賬、不支付有損于公司長(zhǎng)期樹(shù)立起來(lái)的信譽(yù)，影響今后與供應(yīng)商的合作關(guān)系，同時(shí)也會(huì)造成供應(yīng)商資金鏈斷裂、生存困難，無(wú)法保質(zhì)保量的完成有關(guān)材料及勞務(wù)供應(yīng)。此外，應(yīng)付賬款過(guò)多，造成公司短期償債壓力加大，不利于公司合理安排資金使用，并帶來(lái)一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3）壞賬風(fēng)險(xiǎn)增大，造成利潤(rùn)率下滑。雖然建設(shè)方主要集中于三大運(yùn)營(yíng)商及知名的設(shè)備廠(chǎng)商，客戶(hù)實(shí)力雄厚、信譽(yù)較好，但是壞賬風(fēng)險(xiǎn)依然存在。當(dāng)前建設(shè)方?jīng)Q算流程普遍時(shí)間較長(zhǎng)，一旦疏于管理、建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)、付款政策、審計(jì)流程等事項(xiàng)出現(xiàn)變更很可能造成長(zhǎng)期拖欠工程款，并超過(guò)法律訴訟時(shí)效，回款工作將難上加難，進(jìn)而形成壞賬損失，造成利潤(rùn)率下滑。此外，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，企業(yè)必須按照應(yīng)收賬款余額計(jì)提至少5%比例的壞賬準(zhǔn)備資金，這無(wú)疑將使管理費(fèi)用的劇增并吞噬利潤(rùn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)虧損。

2 大量應(yīng)收賬款掛賬形成原因分析

在賒銷(xiāo)加大后，造成大量應(yīng)收賬款掛賬的主要原因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)應(yīng)收賬款管理不到位，具體表現(xiàn)為：

1）對(duì)基層施工單位業(yè)績(jī)考核以收入、利潤(rùn)為導(dǎo)向。目前通信施工企業(yè)對(duì)基層施工單位的業(yè)績(jī)考核主要以收入、利潤(rùn)為依據(jù)，長(zhǎng)此以往造成基層施工單位管理人員“資金”價(jià)值意識(shí)單薄，即普遍認(rèn)為只要全年完成收入、利潤(rùn)指標(biāo)即大功告成，便可以向領(lǐng)導(dǎo)交差，而往往忽視了日常的應(yīng)收賬款的管理工作。

2）缺少有效的管理人員激勵(lì)、考核機(jī)制。在目前的實(shí)際工作中，大多數(shù)通信施工企業(yè)對(duì)基層施工單位績(jī)效考核往往是對(duì)整體經(jīng)營(yíng)的考核而缺少對(duì)應(yīng)收賬款相關(guān)管理人員的考核，造成了應(yīng)收賬款管理難以得到管理人員足夠的重視，管理部門(mén)制定的管控措施難以得到有效執(zhí)行。

3）應(yīng)收賬款管理職責(zé)不清晰。通信施工企業(yè)應(yīng)收賬款的管理部門(mén)通常包含財(cái)務(wù)部、工程管理部、基層施工單位，三者之間的工作既有獨(dú)立部分也有相互交差部分，一個(gè)工程從招投標(biāo)到?jīng)Q算、回款要經(jīng)歷多個(gè)流程、多個(gè)部門(mén)間的工作銜接，一旦相關(guān)人員管理部門(mén)的崗位職責(zé)不夠清晰、明確很可能會(huì)造成應(yīng)收賬款管理過(guò)程中出現(xiàn)互相推諉、監(jiān)管真空，并導(dǎo)致回款工作進(jìn)入停滯狀態(tài)難以繼續(xù)推進(jìn)。

4）工程項(xiàng)目管理平臺(tái)功能不完善。在前期工程項(xiàng)目平臺(tái)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)并未將應(yīng)收賬款管理作為一個(gè)單獨(dú)的“模塊”進(jìn)行細(xì)化、開(kāi)發(fā)，然而隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷提升，原有工程項(xiàng)目平臺(tái)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足日常應(yīng)收賬款管控需要，企業(yè)管理部門(mén)在與基層施工單位溝通過(guò)程因缺少相應(yīng)的信息共享平臺(tái)作為支撐，導(dǎo)致兩者之間的信息傳遞不一致、不對(duì)稱(chēng)，給應(yīng)收賬款的管理增加了難度。

5）缺少工程回款與資金使用聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在基層施工單位日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金的使用通常是收支兩條線(xiàn)，即工程回款與資金使用上缺少關(guān)聯(lián)，加上基層施工單位負(fù)責(zé)人在對(duì)內(nèi)部資金使用的過(guò)程中缺少籌劃意識(shí)，常常出現(xiàn)入不敷出的情況，并給企業(yè)資金管理帶來(lái)了巨大的壓力。

3 應(yīng)收賬款及資金管理的措施

1）建立以“收入、利潤(rùn)、回款”并重的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。通信施工企業(yè)在今后的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中應(yīng)改變單純以“收入、成本、利潤(rùn)”為中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核依據(jù)，而應(yīng)將“回款率”這一指標(biāo)納入基層施工單位的業(yè)績(jī)考核范圍中，并逐漸加大這一指標(biāo)所占權(quán)重，引導(dǎo)基層施工單位管理人員由過(guò)去只重收入、利潤(rùn)指標(biāo)的完成向“收入、利潤(rùn)、回款”都要一手抓的思維進(jìn)行轉(zhuǎn)變，通過(guò)思維引導(dǎo)的形式將“現(xiàn)金為王”的理念傳播到每一名管理人員。

2）將應(yīng)收賬款管理能力納入人事考核范圍內(nèi)。資金流是否順暢、充足事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)命脈，處于通信施工企業(yè)發(fā)展首要地位，因此應(yīng)將應(yīng)收賬款管理能力納入基層施工單位管理人員考核范圍內(nèi)，作為管理人員績(jī)效考評(píng)、崗位晉升的重要依據(jù)，并對(duì)于各項(xiàng)考核指標(biāo)完成較差、經(jīng)過(guò)考察認(rèn)為不具備相應(yīng)管理能力的管理人員給予調(diào)崗或降崗，而對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)、管理能力較強(qiáng)的優(yōu)秀的管理人員給予相應(yīng)的崗位提升，為優(yōu)秀的管理人員提供施展才華的機(jī)會(huì)。

3）明確應(yīng)收賬款管理責(zé)任。組織相關(guān)管理部門(mén)梳理現(xiàn)有應(yīng)收賬款管理流程、針對(duì)每一項(xiàng)工作所涉及的部門(mén)制定明確的、嚴(yán)密的崗位職責(zé)，力爭(zhēng)將應(yīng)收賬款的各項(xiàng)管理工作做到無(wú)縫對(duì)接，同時(shí)對(duì)應(yīng)收賬款管理實(shí)行“責(zé)任制”，即基層施工單位負(fù)責(zé)人為應(yīng)收賬款管理第一責(zé)任人，承擔(dān)“回款率”考核指標(biāo)，第一責(zé)任人應(yīng)根據(jù)企業(yè)應(yīng)收賬款相關(guān)業(yè)務(wù)流程及要求制定更為細(xì)致的內(nèi)部應(yīng)收賬款管控方案，并監(jiān)督、落實(shí)到分公司相關(guān)主管人員上。

4）進(jìn)一步完善工程項(xiàng)目管理平臺(tái)應(yīng)收賬款管理功能。進(jìn)一步調(diào)研管理部門(mén)及基層施工單位在應(yīng)收賬款管理過(guò)程中的各項(xiàng)需求，細(xì)化各個(gè)管理流程并加大對(duì)工程項(xiàng)目管理平臺(tái)的投入，使其能成為企業(yè)管理部門(mén)與基層施工單位信息共享、數(shù)據(jù)交流的平臺(tái)，通過(guò)系統(tǒng)化、智能化的管理手段做到應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)更新及時(shí)、準(zhǔn)確，隨時(shí)提取相關(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、制定相應(yīng)管控方案。

5）建立工程回款與資金使用聯(lián)動(dòng)機(jī)制。以項(xiàng)目部為單位，項(xiàng)目資金區(qū)分運(yùn)營(yíng)資金和施工資金額度，運(yùn)營(yíng)資金額度主要滿(mǎn)足項(xiàng)目部辦公、房租、管理人員工資等基本需要，以預(yù)算額度為上限，據(jù)實(shí)支付；施工資金額度以收定支，根據(jù)項(xiàng)目全年預(yù)算完成進(jìn)度安排資金額度，初期可安排一定額度初始資金，后期資金額度分配需要根據(jù)項(xiàng)目回款情況進(jìn)行分配。如項(xiàng)目部因回款不及時(shí)，無(wú)法滿(mǎn)足資金需要的，可通過(guò)“內(nèi)部借款”的形式籌集資金，并按使用資金額度和時(shí)間計(jì)算“資金使用成本”扣減公司考核收入，通過(guò)建立工程回款與資金使用聯(lián)動(dòng)機(jī)制來(lái)調(diào)節(jié)、控制企業(yè)的資金使用安排，迫使基礎(chǔ)項(xiàng)目部重視應(yīng)收賬款回款工作，加強(qiáng)各自資金管理能力。

4 結(jié)論

綜上所述，大量應(yīng)收賬款掛賬已經(jīng)成為擺在各個(gè)通信施工企業(yè)面前的一道難題，不但給企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金壓力、影響企業(yè)的正常發(fā)展，也潛伏著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此只有充分認(rèn)識(shí)到應(yīng)收賬款產(chǎn)生的原因、建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變管理人員思維、明確應(yīng)收賬款管理責(zé)任，同時(shí)建立工程回款與資金使用的聯(lián)動(dòng)機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的應(yīng)收賬款管理能力的目標(biāo)。